SGC clase 6

Licenciatura en Gastronomía

Sistemas de Gestión de Calidad
para Restaurantes
MAM Luz Angélica Padilla López
Material Preparado por MAM Luz Angélica
Padilla López / Licenciatura en Gastronomía 1
UAS / Febrero 2012

Unidad I Introducción a la Calidad

1.1. Conceptos
1.2. Precursores de Calidad
1.3. 8 principios de Calidad
1.4. Modelos de calidad

UAS / Enero 2012

La Organización ISO, es la Organización Internacional de Estandarización
conformada por los diferentes organismos de estandarización nacionales del
mundo. Esta Organización en 1989 publicó la primer serie de normas ISO 9000,
entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003, normas que
permitían establecer los requisitos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en
las Empresas.
Estas normas están sujetas a la revisión y mantenimiento quinquenal,
(cada 5 años), con el fin de que puedan responder a las exigencias de los mercados
actuales, lo cual originó que en el año de 1994, se publicara la primera revisión de
la familia de las normas ISO 9000.
Posteriormente, en el año 2000, se hace una revisión de la norma con
cambios significativos, generándose a través de esta nueva revisión el cambio de la
norma de Aseguramiento de la Calidad versión 1994 por la norma que establece la
Gestión de la Calidad. En el 2008 se presenta una nueva versión de la norma
ISO:9001 en donde se realizan una serie de enmiendas y aclaraciones de la norma
anterior, pero cuya esencia permanece vigente.

UAS / Febrero 2012

Beneficios de implementar la Norma ISO 9001

1) Proporciona disciplina al interior del sistema en donde se esté
implementando.

2) Contiene las bases de un buen sistema de gestión de la calidad, al
facilitar unos requisitos de calidad para el cliente, así como también la capacidad
para satisfacer a estos. Garantiza que tenemos talento humano, edificios, equipos,
servicios capaces para cumplir con los requisitos de los clientes. Y nos permite
identificar problemas para corregirlos y prevenirlos.

3) También se constituye en un programa de marketing con impacto a
nivel mundial, al constituirse en un referente internacional utilizado en más de 150
países.
Libro: ISO 9001: Could it Be Better, Quality Progress, Dearing, Jack, February 2007, p. 23-27.

UAS / Febrero 2012

La nueva versión de las normas está conformada por la norma ISO 9001
que es la norma certificable y, adicionalmente, presenta la ISO 9000 en donde se
establecen los principios y el vocabulario requerido para el entendimiento,
comprensión e implementación de la norma ISO 9001; además se apoya en la
norma ISO 9004, la cual proporciona directrices que van más allá de los requisitos
establecidos en la ISO 90001 propiciando de esta manera la eficacia y eficiencia del
Sistema de Gestión de la Calidad en las empresa, logrando de este modo el
mejoramiento de su desempeño.
Para el logro de la implementación de un sistema de gestión calidad en
las empresas, la norma ISO 9000 posee 8 principios de calidad que pueden ser
utilizados con el fin de direccionar las empresas hacia un mejor desempeño; estos
principios los podemos ver a través de la siguiente figura:

UAS / Febrero 2012

8. RELACIÓN MUTUAMENTE
BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR

UAS / Febrero 2012

1) Enfoque hacia el cliente

Las organizaciones dependen de sus consumidores, y por eso se deben
entender las necesidades presentes y futuras de éstos: tienen que adaptarse a sus
necesidades en incluso sobrepasar sus expectativas. El cliente y las partes
interesadas son la razón de ser de las empresas, incluyendo el cliente interno y
externo. La organización debe asegurar que los requisitos del cliente sean
determinados y cumplidos; éste es el punto más importante de la norma, en
cuanto motiva su origen. Cumpliendo los demás principios, es posible actuar de
acuerdo con este primer principio de visión orientada hacia el consumidor. Por
tanto debemos de esforzarnos en su práctica y aplicación.

“Cuando la dirección respete los derechos de los clientes de la misma manera en
que respeta los derechos de los banqueros y de los accionistas, entonces habrá
siempre claridad”

UAS / Febrero 2012

2) Liderazgo
Deben existir líderes que faciliten y mantengan un ambiente interno en el
cual el personal se involucre con el logro de los objetivos empresariales. Los líderes
establecen la unidad de propósito y dirección de la organización; ellos pueden
crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización
se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la misma.
Los líderes son los encargados de movilizar y encausar los esfuerzos de la
organización; deben ser proactivos, con disposición al cambio y un referente para
el resto de miembros. Planean y desarrollan las estrategias de la empresa y tienen
la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización. El líder ha de
tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia,
para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte
en líder a nadie. A éste se le sigue por que entiende, y es modelo y referente;
puede exigir, pero no mandar. Los integrantes de la organización, deben entender
y estar motivados hacia las metas y objetivos empresariales.

