Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática

Make it real!
beyond
budgeting

>
transformation
network.

Liderando com Metas Flexíveis –
“Beyond Budgeting” na Prática.
Um guia para a revolução do desempenho

Niels Pflaeging Valéria Junqueira
BBTN & MetaManagement Group BBTN
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos
19.08.2008

beyond
budgeting

>
transformation
network.

“Melhor Livro
ano”
de Gestão do many)
es Ger
(Financial Tim
no
Lançamento
08!
Brasil em 20

Niels Pflaeging Valéria Junqueira
BBTN & MetaManagement Group BBTN
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos
19.08.2008

O que é que estas empresas tem em comum?

Linha aérea, Serviços engenh.,
Tecnologia,
Industria,
EUA Brasil
EUA
EUA
Varejo,
Serviços, Suécia
Suíça
• Inovadores: Crise da empresa ou da
industria causaram mudança
Banco, Serviços,
• Exóticos: Modelo único de liderança
Suécia Austrália
• Alto desempenho: Sucesso excepcional
frente a concorrência
Industria, Industria,
O fator chave do sucesso é a coerência dos
EUA Japão
respectivos modelos de gestão!

Varejo,
Suécia
Varejo,
Alemanha
Varejo,
Energia, Industria, Serviços,
Alemanha
EUA EUA Brasil
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved
3

O mundo mudou:
Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade

alta
A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança:
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!

Todos são importantes
hoje em dia!
Fatores críticos
Características de sucesso (FCS)
Dinâmica
1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas
e
2. Ciclos de vida curtos - Inovação
complexidade
3. Preços em declínio - Excelência operacional
Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
• Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva
• Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético
• Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada
financeiras altas de valor superior
• Empregadores exigentes
• Resultados “gerenciados”
baixa

A maior parte das organizações 1990 um2000
aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030
de
1890 1980 2020
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
4

5

6

A nossa viagem desde 1998,
no movimento internacional de “Beyond Budgeting”

Além dos orçamentos (1998-2002)
Além do comando e controle (2003-2007)
Além da mudança incremental (2008-)

…

7

Uma marca nova. Uma rede nova.

Make it real!

A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão!

8

O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências: Prática:
Pensadores lideres Líderes de industrias
• Stafford Beer
• Margareth Wheatley
(selecionados) (selecionados)
• Niklas Luhmann
• Kevin Kelly
• Ross Ashby
• Joseph Bragdon
• …
• Douglas McGregor
Teorias de
• Chris Argyris
Indústria
complexidade
• Jeffrey Pfeffer
• Reinhard Sprenger
• Stephen Covey
Ciências
• Howard Gardner
sociais & RH Varejo
• Viktor Frankl
• …

• Peter Drucker Liderança & Serviços
• Tom Peters
Mudança
• Charles Handy
• John Kotter
• Peter Senge Estratégia & Governo
• Thomas Davenport Gestão de & ONGs
• Peter Block
Desempenho
• …
• Charles Horngren • Cidade de Curitiba
• Henry Mintzberg • Sight Savers International
• Gary Hamel
• Jeremy Hope
• Michael Hammer
• Thomas Johnson
• …

9

10

11

Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas

“comando e controle“

• Centralizado demais
• Hierárquico demais
• Funcionalmente dividido demais
• Burocrático demais
• Focado demais em controle
• Voltado para dentro demais
• Lento demais
• Desmotivador demais
• ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
From
12

Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente

Periferia
Mer
ca do
Centro

Decisão
Informação

Comando

“Gestão“ centralizadora
desmorona
Impulso
Reação
em ambientes cada vez
mais dinâmicos.

Source: Gerhard Wohland
13

O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

Modelo tradicional Modelo novo
(hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada)

Mudando
liderança e
estrutura
organizacional

• “Chefes” mandam! • “O mercado” manda!
• De cima para baixo • De fora para dentro,
“comando e controle” “sentir e responder”
• Altos executivos • Equipes na interface com o
está sempre no poder cliente estão no poder
• Liderança centralizada • “Liderança devolvida”
14

Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.

“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar
processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são
as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da
natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis

15

vs.
Douglas McGregor

16
16

O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo
mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana.

Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Atitude – As pessoas não gostam de Atitude – As pessoas precisam trabalhar e
trabalhar, consideram o trabalho chato e o querem se interessar pelo trabalho. Nas
evitarão dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.
.
Direção – As pessoas precisam ser forçadas Direção –
ou subornadas para desenvolver o devido As pessoas se auto-direcionam frente a um
esforço. objetivo que aceitam.

Responsabilidade – As pessoas preferem Responsabilidade – As pessoas buscarão e
ser direcionadas, em vez de aceitar respon- aceitarão responsabilidade, sob as
sabilidade – que evitam dentro do possível. circunstancias certas.

Motivação – As pessoas são motivadas Motivação – Nas condiciones certas, as
principalmente pelo dinheiro e tem medo pessoas são motivadas pelo desejo de
referente á segurança do seu trabalho. realizar o seu próprio potencial.

Criatividade – A maioria das pessoas tem Criatividade – Criatividade e capacidade de
pouca criatividade – exceto quando se trata inovar são amplamente distribuídas e muito
de evitar circunavegar regras de gestão. pouco aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

17

Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“
(Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores
empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de
porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano
consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se
tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições
de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num
ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação
e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades
continua sendo a chave para nosso sucesso.“
18

19

Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo

Princípios Faça isso! Não isso!
Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais
Clientes e
responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Liderança

Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual
Desempenho
6 princípios de
e liberdade Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
liderança „devolvida“
Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam.
Governança e
transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber
Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
Metas e
recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas
6 princípios de
Processos

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down
Planejamento processos adaptáveis
e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo
de gestão
Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament.
Recursos
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.

20

Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

Baixo grau de
descentralização/
Estagnação
Fase de
Empowerment.
Diferenciação no modelo taylorista
Contratos fixos de
desempenho no modelo
centralizado, burocrático e
hierárquico.
Desalinhado com
os fatores críticos
Transformação
Burocratização
de sucesso!
a través de devolução radical e
e diferenciação funcional,
descentralização, impulsionado por
devido ao crescimento
crise, pressão de mercados, novos
e a aplicação de princípios
valores e princípios
Alto grau de “tayloristas“
descentralização
/ Empowerment.
“Contrato relativo
Aprofundamento
Sustentação da cultura
de desempenho“
do modelo
de empowerment e confiança,
no modelo
Fase de Fase de
empreendedor,
descentralizado,
a pesar do crescimento
Pioneirismo Integração
descentralizado:
alinhado com o
dramático, – baseado em
Alinhado com
ambiente
os fatores críti- valores e cultura fortes
cos de sucesso!

Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging

21

Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário
que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção.

22
22
22

Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.

A mais importante meta no
Grupo Handelsbanken:
“Return on equity maior
que a média dos bancos
comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical,
que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
• Mais baixo custo
Alexander V Dokukin

Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

23

Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken

Princípios Clientes

Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
600 gerentes de filiais
gerenciadas, com responsabilidade
(Profit Centers)
completa por resultados dos clientes

Liberdade e
Sistemas de
capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de
informação
regionais
Cultura de “vencer”, combinada informação
gerencial rápidos
(Invest Centers)
como liberdade e capacidade de agir gerencial rápidos
eeabertos
abertos
Governança e
CEO
transparência
Empresas de
Moldagem para a tomada de produtos,
decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.
claramente definidos + transparência

Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
24

Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
“Cascata estratégica”
Banco com banco
Banco com banco
Return on Equity (RoE) Região com região
Return on Equity (RoE) Região com região
Princípios
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
2. Banco JJ 24%1. Filial com filial
2. Banco 24%1. Região A 38%
Região A 38% Custo/receita etc.
Custo/receita etc.
3. Banco I I 20%2.
3. Banco 20%2. Região CC 27%
Metas e recompensas Região 27%
4. Banco BB 18%3. 18%3. Região H 20%1.
Região H 20%1. Filial JJ 28%
4. Banco
relativas Filial 28%
5. Banco EE 15%4. 15%4. Região B 17%2.
Região B 17%2. Filial D
Filial D 32%
5. Banco 32%
6. Banco FF 13%5. 3. Filial EE 37%
13%5. Região FF 15% 3.
6. Banco Filial 37%
Região 15%
Planejamento e
Região EE 12%4.
12%4. Filial A
Filial A 39%
7. Banco CC 12%6. 39%
7. Banco 12%6. Região
controle contínuo
Região JJ 10%5.
10%5. Filial I I 41%
8. Banco H 10%7. Filial 41%
8. Banco H 10%7. Região
8. Região I I 7% 6.
7% 6. Filial FF 45%
9. Banco GG 8% 8. Filial 45%
Região
9. Banco 8%
Recursos conforme de- 9. Região G 6% 7.
Região G 6% 7. Filial CC 54%
10. Banco AA (2%)9. Filial 54%
10. Banco (2%)
manda/coordenação 10. Região D (5%)8.
10. Região D (5%)8. Filial G
Filial G 65%65%
dinâmica 9.
9. Filial H
Filial H 72%72%
10. Filial B
10. Filial B 87% 87%
Contribuição de valor

Resultando em baixo custo operacional!
25

Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos

Matriz/Região
Matriz/Região

Filial compra serviços
através de mercado interno

Recursos Demanda do
Recursos Demanda do
Filial
Filial
(RH, TI, etc.) cliente
(RH, TI, etc.) cliente

Filial responsabilizada
Filial decide Filial monitora
pelo uso eficiente de
sobre nível demanda dos
recursos
necessário de clientes
recursos

Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
26

“faale ghah-ve“
27

Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

Problemas financeiros
• Demora demais
Visão • Rapidamente desatualizado
• Agrega pouco valor
Metas e
Problemas estratégicos
“guidelines” estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400

• Alinhar incentivos 300

• Concordar sobre ações 200
“ficar no • Alocar recursos 100
caminho” • Coordenar planos 0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Source: Chem Systems

Problemas comportamentais
Orçamento

Controlar desempenho

Incentivos (vs orçamento)

Fonte: BBRT

28

Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

Estratégia Contrato “fixo” de
desempenho
Ciclo de aprendizagem
• Período [fixo]
estratégico
• Metas [fixo]
• Recompensa [fixo]
Plano anual
Contratos fixos
• Plano [fixo]
de desempenho
Orçamento • Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
• Controle [fixo]
Ciclo de controle
gerencial • Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Controle

Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
Source: BBRT
29
29

Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!

“O segredo do sucesso não é prever o futuro.
E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
que não pode ser previsto.quot;
Michael Hammer

30

31

Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Realizado
Plano Realizado Meta
Comparação:
Mercado-Realizado
Comparação: Compe-
Compe- Target: „ROCE
Plano-Realizado tidor
tidor in % better
mais
mais than market Mercado
Mercado
impor-
impor- average” (25%)
(25%) Real
Real tante
tante
Plano (21%)
(21%) (28%)
(28%)
(15%) [independente
[média de mercado da média
esperada: 13%] esperada de mercado]

• Leitura na comparação Meta-Real:
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano
Desempenho 4% abaixo do mercado! >
superado em 6%! > avaliação positiva
avaliação negativa
• ROCE da média do mercado e do competidor
• Premissas absolutas no momento do
superiores ao próprio desempenho ficam
planejamento não importam
desconsiderados!
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
Fonte: Niels Pfläging
32

33

O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
Limite de
Limite de Área
“Teto”
bônus
bônus variável
Prática comum:
Perfil típico de
remuneração “diminuir “transferir resultados
Salário/ “Antecipar resultado
por desempenho resultado mais adicionais para
bônus do próximo período”
ainda”
com meta fixa próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para Salário base
manipular o sistema!
80% 100%: 120% Desemp. como %
da meta meta da meta da meta realizada

Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor: Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas
por resultado com Sem incentivos com
Salário/
metas relativas intuito de influenciar
bônus
Sem incentivo para a comportamento
manipulação.

Resultado Resultado Resultado Desempenho na
real #1 real #2 real #3 avaliação relativa
Fonte: Michael Jensen
34

Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração
para organizações “Beyond Budgeting”

1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais.
2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos),
nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“.
Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro.
3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da
equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais.
4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável –
elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação.
5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto
prazo
6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de
remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos
de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes).
7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável
(tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“.
Organizações podem se liberar
8. Utilize a linguagem da participação nos resultados formas convencionais de
das -
Todas asapessoas dos “incentivos“.
não filosofia devem ter uma “pay for performance”,
participacao nos resultados através de sistemas mais simples e
financeiros. Resista da ideia de mais transparentes de remuneração
“motivar“ as pessoas!
35