“Entendiendo las metas finales y los procesos que nos afecten, nos integraremos
mejor en la empresa, tendremos más interés y conseguiremos las metas.”

UAS / Febrero 2012

3) Participación del personal

El proceso de calidad debe ser participativo con comunicación interna,
que posibilite el compromiso del personal a todos los niveles. Los integrantes de la
organización deben de sentir el deseo de participar y contribuir a la mejora de la
calidad.

“Todos los miembros han de estar motivados y ser reconocidos al
realizar su tarea.”

UAS / Febrero 2012

4) Enfoque basado en procesos

No trabajar por áreas sino por proceso que interactúan entre sí permite
que fluya mejor la información, puesto que trabajar por áreas nos lleva a islas. El
enfoque orientado hacia los procesos permite una rápida y sencilla identificación
de los problemas, así como la rápida resolución de los mismos.

“El principio esencial de la ISO 9000:2000 es la gestión mediante procesos. La
estructura general del SGC se presenta en la norma ISO 9001:2000 como un
modelo de procesos. La norma recorre el modelo de procesos propuesto
indicando qué requisitos se establecen sobre cada uno de ellos; la norma ISO
9004:2000, de forma análoga, establece pautas para la mejora del desempeño. “

Un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando sus
actividades y recursos relacionados son manejados como procesos.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionas o que interactúan juntas)

El concepto básico de proceso es el de un conjunto de actividades
interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida,
durante las cuales el proceso consume recursos.
UAS / Febrero 2012

La gestión mediante procesos supone un cambio importante en la
percepción que la organización tienen de sí misma. El cambio implica mantener
atención no sólo en a “quién” presta los servicios (usuario, cliente, asociado-
propietario), sino “cómo” (procesos) se prestan. La visión centrada en los flujos de
trabajo y procesos facilita la planificación y ejecución del trabajo por proyectos,
permitiendo focalizar los objetivos, el esfuerzo y los resultados en los procesos que
aportan valor.
Una vez definida la estructura de los procesos se documenta el sistema,
elaborando o mejorando los procedimientos e instrucciones; para ello se considera
la Estructura de Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Las áreas son diferentes a procesos que interactúan entre sí, donde fluye
información.
Como lo representa la pirámide (jerarquía de un Sistema de
Documentación de Calidad) la implementación del SGC se comienza por 3° nivel; la
recolección de los planes, instructivos y registros que proporcionan detalles
técnicos sobre cómo hacer el trabajo y se registran los resultados, representan la
base fundamental de la documentación. Posteriormente, se determina la
información específica sobre los procedimientos de cada área de la gerencia,
utilizando para ello las 5 W y 1 H. (2¬ nivel), esto con el fin de generar los manuales
de procedimientos de cada área:
UAS / Febrero 2012

5Wy1H
What: ¿Qué? Descripción de actividad.
Who: ¿Quién? Responsable.
When: ¿Cuando? Secuencia de la actividad.
Where: ¿Dónde? Alcance.
Why: ¿Porqué? Objetivo.
How: ¿Cómo? Desarrollar actividad.
UAS / Febrero 2012

5) Enfoque de Sistema para la gestión
El enfoque sistémico contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización.

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos”

6) Mejora Continua
“La retroalimentación debe ser un objetivo permanente de la
organización, buscando la mejora continua de la capacidad y los
resultados. Mejora en todos los campos: de las capacidades del personal,
eficiencia de las relaciones con el público, entre los miembros de la
organización, con la sociedad.”
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e
información: es ésta última la herramienta fundamental en la toma de
decisiones de la empres: a mayora calidad de la información, mejora calidad
en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y
exactos, si se tiene información perfecta.”
UAS / Febrero 2012

8) Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

La interdependencia si es beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor. El proveedor sobrevive gracias al comercio que realiza
con la organización y su supervivencia depende de la propia organización. La
empresa necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades,
expectativas, que puedan superar las dificultados de adecuarse a las
necesidades de la empresa. Por tanto, estos tienen un carácter vital para
empresa, en donde se inicia la gestión de calidad.
“Con el proveedor debe haber comunicación
y evaluación permanente.”
A estos principios se debe agregar el de Formación: el mejor
momento para comenzar a desarrollar el proceso de certificación de una
empresa se define a partir del grado de compromiso de cada uno de sus
miembros. El objetivo que se persigue es que, una vez implementado un SGC,
éste funcione prácticamente solo, pero se requiere de un trabajo previo en las
etapas de diseño e implementación.
La capacitación es una de las acciones que deben llevarse a cabo para
lograr el compromiso de los integrantes de la organización. Es importante que
los miembros de la empresa sepan cuál es el proyecto que los involucra y cómo
deben llevarlo a cabo.
UAS / Febrero 2012

Bibliografía

Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad (ISO 9001: 2000)
en cooperativas y empresas de economía solidaria Editorial Universidad
Cooperativa de Colombia , Primera edición, 2007

La gestión de la calidad en los servicio ISO 9001:2008, Vergara Schmalbach, Juan
Carlos y Fontalvo Herrera, Tomás José. Editorial: Eumed – Universidad de Malaga
(España) 1era. Edición Julio de 2010

UAS / Febrero 2012

Unidad I Introducción a la Calidad

1.1. Conceptos
1.2. Precursores de Calidad
1.3. 8 principios de Calidad
1.4. Modelos de calidad

UAS / Enero 2012

Modelo de Calidad
Los Modelos de Calidad son herramientas que guían a las
Organizaciones a la Mejora Continua y la Competitividad dándoles
especificaciones de que tipo de requisitos deben de implementar para poder
brindar productos y servicios de alto nivel.

Tipos de modelos de calidad

En el mundo existen más de un centenar de organizaciones públicas y
privadas encargadas de promover la Gestión de la Calidad, como también en los
diferentes continentes existen Modelos de Gestión de la Calidad característicos
de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a continuación se realizará una
descripción de los más importantes o más nombrados.

UAS / Febrero 2012

Modelo Deming Prize
Ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de
convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por
promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia.

Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación
entienda su condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de
determinar como logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios
determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema
normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de
implementar la Gestión de la Calidad Total.

UAS / Febrero 2012

Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
Dicho modelo fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se
publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
FUNDIBEQ es una organización subnacional apoyada y constituida por algunas
empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión
global de la calidad en el ámbito iberoamericano.

Modelo Malcom Baldrige
El presente modelo sirve como base para desarrollar
autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información del estado
de éstas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la
comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un englobe global e
integrado para la gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y
grupos de interés; mejorando así la eficacia y capacidades de toda la
organización.

UAS / Febrero 2012

Modelo de Excelencia de la European Foundation For
Quality Management
Conocido como EFQM, fue creado por la European Foundation for
Quality Management (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) en el
año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas
reconocidas por la excelencia a partir del año 1992.
El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los
buenos resultados se podrían obtener con el compromiso de los integrantes de
la organización por mejorar los procesos, recibiendo la denominación de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). En el año 1999
el modelo se modificó a uno más avanzado donde los cambios más sustanciales
recaían en la incorporación de la innovación y el aprendizaje como claves de la
ventaja competitiva, acentuando la orientación a los clientes y stakeholders.
Finamente en el año 2003 se realizaron pequeñas modificaciones en
algunos de sus criterios. Éste modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un
englobe global e integrado para la gestión de estas, entregando mayor valor a
los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y capacidades de toda
la organización.
Universidad de Lleida, Facultad de Administración de Empresas, Escuela de Negocios IEDE, Modelos de Gestión de Calidad
Total, Autor Luis Rodrigo Poblete Benítez

UAS / Febrero 2012

ISO 9001:2008
La ISO 9000 es un conjunto de estándares de participación designada
para promover el comercio internacional creando un área en la que los
productores de todo el mundo compitan en igualdad de condiciones. La
finalidad es certificar a las empresas individuales, facilitando que las
organizaciones compren bienes y servicios de todo el mundo y asegurándose
de un nivel mínimo uniforme de calidad.

En la siguiente tabla se presenta el listado de todos los principios que
componen los modelos presentados y así visualizar mejor las diferencias, ya
que el fin último es que las organizaciones que adopten estos conceptos
fundamentales de excelencia logren un mejor rendimiento. dando les
especificaciones de que tipo de requisitos deben de implementar para poder
brindar productos y servicios de alto nivel.

UAS / Febrero 2012

Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a la
implementación de los sistemas y prácticas de calidad total, son: por una parte
lograr premios de calidad importantes y por otra parte, cumplir con los
estándares internacionales de certificación de calidad. La tabla 7 muestra un
perfil comparativo de los premiso de calidad y el estándar de certificación de
calidad (Certificación ISO 9000). Las mejores empresas con calidad total no
consideran la obtención de un premio o de la certificación como un fin, sino
como modo valioso y necesario para la institucionalización del
perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva.

El énfasis en el premio Deming, que se centra en el control
estadístico, en la resolución de problemas y en el perfeccionamiento continuo,
y el Baldrige, EFQM e Iberoamericano, que se centran en los sistemas de nivel
organizativo y en el desarrollo del liderazgo, se deben por un lado a las
diferencias culturales y por otro lado a los cambios históricos en el movimiento
de la calidad. El carácter técnico del premio Deming en Japón, se debe a que el
premio está estructurado y administrado por científicos e ingenieros
académicos (Deming y el Sindicato de científicos e ingenieros japoneses). El
carácter menos técnico de los premios Baldrige y EFQM e Iberoamericano se
debe a que están formulados y determinados por grupos de empresarios
interesados en la calidad desde la perspectiva de la dirección.
UAS / Febrero 2012

El estándar ISO 9000, al contrario que los otros modelos, no concede
premiso sino certificaciones a las empresas que cumplan con las normas que
en el estándar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa con los
Modelos Internacionales, como se muestra en la tabla siguiente, donde se
encuentran los distintos premios de calidad total antes mencionados y el
estándar de certificación ISO 9000.

UAS / Febrero 2012

Model ISO 9001
1. Objeto y campo de
aplicación

2. Normas para consulta

3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de la
calidad

5. Responsabilidad de la
Dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del
producto
8. Medición, Análisis y
Mejora

UAS / Febrero 2012

UAS / Febrero 2012

Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los
modelos internacionales de gestión de calidad total que:
Apenas existen diferencias entre los Modelos EFQM e
Iberoamericano, debido a que cuentan con los mismos principios, y
básicamente los mismo criterios.
Todos ellos sirven de autoevaluación, bien para incorporar mejoras,
bien para comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo.
El modelo Malcom Baldrige es quizá el más completo, pues incorpora
una mayor cantidad de criterios englobando todos aquellos en los que se basa
el Modelo EFQM, Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar que el más
específico es el Modelo EFQM debido a que contiene treinta y dos subcriterios.
Los Modelos EFQM, Iberoamericano, y Malcom Braldrige son más
éticos que el Modelo Deming cuyo perfil es más técnico, pues los primeros
están enfocados hacia la dirección de la calidad por parte de los empresarios y
el segundo es administrado y estructurado por ingenieros japoneses.
Todos los Modelos conciben la organización como conjunto de
subsistemas relacionados y conectados entre sí, todos tiene su papel y su
importancia específica en el logro del objetivo primordial, la excelencia y la
mejora continua.
UAS / Febrero 2012

Sistemas de Calidad usados en restaurantes

El modelo EFQM se basa en la aplicación de una autoevaluación, que
viene a ser una herramienta de autodiagnóstico, que nos permite hacer un
examen integral de la empresa de restauración, y de sus actividades y
resultados. Su objetivo principal es identificar los puntos fuertes y las áreas de
mejora del restaurante, para posteriormente establecer planes de acción.
Asimismo, este modelo contempla la obtención de una puntuación, con la
ventaja adicional de comparar los resultados de nuestro restaurante con los de
otras organizaciones similares o excelentes. Podemos decir que uno de los
resultados de la autoevaluación es que actúa como herramienta de
benchmarking empresaria.
El sistema de calidad ISO va mucho más allá de la mejora de la
calidad de un restaurante. Su objetivo es promover una fórmula de gestión que
dé como resultado la mejora del servicio al cliente, una mejor presentación de
los platos, o mejores resultados financieros. Todo ello se encuentra
implícitamente incluido dentro del modelo de gestión ISO.

UAS / Febrero 2012

¿Cuál es un aula de calidad?

UAS / Febrero 2012

¿Quién es un Licenciado en Gastronomía de calidad?

UAS / Febrero 2012

Correo Electrónico:
ing_ind_angelica@hotmail.com

Muchas gracias por su atención…
UAS / Febrero 2012

SGC clase 6

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à SGC clase 6

Similaire à SGC clase 6 (20)

SGC clase 6