36

Uma outra medição de desempenho – totalmente sem
comparações “plano-realizado”, metas fixas ou planos anuais!

ult. mes- mes- Ø Ø
Empresa KPI Região KPI
mês mo mo últ. 12
Níveis de tolerância
mês mês 12 meses
Competidor A 31% Região G 7%
ano ano meses anter.
Competidor E 24% Região E 7% anter. prév.
Competidor C 20% Região B 6%
KPI
Wir 18% Região F 4%
Indicadores
Competidor B 13% Região A 3%
Nós ou
Competidor D 12% Região D 3%
Competidor G 10% Região C 1% grupos de contas
Competidor F 8% Região H 0%
Tempo (realizado)
Ranking externo/interno Linha de tempo c/tolerância Contábil, vs. períodos anteriores
(A) máximo
competi-
dor A
nós
nossa
(B) média
unidade A
KPI 2 KPI
KPI
compe-
tidor B
nós
nossa competidor A curva de desemp.c/variação
unidade B
Tempo (realizado)
KPI 1 Tempo (realizado)
Snapshot (estático) c/benchmarks Linha de tempo/tend. c/benchmark Linha de tempo/tend. c/referência
37

Avaliar o desempenho de forma dinâmica:
As referências da gestão de desempenho precisam mudar!

Versus plano Através do tempo
• Períodos anteriores
• Progresso frente ao atingimento de
metas de médio-prazo (2-3 anos)

Foco interno Foco externo:
• Pares internos
• Competidores
• Benchmarks/Stretch

Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso

Medição financeira Indicadores-chave
• Poucos e sem detalhes,“relativos”

Medição pura Approach misturado medição/julgamento
• “Indicadores somente indicam“;
Não existe “verdade“ nos números!
• Sistemas vivos não podem ser avaliados
através da medição, somente
Fonte: Niels Pflaeging

38

Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.

Modelo tradicional Modelo novo
(contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho,
negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva)

Contratos
estratégia relativos
de desempenho
Mudando
contratos processos
fixos de Coordenação
desempenho
dinâmica

controle

• Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e
contínuos
• Metas e incentivos fixos
• Metas e recompensa relativas
• Controle centralizado e burocrático
• Autocontrole, transparência e
pressão entre os pares
39

40

Da coerência antiga para uma nova coerência.

Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)

Hierarquia Rede de-
centralizada, scentralizada,
“comando e “sentir e
controle“ responder“

O modelo antigo nao
está alinhado com os
FCS de hoje e ele não
apoia ‘Teoria Y’.
> Precisamos de um Contratos
estratégia novo modelo para lidar relativos de
desempenho
com a complexidade
> Precisamos mudar
Contratos o modelo inteiro!
fixos de Coordenação
desempenho
dinamica
Processos Processos
fixos dinâmicos
controle
41

Criar um círculo virtuoso –
o fator comum entre os pioneiros

Melhor para se fazer negócios Melhor para aasociedade Melhor para se investir
Melhor para se fazer negócios Melhor para sociedade Melhor para se investir
5. Padrões sociais eeéticos –– 6. Valor sustentável ––Bater
4. Intimidade com clientes ––Melhor 5. Padrões sociais éticos 6. Valor sustentável Bater
4. Intimidade com clientes Melhor
apóiam os interesses de longo grupo de pares todo ano em ROE
posição nos rankings (independentes) apóiam os interesses de longo grupo de pares todo ano em ROE
posição nos rankings (independentes)
prazo do banco eeda sociedade eecusto-sobre-receita; maior
de satisfação de clientes do setor ano aa prazo do banco da sociedade custo-sobre-receita; maior
de satisfação de clientes do setor ano
retorno total para ooacionista no
ano; mais baixo índice de queixas de retorno total para acionista no
ano; mais baixo índice de queixas de
setor; organização adaptável-
clientes; monitora aquisição/perda de setor; organização adaptável-
clientes; monitora aquisição/perda de
devolvida ééfator chave do
clientes. devolvida fator chave do
clientes.
sucesso.
sucesso.
3. Excelência operacional ––Mais baixo
3. Excelência operacional Mais baixo
custo de qualquer banco na Europa;
custo de qualquer banco na Europa; Melhor para se trabalhar
Melhor para se trabalhar
menos perda de empréstimos; cultura
menos perda de empréstimos; cultura
de redução de custos; organização 1. Melhores pessoas ––SHB éé
de redução de custos; organização 1. Melhores pessoas SHB
plana (meia pessoa na matriz por filial primeira escolha para graduados
plana (meia pessoa na matriz por filial primeira escolha para graduados
versus cinco nos rivais); mercado entre empresas de serviços
versus cinco nos rivais); mercado entre empresas de serviços
interno exerce pressão constante nos financeiros na Suécia; rotativida-
interno exerce pressão constante nos financeiros na Suécia; rotativida-
serviços centrais. de de funcionários ééaamais baixa
serviços centrais. de de funcionários mais baixa
do setor; desafio, responsabili-
do setor; desafio, responsabili-
2. Inovação ––SHB votada melhor
2. Inovação SHB votada melhor dade pessoal eeliberdade de
dade pessoal liberdade de
banco de internet na Europa em 2000;
banco de internet na Europa em 2000; dirigir aasua parte do negócio;
dirigir sua parte do negócio;
qualquer produto ou solução
qualquer produto ou solução Círculo virtuoso esquema de participação nos
Círculo virtuoso esquema de participação nos
competitivo ééinformado das filiais para
competitivo informado das filiais para resultados no grupo inteiro
resultados no grupo inteiro
oodesenvolvimento de produtos.
desenvolvimento de produtos.

Fonte: Svenska Handelsbanken
42

Coerência é o ponto critico

43

O poder da liderança visionaria:
dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.

f( x x
I V S R
)>

Os resultados:
• Mais bem-sucedido que seus concorrentes em
todos os indicadores relevantes de
desempenho.
• Uma das empresas mais admiradas, na
Alemanha. Forte crescimento orgânico.
• Quase sem hierarquia, desde o início dos anos
90. Sem cultura de “comando“ e decisão
central – as filiais estão no poder
• Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em
princípios antroposóficos
• Não gerenciam custos, nem planos. Em vez
disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos
de criação de valor”, através de um sistema de
preços de transferência

I = Insatisfação V = Visão
S = “Strategy/Steps” R = Resistência

44

A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?
Semco – transformada no inicio dos anos 80.

• Tem tido um desempenho consistente durante
as últimas décadas
• Saiu de uma crise grave em 1980,
hoje tem 3.000 funcionários
• Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país
• “Empresa que mais cresce na América Latina”
(strategy+business)
• Menor rotatividade de funcionários entre os pares
• “A empresa mais democrática do mundo” (HBR)
• Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios
salários; todos participam nos resultados das suas unidades
• Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações.
Todos conhecem os números da empresa.
• Controle de presença e horários fixos
O que eles não tem, na Semco:
• Organogramas • “Planos estratégicos”
• Departamento de RH • Mission statement
• Planos rígidos e metas fixas • Obrigação de participar em reuniões
• Postos fixos de trabalho • Cortes de pessoal e orçamentos
• Conflito com os sindicatos • ...
Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
45

que é
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.

46
46

Agora é a hora para transformar a sua organização,
“fechando as lacunas”

Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT
Quadro 1: A proposta para a mudança

Problemas
Problemas

Visão
Visão

Prática
Prática
Feche as
Feche as
lacunas!
lacunas!
47

Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

Aplicar um conceito adequado de
Talvez…
mudança é importante. O “Double Helix
eu devo me
Transformation Framework”, desenvolvido
Nosso iceberg não afastar, antes dele
pelo BBTN, atende a esta necessidade.
explodir!!!
está derretendo!!!
3. Beginning
Processo Processo
organizacional individual
de mudança de mudança
2. Neutral Zone

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Create a Pull Develop Commu- Empower Produce Don't Create a
sense of together change nicate for all others short- let up! new
urgency a guiding vision/ under- to act term culture
coalition strategy standing gains
& buy-in

Referencias
1. Ending

Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!
48

Peter Drucker

49
49

Make it real!
beyond
budgeting

>
transformation
network.

BBTN: www.bbtn.org

A sua equipe de Diretores BBTN:

Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck
claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
claudiaseeger-coaching.de bbtn.org metamanagementgroup.com vedamanagement.com gberatung.de

Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao
BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop

Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (12)

Similaire à Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática

Similaire à Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática (20)

Plus de Gebhard Borck

Plus de Gebhard Borck (20)

Dernier

Dernier (20)

Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática