Apresentação do treinamento de análise e síntese - Renault

1. TREINAMENTO DE ANÁLISE E SÍNTESE
NÍVEL I
Nome: _____________________________________
Data:____________________________
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2. Análise e Síntese
Dialética
Conceito: do conflito entre tese e antítese surge a síntese, que é uma situação nova
que carrega dentro de si elementos resultantes desse embate.
A tese é uma afirmação ou situação inicialmente dada.
A antítese é uma oposição à tese.
A síntese, então, torna-se uma nova tese, que contrasta com uma nova antítese
gerando uma nova síntese, em um processo em cadeia infinito.
Análise é a ação de decompor um todo em suas partes.
Síntese é a obtenção de um todo a partir dos seus componentes ou elementos
essenciais.
Nosso treinamento
Análise e Solução de Problemas
Problema = Hipótese
Analise de causa = decomposição das causas
A síntese da analise de causas e a causa raiz
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4. Hipótese = Causa raiz
Analise das ações = decomposição em possíveis para eliminar a causa raiz
A síntese e a eficácia das ações propostas para eliminar a causa raiz, transformadas em
padrão.
Hipótese = Resultado do trabalho
Analise dos resultados = decomposição em etapas e condições
A síntese são os aprendizados e as possíveis capitalizações
Reunião
Hipótese = Reunião muito produtiva
Analise = Necessidade de uma reunião, preparação de pauta, convocação das pessoas,
preparação de materiais e recursos, condução.
Síntese = Ata com as definições corretas, avaliação da reunião.
Apresentação
Hipótese = apresentação
Analise = analise do publico alvo, informações relevantes, construção de story board.
Síntese = Apresentação atrativa
Só será possível realizar uma síntese caso eu tenha bons elementos para análise.
Quanto mais tese e antítese eu tiver melhor ficará o resultado.
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5. 5

6. Solução de Problemas
Definir corretamente os verdadeiros problemas de uma organização é tão difícil quanto
solucioná-los. É comum encontrar casos em que as organizações não estão
instrumentalizadas para identificar precisamente as causas dos problemas e
consequentemente, acabam não utilizando adequadamente métodos e ferramentas
específicas que auxiliam na estruturação do pensamento e o conduzem a uma solução
orientada e formal.
Muitas vezes também, as organizações não têm uma clara compreensão de conceitos
como processo, problema, causa e efeito. Ao tentar solucionar um problema, as
pessoas trabalham em cima de um dos efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s)
causa(s). Antes de solucionar um problema, é fundamental identificá-lo corretamente,
conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanças
necessárias.
Mas o que é um Problema? Problema é quando você reconhece que determinado
objetivo, meta ou padrão – isto é, uma situação desejada como alvo – não foi ou não
vai ser alcançada. É um resultado indesejado de um processo.
Problema também pode ter origem no desejo de melhorar o existente: uma nova
oportunidade ou um novo objetivo definido.
Para a caracterização de um problema precisamos responder a três perguntas de forma
afirmativa:
1. Me incomoda?
2. Quero resolver?
3. Tenho governabilidade sobre?
Quando um problema ocorre não existe um culpado, existem causas que devem ser
descobertas.
Problema x Causa x Efeito:
Causa - Razão, motivo, origem que determina um acontecimento.
Efeito - Efetivação, execução, realização, resultado de um ato qualquer.
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7. 7

8. Fatores que interferem na solução dos problemas:
Abordagem incorreta
Uso impreciso de informações
Causa presumida
Uso continuado de soluções provisórias
Precipitação
QC Story
Literalmente falando, o termo « QC » significa « Quality Control » mas raramente é
expresso na íntegra, nem nos livros, nem na expressão corrente. Este termo passou a
ser um termo genérico, que hoje em dia faz parte da família dos outros métodos de
qualidade tais como TQC, SQC, "QC 7 tools", QC new 7 tools, etc.
O termo « story » lembra que a « vida » de um problema é contada segundo uma
pequena história que qualquer pessoa possa facilmente compreender e transmitir.
QC Story: uma metodologia de resolução de problemas
QC Story é uma metodologia de resolução de problemas, baseada em dados e fatos,
sem especulação, de um problema que é causado por numerosos elementos.
O QC Story é aplicável não somente aos problemas de qualidade, mas também aos
de produtividade, de custos, de logística, de energia, de segurança, etc.
Pontos chave para o sucesso do QC Story
Além de seguir uma abordagem estruturada, o sucesso na aplicação da metodologia
do QC Story depende dos seguintes pontos chave:
1. Considerar os fatos e os dados, sem especulação.
2. Ter em conta as variações (não somente a média).
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10. 3. Implicar ao máximo as pessoas envolvidas.
4. O processo é tão importante como o resultado.
5. Fazer um plano utilizando o ciclo PDCA e segui-lo.
6. Conservar as 9 etapas, e utilizar as ferramentas habituais.
7. As melhorias só serão úteis se forem duráveis (padronizar).
8. Não ter medo da mudança nem dos erros.
9. Ninguém se mexe sem motivação
e sobretudo : praticar, praticar, praticar, ..
9 Etapas do QC Story
Etapa 1. Escolher o assunto: encontrar um problema e atribuir-lhe um nome
Etapa 2. Explicar as razões da escolha: os fundamentos, a importância e a urgência do
problema.
Etapa 3. Compreender a situação atual: Fazer uma observação precisa do problema e
reunir dados.
Etapa 4. Definir os objetivos: um valor que indica o nível de melhoria que deverá ser
atingido.
Etapa 5. Analisar: Identificar precisamente as verdadeiras causas e definir as medidas
que serão tomadas.
Etapa 6. Implementar medidas corretivas: aprovar as ações com a hierarquia, ensaiá-las
e verificar seus efeitos.
Etapa 7. Confirmar a eficácia: Comparar com as condições iniciais (etapa 3) com a
ajuda de dados (gráficos).
Etapa 8. Padronizar: Rever ou estabelecer o padrão de trabalho.
Etapa 9. Sintetizar e planejar ações futuras: elaborar um resumo que leva a uma
reflexão sobre o aprimoramento da aplicação do QC Story.
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12. Etapa 1: Escolher o assunto
A primeira etapa na resolução de problemas é de encontrar um problema e atribuir-lhe
um nome que permita a todos compreender claramente a sua natureza. Como certas
pessoas podem trabalhar em conjunto sobre este problema, é importante selecionar
um tema motivante e que represente um desafio.
Também, se nós comunicarmos o problema dentro da empresa, a maneira pela qual
será expresso o tema será importante para que as outras pessoas compreendam bem a
natureza do problema e para obtermos assim mais favoravelmente as suas
participações.
Para exprimir o tema, os seguintes itens devem ser descritos: AÇÃO (verbo) OBJETO
(nome) LUGAR
Deve-se notar 7 pontos a propósito da descrição dos temas :
1. Estabelecer onde se situa a melhoria (nome do processo, título do trabalho, nome
do produto, etc.)
2. Exprimir no título do tema o que há para fazer e qual é o objetivo.
3. Exprimir o problema explicitando o que de ruim deve ser atacado, de forma
específica. Pode-se descrever na forma de melhorar qualquer oportunidade, porém esta
situação tende a fazer com que as pessoas eliminem a possibilidade da realização de
algo ideal.
Exemplos:
· Utilizar “Reduzir a não qualidade” ao invés de “Melhorar a qualidade”
· Utilizar “ Reduzir o número de dias de atraso” ao invés de “Melhorar os prazos”.
4. Exprimir, de preferencia, em termos de resultados e não de métodos.
Exemplo:
· Utilizar “Reduzir o tempo de atendimento das reservas de quartos por telefone” ao
invés de “Preparar um manual de instruções para as reservas de hotel”
5. Não confundir as soluções e os problemas:
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14. Exemplo:
· Utilizar “Melhorar o conhecimento do produto da equipa de vendas” ao invés de
“Melhorar a educação produto para a equipa de vendas”.
· Utilizar “reduzir o tempo de acesso aos documentos” ao invés de “Arranjar o
escritório”.
6. Utilizar os verbos no infinitivo
Exemplo:
· Utilizar “Reduzir os defeitos”, ao invés de “Tentativa de reduzir os defeitos”
7. Escolher um tema que satisfaça as seguintes condições:
· Fortemente necessário e necessário a todos
· Difícil mas possível.
· Ligado à política e aos objetivos da divisão e do departamento.
Além disso, se a atividade se desenrola em grupo, o sujeito deverá
· Ser comum a todos os membros do grupo
· Permitir abranger o nível prático do grupo.
Etapa 2: Explicar as razões da escolha
Explicar os fundamentos, a importância e a urgência do problema. As perguntas
abaixo auxiliam a justificar a escolha:
O problema está ligado à política do departamento/do serviço?
É um problema importante?
Apareceu subitamente ou é crônico?
É visível ou oculto?
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16. Pontos chaves:
1. Recolher tantos dados quanto possível
2. Basear-se nos fatos
3. Classificar por ordem de prioridade
4. Geralmente usar os diagramas Pareto para explicar as razões da escolha. Deve-se
demonstrar o interesse, a importância, do tema com elementos visuais (gráficos,
diagramas,…).
Etapa 3: Compreender a situação atual
Esta etapa é essencial no conjunto do QC Story e é determinante para o resultado final.
A etapa de análise (etapa 5) depende da qualidade da etapa 3.
Nesta etapa alguns fatores devem ser observados:
Tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, mês a mês, estação do
ano;
Local: onde o problema acontece, onde estão localizados;
Tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes;
Efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como o problema
acontece.
Para fazer uma observação precisa do problema deve-se ir até o local onde ele
apareceu para visualiza-lo ( na linha, na máquina, no aprovisionamento das peças, …).
É importante observar alguns fatores sobre a coleta de dados:
· Observar sem julgamento prévio, nem ter ideias preconcebidas;
· Verificar sobre o terreno nós mesmos tanto quanto possível;
· Comparar os bons e os maus resultados para esclarecer as diferenças;
· A dispersão é uma informação útil. A média não é tudo.
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18. Etapa 4 : Definir os objetivos
Um objetivo é um valor que indica o nível de melhoria que deverá ser atingido. Ele é
determinado por um compromisso entre o ideal e algumas limitações como o tempo, a
mão de obra e o custo que é possível investir no projeto. Por isso, é mais fácil fixar os
objetivos de melhoria uma vez que tenhamos delimitado corretamente a situação atual,
existente na etapa 3.
No caso de um problema conhecido, ele deverá, no mínimo, voltar à situação normal.
O objetivo deve ser expresso por meio do estabelecimento das características de
controle, limite no tempo e valor.
·O quê? (característica de controle)
Exemplo: Reduzir o número de defeitos na montagem de portas
· Para quando? (limite no tempo)
Exemplo: para Novembro
· De quanto? (valor objetivo)
Exemplo: passar de 8 para 0
·O quê? (característica de controle)
Exemplo: Reduzir a quantidade de reclamações de clientes
· Para quando? (limite no tempo)
Exemplo: para Dezembro
· De quanto? (valor objetivo)
Exemplo: passar de 5 para 0
Etapa 5: Analisar as Causas
Uma vez que os objetivos foram decididos a etapa seguinte é analisar as causas. Esta é
a etapa mais importante do método.
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20. Identificar precisamente as verdadeiras causas nos diz o que fazer na etapa seguinte:
procurar e aplicar as ações corretivas. Se nós não identificarmos corretamente as
causas, nos arriscamos a perder tempo e dinheiro em ensaios diversos de soluções
ineficazes.
Analisar as causas significa procurar os fatores principais que criam os problemas e
que parecem influenciar os resultados do processo. Nesta etapa, é preciso ter afinidade
com a abordagem científica da relação entre causas e feitos. Para isso, devemos
utilizar as ferramentas à nossa disposição ou aquelas que sabemos manipular (há
muitas ferramentas de análise, mas em 90% dos casos, as 7 ferramentas da qualidade
são suficientes).
Para fazer a análise de causa é preciso considerar alguns itens:
Estabelecimento de hipóteses - brainstorming;
Confirmação das hipóteses;
Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;
Evitar que se investigue a causa através da ação;
Causas que não afetam o efeito são eliminadas;
Processo científico e não democrático;
Etapa 6: Implementar medidas corretivas
Devem ser estabelecidas e implementadas contramedidas para as causas identificadas.
Antes de aplicar as ações corretivas, elas deverão ser aprovadas pela hierarquia.
Depois, ensaiá-las e verificar seus efeitos sobre os outros processos ou os outros
fatores e, se são bons antes, então aplicá-las.
É estritamente necessário verificar se a medida aplicada não cria um outro
defeito/problema em outro lugar! Às vezes pode aparecer lenta a aplicação das ações
uma por uma e de verificar o seu impacto. Mas nós não podemos permitir que se
gaste dinheiro na aplicação de ações que não tenham mostrado a sua eficácia.
Etapa 7: Confirmar a eficácia
Deve-se verificar se os objetivos (Estabelecidos na etapa 04) foram atingidos.
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22. Sempre que possível os efeitos devem ser convertidos em ganhos monetários
(dinheiro). Os efeitos diretos devem ser reconhecidos por meio da avaliação do
resultado final. Também deve-se identificar os efeitos indiretos (repercussões) obtidos
da solução do problema.
Etapa 8: Padronizar
A ação corretiva deverá ser padronizada para evitar que os erros cheguem novamente,
é necessário então:
Rever ou estabelecer o padrão de trabalho. Se o problema é originário do modo
de realização, formar o executor neste novo padrão.
Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;
Sempre que possível utilizar ferramentas visuais para padronização;
Garantir que os treinamentos sejam ministrados;
Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo cumprido;
Se possível, estender as ações corretivas outras praças, processos ou operações
similares.
Etapa 9: Sintetizar e planejar ações futuras
Após o objetivo ter sido atingido, o progresso e os resultados são transmitidos à
hierarquia. Mas poderá haver aspectos sobre os quais o QC Story não pode ser
aplicado, ou bem há causas que não podemos resolver atualmente. Esta etapa permite
de assinalar para o tratamento futuro.
Nesta etapa os participantes devem fazer uma reflexão sobre as coisas que
transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria.
Observa-se que o ciclo PDCA deve ser rodado constantemente para a melhoria
contínua. O método é tão importante como o resultado, e ele também pode ser
melhorado. É necessário então assinalar as observações para a próxima vez.
Assim, e a fim de fechar o ciclo do P(S)DCA, cada utilizador deverá terminar a sua
missão do QC Story fazendo um resumo da maneira como o praticou. Este resumo
deverá levar a uma reflexão sobre o aprimoramento das competências necessárias à
realização de um «QC Story» cada vez melhor, notoriamente no que cabe as
ferramentas de análise. É o papel do piloto ajudar o (os) praticante(s) do QC Story a
colocar em evidência os pontos a melhorar.
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24. Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente utilizados para a solu-
ção de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e
clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, em vez
de opiniões. As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar,
gerenciar e medir fatos e dados na busca de solução de problemas.
Um processo estruturado para a solução de problemas, usando as ferramentas da
qualidade, produz melhores soluções que um processo desordenado. As pessoas,
trabalhando em equipe e aplicando as ferramentas, visualizam com maior facilidade o
problema, suas variações e importância.
A seguir estarão conceituadas estas técnicas para identificação, análise e solução de
problemas.
Brainstorming
A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por
grupos de trabalhos para encorajar a geração, o esclarecimento e a avaliação de idéias,
problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado
assunto.
Atenção: A ênfase do brainstorming é na quantidade de idéias, e não na qualidade.
O brainstorming é usado:
Para identificar problemas;
Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema);
Para definir e desenvolver um projeto de melhoria;
Para elaborar um plano de ação.
Existem dois tipos de métodos que podem ser utilizados na condução do processo de
Brainstorming:
Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a
cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo
os tímidos a participarem, mas pode criar alguma pressão sobre as pessoas.
Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as
idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera
mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais
extrovertidos.
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26. Atenção:
Nunca criticar idéias;
Escrever as palavras do participante. Não interpretar;
A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 30 minutos, no máximo, por
assunto;
Formar um grupo de no máximo 12 pessoas;
Todos devem ter um entendimento comum quanto ao problema.
Antes do início da atividade de brainstroming, o líder deve:
Explanar ao grupo quanto a origem e motivo do encontro, ou seja, esclarecer o
problema que será analisado;
Relembrar as regras e itens importantes da metodologia.
O processo de brainstorming é composto de 4 fases:
1. Fase de geração: o líder esclarece o assunto a ser abordado, escrevendo-o em um
flip-chart ou em um quadro e lista todas as idéias apresentadas, até não surgir mais
nenhuma.
2. Fase de classificação: o grupo faz uma revisão da lista, certificando-se que todos
entendem cada item da mesma forma, a fim de condensar/eliminar duplicações.
3. Fase de avaliação: o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância
ou fora de escopo.
4. Fase de agrupamento de idéias: o grupo discute a lista e procura juntar as idéias
similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que
represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.
Processo
Processos são um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transformam insumos em produtos, com repetibilidade e feedback, estas são as duas
características essenciais de processos. A primeira significa que a mesma coisa é feita
várias vezes. A segunda, significa que existe retroalimentação. Feedback significa
alimentação – volta. As atividades são interelacionadas e por isso é possível ter o
retorno das mesmas.
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28. Outra característica importante dos processos é a interfuncionalidade. A maioria dos
processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio)
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Além disso, também é importante
observar o dato de que os processos têm clientes.
Um processo é a transformação de um insumo em um produto. Esta transformação
pode ser no aspecto físico do insumo ou na localização do mesmo.
Outra definição é que um processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais
efeitos. O efeito é o produto - o resultado do processo - e as causas são todos os
insumos usados para gerar este produto.
Para uma fábrica de lápis, por exemplo, temos o seguinte:
PROCESSO: Fabricar lápis
EFEITO PRINCIPAL: Lápis de ponta macia e borracha durável
CAUSAS: Equipamentos de medição, máquinas, matéria prima, luminosidade do local
(6M)
Este é o conceito de processo utilizado pelo diagrama de causa e efeito, que será
explicado a seguir.
DIAGRAMA CAUSA DE EFEITO
É uma ferramenta usada para representar a relação entre um determinado efeito
(problema) e todas as suas possíveis causas (também conhecido como Diagrama de
Causa e Efeito).
As várias causas em potencial podem ser organizadas em categorias principais e
subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe (daí
ser conhecido como Diagrama Espinha de Peixe). Ele também é conhecido como
Diagrama de Ishikawa, devido ao nome de seu inventor, Kaoru Ishikawa.
As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra,
métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente
(6Ms).
O diagrama de Ishikawa é utilizado para analisar relações de causa e efeito e pode ter
duas finalidades:
Descobrir causas de problemas;
Mapear processo.
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30. Método:
1.Defina o problema / efeito de maneira clara e concisa.
2. Faça o levantamento das possíveis causas.
Reúna o grupo que está envolvido na análise do problema para uma sessão de
brainstorming e faça o levantamento de todas as possíveis causas de problema,
observando todos os aspectos.
3. Organize as informações dentro das categorias principais de possíveis causas (4 ou
6 M's) .
Meio-ambiente: listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado,
iluminado, limpo, climatizado, etc.;
Máquinas: listar todos os equipamentos e ferramentas necessários, estes
elementos não se transformam durante o processo;
Materiais: listar todos os materiais e informações que se transformam durante o
processo;
Medidas: listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra
necessários para atingir o resultado. Geralmente este item é descrito no Método
como especificações;
Métodos: listar todos os procedimentos e planejamentos necessários para o
atingimento do resultado esperado;
Mão-de-obra/mente-de-obra: descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas
que participam do processo.
4. Construa o diagrama de causa e efeito dispondo o problema (efeito), as categorias
principais de possíveis causas e as respectivas causas conforme segue:
5. Reflita sobre cada causa, perguntando: por que isto acontece? 6. No sentido de
pesquisar as causas básicas do problema:
Observe as causas que aparecem repetidamente;
Obtenha o consenso do grupo;
Colete os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas.
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32. 5 PORQUES
Devemos nos perguntar continuamente „Por quê?‟ até chegar à causa raiz do problema.
Para cada causa pergunte Por que isso acontece?. A cada ideia dada, escreva como uma
sub-causa, ramificando da primeira causa. Pergunte a cada sub-causa Por que isso
acontece?. Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não for
possível mais respostas.
DIAGRAMA DE ÁRVORE
O diagrama de árvore é utilizado para descobrir as causas do problema. Tem a mesma
finalidade do Diagrama Causa-Efeito, é apenas uma nova forma de representação.
Possui um forma visual no formato de uma árvore e reflete a relação das causas, até
chegar à causa raiz. Deve ser utilizado exercitando os 5 porquês.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada
para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua
Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de
importância.
Utiliza-se a matriz de priorização para:
Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;
Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas;
Estabelecer prioridades das ações de melhoria.
Esta ferramenta é frequentemente utilizada quando não se tem dados numéricos refe-
rentes aos itens a serem priorizados.
Método:
1) Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tópicos: item, urgência,
viabilidade, eficácia, total, classificação.
2) Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados.
3) Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1
(tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.
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34. 4) Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela
1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade.
5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1
(tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.
6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a
coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas na "urgência",
"viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V + E).
7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima,
recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até
que todos os itens listados na matriz estejam classificados.
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36. 5W2H
Ferramenta auxiliar no planejamento e acompanhamento de ações, que organiza
informações em forma de matriz. Tais informações são determinadas pelas “perguntas
chaves” contidas no 5W2H, que nada mais senão as iniciais de palavras em inglês (ver
tabela abaixo). Além de nortear o plano de ação, a utilização desta ferramenta também
ajuda a delinear a abrangência do problema.
5W2H 7 Perguntas
What O quê - O que será feito?
- Que materiais e equipamentos utilizar?
- Quais as especificações a serem seguidas?
- O que envolve o serviço?
Why Por que - Por que esta tarefa é necessária?
- Por que deve-se verificar o serviço?
- Quais os riscos da falta de controle?
How Como - Como executar o serviço?
- Como verificá-lo?
Who Quem - Quem deve fazer o serviço?
- Quem deve verificar?
Where Onde - Onde será feito o serviço?
- Onde armazená-los?
- Onde guardar os equipamentos?
When Quando - Quando iniciar o serviço?
- Quando verificar?
How Far* Até Quando (prazo) - Qual é o prazo de execução?
*Algumas Quanto Custa - Quanto custa fazer de maneira ou de outra?
literaturas utilizam
- Quanto custa se não for feito?
How Much
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38. Aplicação
Para planejamento e acompanhamento de ações;
Para padronização de rotinas de trabalho.
Exemplo
Elaboração de um plano de ação para substituição da central PABX
Método
Estabelecer um objetivo ou meta;
Convocar as pessoas que contribuirão com o planejamento ou padronização;
Levantar as ações a serem tomados;
Definir a sequência de implantação das ações;
Construir a matriz 5W2H, preenchendo as ações na sequência definida e em
seguida demais campos.
Características de um bom plano de ação
Os planos de ação devem conter no seu detalhamento (o que e como) ações que
abranjam os seguintes itens:
Ação de contenção;
Ação para eliminar a causas;
Evidencias de execução das ações;
Ações de treinamento;
Ações de padronização;
Meio para verificação da eficácia.
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40. O que? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando? Até Quando?
Pesquisar Para poder dimensionar Verificar pontos não atendidos e Assistente Em todas 01/10/98 20/11/98
necessidades central possíveis expansões. Elaborar planilha Administrativo as áreas
de necessidades
Dimensionar nova Para evitar aquisição Solicitar especificações, orçamentos e Gerente Junto aos 20/11/98 20/12/98
central incorreta visitas. Elaborar planilha comparativa Administrativo fornecedor
es
Avaliação das Para obter validação da Avaliar planilha comparativa Diretores e Gerente Matriz 05/01/99 10/01/99
propostas solução Administrativo
Aquisição da central Para resolução do Qualificar fornecedor e emitir Ordem de Gerente Matriz 12/01/99 15/01/99
problema Compra Administrativo
Instalação da central Para ativação da central Refazer todo o cabeamento e atender Fornecedor Em todas 01/02/99 20/02/99
ao disposto na planilha de necessidades as áreas
Inspeção da central Para liberar serviço e Verificar todos os ramais instalados Assistente Em todas 18/02/99 20/02/99
evitar problemas (defeitos, facilidades) com o usuário e Administrativo as áreas
futuros com o fornecedor
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41. PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão
após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, que
efetivamente aplicou-o. O ciclo de Deming é uma técnica simples que visa o
controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o
gerenciamento das atividades de uma organização.
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma organização. É composto por quatro palavras,
do inglês: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir).
Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas
melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências
para o seu gerenciamento.
Lembrete: Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o
gerenciamento repetitivo via PDCA.
O PDCA é um modo eficiente de apresentar uma melhoria no processo. Ele
padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas
análises, e torna as informações mais fáceis de se entender.
Passo 1. Traçar um plano (PLAN)
Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a - Estabelecer os objetivos (determinar o “o que”).
b - Estabelecer o caminho para atingi-los (determinar o “como”).
c - Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Após definidos os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada
para atingir os resultados.
Lembrete: As ações do planejamento podem ser divididas em dois grupos:
Contramedidas de curto prazo
Contramedidas de longo prazo
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42. 42

43. A principal compreensão é a de que uma contramedida de curto prazo quer dizer
que se trata de uma ação temporária, um “curativo” que oferecerá alívio
passageiro até que uma solução mais eficaz ou mais abrangente possa ser
implementada.
Passo 2. Executar o plano (DO)
Vamos abordar três pontos importantes:
a - Treinar o método a ser empregado.
b - Executar o plano conforme o método.
c - Coletar os dados para verificação do processo.
Nesta etapa, as tarefas devem ser executadas como estão previstas nos planos.
Passo 3. Verificar os resultados (CHECK)
Agora, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a - Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.
b - Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o
padrão.
c - Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Atenção: Não há como verificar se houve melhoria se não houver nenhum ponto
de comparação. A pressa por solucionar o problema faz com que não coletemos
dados do “antes” das ações/contramedidas.
Passo 4. Fazer ações corretivas e/ou preventivas (ACTION)
Finalmente, tomamos ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3.
a - Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.
b - Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações
para prevenir e corrigi-lo.
c - Melhorar o sistema de trabalho e o método.
d - Se as ações solucionarem o problema, padronizar as melhorias.
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44. 44

45. A P
C D
A P
C D
MELHORIA
CONTÍNUA
A P
C D
TEMPO
O ciclo PDCA só faz sentido se for “rodado” continuamente, pois está embasado no
conceito de melhoria contínua (Kaizen). Quando se conclui um ciclo, deve-se
imediatamente iniciar outro, almejando o melhoramento do processo atual. Cada
melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível.
O conceito do ciclo PDCA é utilizado também na solução de problemas, conforme
mostra a figura a seguir:
O ciclo PDCA não se restringe às atividades inerentes às organizações formais,
podendo ser assimilado como filosofia para melhoria contínua em qualquer ambiente,
em qualquer situação, inclusive na vida pessoal.
Atenção
Conhecer o problema e sua amplitude;
Entender o processo;
Sempre planejar antes de fazer;
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46. 46

47. Trabalhar em equipe “o que fazer”;
Ter atenção para o fato de que fazer não significa checar;
Definir métodos para atingir as metas;
Definir o que fazer e preparar o pessoal que deve executar;
Não ficar imobilizado no planejamento;
Durante o planejamento, definir os meios de avaliação;
Fazer, checar e não se esquecer de implantar as ações corretivas;
Não parar após um ciclo (uma volta), rodar o ciclo PDCA continuamente;
Ao término de cada ciclo, especificar os procedimentos de maneira clara e
objetiva de forma a assegurar a padronização e evitar retrocessos.
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48. 48

49. Síntese de texto
A síntese de texto é um tipo especial de composição que consiste em reproduzir, em
poucas palavras, o que o autor expressou amplamente. Desse modo, só devem ser
aproveitadas as ideias essenciais, dispensando-se tudo o que for secundário.
Como resumir temas
Resumir um texto significa reduzi-lo em poucas palavras mantendo o seu
objetivo, ou seja, o seu tema central.
Para que o objetivo seja mantido é importante identificar o tema do texto, os
dados importantes e as palavras desconhecidas para conhecer o significado das
mesmas.
As vantagens de se resumir um texto é retirar dele somente o conteúdo
necessário a ser conhecido. Assim, existe a participação ativa da aprendizagem de
quem resume e de quem lê o resumo, além de diminuir o tempo da leitura.
Tipos de resumo
Um resumo pode ser indicativo, informativo ou crítico (resenha).
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50. 50

51. O resumo indicativo apresenta uma visão geral do texto, porém utiliza somente
os pontos principais como destaque.
O resumo informativo, o mais utilizado em universidades, exige do produtor um
profundo conhecimento da obra original a ser resumida. Objetiva transmitir ao
leitor o maior número de informações relacionadas ao texto, de maneira que sua
leitura original seja dispensada.
O resumo crítico ou resenha também exige profundo conhecimento sobre o
assunto a ser resumido, pois associa os fatos e a crítica pessoal de quem
escreve.
Extensão de resumo
De acordo com a intenção do resumo feito é que se determina a extensão do mesmo.
Para notas e indicações breves determina-se a utilização de no máximo 100
palavras;
Para artigos de periódicos utiliza-se no máximo 250 palavras;
Para livros, relatórios técnico-científicos e trabalhos acadêmicos utiliza-se no
máximo 500 palavras;
Procedimentos
1. Leia atentamente o texto, a fim de conhecer o assunto e assimilar as ideias
principais;
2. Leia novamente o texto, sublinhando as partes mais importantes, ou anotando à
parte os pontos que devem ser conservados;
3. Resuma cada parágrafo separadamente, mantendo a sequência de ideias do
texto original;
4. Faça seu próprio resumo, unindo os parágrafos, ou fazendo quaisquer
adaptações conforme desejar;
5. Evite copiar partes do texto original. Procure exercitar seu vocabulário.
Mantenha, porém, o nível de linguagem do autor;
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52. 52

53. Princípios de Comunicação
Escreva para ser lido - Pressuponha que está escrevendo para pessoas com
interesses variados.
Procure o melhor modo de comunicar suas ideias – Procure atrair a atenção
visual do leitor, estruturando suas ideias.
Seja original – A originalidade está no tratamento do assunto, desenvolvido de
um modo que ainda não foi experimentado, numa redação autônoma, agradável
e criativa, numa perspectiva pessoal. Concentre-se no significado das palavras.
Cultive a simplicidade – Quanto mais se conhece o idioma, mais se escreve com
simplicidade. Quem escreve bem despreza o enfeite gratuito, a falsa erudição, as
frases que apenas dão impressão de brilho, cheio de palavras de uso raro,
quando há as de uso comum e de mesma eficácia.
Qualidades a serem alcançadas
Clareza - Escreva para ser entendido.
Concisão – Procure dizer o máximo no mínimo.
Correção – Respeite as regras gramaticais.
Precisão – Seja preciso nas palavras e nos conceitos.
Consistência – Mantenha coerência nos termos.
Contundência – O texto deve ser direto.
Correção Política – Escreva de modo politicamente correto.
Fidelidade – Seja honesto com o assunto, com as fontes e com o leitor.
Para escrever melhor
A FRASE
Cada frase deve conter apenas uma ideia forte e a informação indispensável.
Evite recursos como “sendo que”, “fazendo com que”, e pronomes relativos (“o
qual”, “cujo”).
Evite aumentativos, diminutivos e adjetivos em demasia.
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54. 54

55. O PARÁGRAFO
Os parágrafos também não devem ser longos.
A coerência está na conexão entre as frases, com ênfase na ideia principal.
Assertividade na Síntese
Na produção de uma síntese de texto, o processamento e seleção das ideias
principais são identificadas com maior precisão por meio das Ferramentas de Análise.
Por meio de um processo lógico e reflexivo desenvolvido no QC Story, as etapas
Plan / Do / Check / Amend - PDCA permitem identificar quais são as Ferramentas de
Análise necessárias para indicar o caminho da solução de problemas.
Assim, as Ferramentas de Análise garantem que a síntese apresente os fatos e
dados mais relevantes, e com os resultados já analisados logisticamente.
Apresentações
Empresas, produtos e ideias são criados ou não pela qualidade da sua apresentação.
Uma boa apresentação pode fazer a plateia comprar a sua ideia enquanto uma ruim
pode vetar uma grande ideia.
“Muitas vezes, as apresentações são a última impressão que um cliente tem de uma
empresa antes de fechar negócio.” Nancy Duate
É comum a apresentação ser feita em cima da hora, e acaba sendo um reflexo da
agenda do apresentador e, ao invés de ajudar na comunicação da mensagem, serve
como apoio para ele. A qualidade da apresentação é igual a qualidade do
apresentador, pois bons slides mostram mais confiança e a plateia fica atenta. Por mais
que seu produto ou ideia seja excelente, o visual e a forma que ele se apresenta ao
cliente, ou no caso, plateia, faz diferença sim.
Para fazer uma boa apresentação, existem alguns cuidados que devem ser tomados.
1. É preciso estruturar as ideias como se fosse uma historia sendo contada, onde os
slides REFORÇAM a mensagem do apresentador. Por isso é preciso criar ideias
originais sobre o tema.
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56. 56

57. 2. Traduzi-las em imagens interessantes e colocar em uma ordem coerente.
3. Utilizar textos significativos e revelar o conteúdo junto com o discurso do
orador, despertando a curiosidade da plateia.
4. Desenvolver um roteiro conduzindo a plateia pela linha de raciocínio desejada.
5. Criar slides agradáveis de olhar, com uma composição harmoniosa e equilibrada
que não canse a plateia e nem tire a atenção do apresentador, pois o foco é ele.
Uma boa apresentação faz a plateia mergulhar no assunto, ficando encantada.
É comum serem utilizados SLIDOCUMENTS: telas cheias de texto, inúmeros
bullets (marcadores) com tópicos e subtópicos intermináveis. Slides com mais de 75
palavras são considerados documentos. Muitos dados, gráficos e tabelas na maioria
das vezes ilegíveis por causa do tamanho da fonte, falta de espaço em branco e muitas
animações sem sentido deixam a apresentação confusa e não transmitem a mensagem
de maneira eficaz.
Reestruturar a forma de apresentação é importante pois é natural do ser humano
prestar atenção simultaneamente na comunicação oral e Visual. A plateia não
conseguirá assimilar o conteúdo se ela quiser ler e ouvir ao mesmo tempo. Ou um ou
outro. Portanto todo aquele texto pode não estar fazendo o efeito desejado na
transmissão da mensagem. Pode estar até atrapalhando, pois não incentiva a plateia e
a faz pensar que a apresentação será de inúmeros e inacabáveis slides chatos iguais
aquele. Por mais que seja uma facilidade esse tipo de slide, ele não é eficiente, pois
pode não dizer nada para a plateia.
Criar as apresentações assim é cômodo, por causa do vicio e facilidade de fazer
dessa maneira. Então primeiro temos que admitir o problema e que os slides estão fora
de controle. Para isso é preciso entender que o slide não é uma muleta para o
apresentador, e sim uma referencia visual para a plateia. Você consegue falar sobre o
tema sem os slides? As palavras usadas para lembrar as falas podem não significar
nada para a plateia.
Essa mudança requer trabalho e comprometimento. É preciso analisar se todo
esse conteúdo é realmente necessário nesse slide, e pensar em alternativas para
melhorar isso, como por exemplo dividir um slide em vários.
Para mudar o modelo das apresentações o processo para a criação deve ser: criar
ideias -> traduzi-las em figuras -> ordena-las corretamente -> exibi-las. Ou seja,
traduzir a expressão oral para visual.
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58. 58

59. 1. Após compilar as informações e resumir o conteúdo da apresentação em
um documento, é necessário definir o publico que irá assisti-la. Assim é
possível priorizar as informações mais importantes para cada tipo de
expectador.
2. A partir daí é possível rabiscar ideias, fazer braistorming, mapa mental, ou
o que ache melhor, para achar uma que satisfaça o objetivo da visão ou
conceito que se quer comunicar. Nessa fase é legal usar papel e lápis, pois
a mão é uma extensão direta do cérebro, onde as ideias começam. É
importante juntar o Máximo de ideias possível, e não ficar com a primeira
que vem a cabeça, mas com a que melhor atenda a os objetivos.
3. O próximo passo é fazer um storyboard da apresentação, que nada mais é
que um esquema, como se fosse uma história em quadrinhos, que define
como serão os slides, o que contém em cada um, e ainda serve como uma
prova de conceito. Ele tem que ser rápido de fazer, se está muito
complicado, sua ideia é muito complexa. Para montá-lo pode ser usado
rabiscos, boneco palito ou imagens do Google, contanto que você entenda.
E então começar a montá-la em um software de apresentações, definindo o
que é mais importante e o que vai para cada slide.
4. Geralmente é apresentado muitos dados e a plateia não tem como
examiná-los enquanto o apresentador fala. E, muitas vezes, a quantidade
de dados é tanta por slide que a fica ilegível. Portanto é preciso manter o
foco e ter clareza. Porque os dados não são realmente sobre eles, mas
dizem respeito a alguma coisa ligada a eles. Quando for realmente
importante mostrar todos os dados, entregar impresso. E utilizar somente
se for ajudar a ilustrar suas conclusões e de forma simples.
Existe 5 regrinhas para utilizar dados nas apresentações:
1. Diga a verdade: Sempre apresentar dados verdadeiros e ter como prová-los.
2. Vá direto ao ponto: você tem que saber aonde quer chegar com o gráfico e
destacar a informação importante para isso. IMPORTANTE: Destaque não é
sinônimo de vermelho/amarelo/laranja/ seta e afins. Uma sutil diferença já
destaca. Usar cores da paleta definida.
3. Escolher as ferramentas certas: se você quer mostrar apenas uma informação
principal, sem comparar com outras, utilize somente ela! Aumenta o impacto. Se
possuir muitos gráficos, alinhá-los sempre no mesmo eixo. Gráficos pizza é
indicado para mostrar grandes diferenças e ter no máximo 8 “fatias”. A primeira
informação deve estar sempre na posição 12h.
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60. 60

61. 4. Destaque o que é mais importante: o propósito dos gráficos no slide não é
mostrar TODOS OS DADOS, mas transmitir discernimento e conclusões. Separe-o
em 3 camadas. Fundo, contem marcas assinaladas, legendas, escalas e linhas de
grade. Usar cores neutras. Dados, utilizar uma cor com contraste suficiente para
enxergar. Ênfase, destaca a mensagem principal dos dados.
5. Manter simples: resista a todos os recursos oferecidos pelo Power Point, só usar
quando for agregar algo. Guarde a decoração para o Natal. Usar cores neutras.
Dicas: não usar sombra, não usar 3D, e dar preferência para cores neutras, pois muitas
cores escuras ocultam o foco da informação.
O design eficaz depende do domínio de 3 coisas: disposição, elementos visuais e
movimento. “Muita informação não significa que o slide está claro.” O que faz com que
isso aconteça são as escolhas certas de conteúdo e organização correta dos elementos
no slide.
Contraste: qualquer diferença sugere algo, destaca ou chama a atenção para algo.
Pode ser tamanho, forma, tonalidade, cor e proximidade.
Fluxo: Utilizamos o padrão de leitura ocidental da esquerda para a direita de cima para
baixo, e é esse que as pessoas vão utilizar para ver a apresentação. Caso queira que
seja diferente, conduza a plateia por meio dos elementos.
Hierarquia: Definir diferenças de fonte para titulo e subtítulo, como tamanho de fonte,
cor ou estilo.
Unidade: fazer com que os slides pareçam fazer parte de um todo.
Proximidade: perceber significado pela localização. Aproximar elementos que tenham
associação, enfatizar coisas importantes.
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63. Espaço em branco: é preciso deixar espaços vazios no slide, isso determina sua
eficácia. Qualquer slide sem espaço ficara muito cheio. O valor não está na quantidade
de informações, mas na clareza com a qual comunica a mensagem.
Elementos visuais: os elementos são fundo, cor, texto e imagem. O fundo de slide deve
utilizar cores neutras e não utilizar elementos que interfiram na acomodação do
conteúdo. Ele serve como uma tela para a apresentação e não como uma obra de arte.
Deve-se seguir a paleta de cores proposta pela empresa, geralmente tem a ver com as
cores da marca
Texto: A plateia precisa conseguir entender do que se trata o slide em 3 segundos, ou
seja, a mensagem precisa ser processada nesse tempo, antes de voltar a atenção para
o apresentador. Sempre que puder tente reduzir o texto se perguntando: “o que posso
tirar sem alterá-lo? Onde posso dividir o slide?”
1. Seleciona um slide que contenha muitas palavras.
2. Destaque uma palavra-chave por marcador e ensaie o slide até se lembrar de
todo o conteúdo ao olhar apenas a palavra realçada.
3. Remova o resto do texto do slide, deixando apenas as palavras-chave como
mnemônica.
Pode ser difícil se livrar do texto no começo. Não existe regra de quantidade de
palavras, use quantas quiser, mas com moderação. Não se deixe cair na tentação de
usar modelos oferecidos pelo Power Point, pois são documentos.
Depois de reduzir consideravelmente o texto dos slides, estabeleça a ordem com que o
texto devera aparecer e a rapidez que você que você quer que a plateia leia. Não usar
animação a menos que isso acrescente valor, significado e emoção a apresentação.
Depois de reduzir, organize o texto, definindo hierarquias utilizando tamanhos e
espaçamentos diferenciados. Tente não usar subtópicos. Marcadores não são
sinônimos de apresentação, se for usar, pense neles como manchetes de jornal. Evitar
capslock. Usar a fonte proposta pela empresa, que também geralmente tem a ver com
a logo. Prestar atenção para manter a fonte de um tamanho legível até para as pessoas
que estão no fundo da sala.
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65. Movimento: como instinto natural o ser humano acompanha qualquer movimento, logo
toda animação afeta a capacidade de compreensão, então use somente se agregar
algo. Equilibrar -> +slides, - tempo em cada um | - slides, + tempo em cada um.
Esse processo de criação interfere no resultado final da apresentação. Uma
apresentação bem feita faz com que o espectador saia da palestra com a sua ideia na
cabeça.
Estudos mostram que empresas que se preocupam com o design se saem melhor e
que o design e inovação andam lado a lado com sucesso financeiro. O design resolve
problemas de maneira conveniente, simples e elegante. Focando na experiência,
deixando-a mais bonita e memorável possível.
O melhor é ter uma relação de interdependência entre você e o slide, e também com a
plateia. As apresentações são um meio maravilhoso para expressar sua paixão. Você se
torna humano e se conecta com a sua plateia de modo emocional e analítico.
Considere abordagens diferentes, olhe para o conteúdo com os olhos da plateia,
conduza-os, mostre-os e comunique humanamente, não apenas com dados e
conceitos.
Foco é fundamental!
Regras para Apresentações
Postura
Tom de voz - volume e ritmo variável;
Linguagem (expressão) corporal - contato com o olhar gestos e movimentos
moderados;
Postura - manter-se de pé e não falar de costas para a plateia;
Manter o entusiasmo, a confiança e a clareza;
Ao usar um bastão na tela, lembre-se de não ficar se movimentando.
Orientações Vocais
Beber 7 a 8 copos de água por dia;
Repouso vocal pós uso da voz;
Pastilhas, sprays ou medicamentos, só indicado por médico;
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67. Evitar fumar;
Usar roupas leves e evitar condimentos, refrigerantes e gorduras;
Postura de cabeça e corpo.
Orientação Vocal
Aquecimento Vocal
rrrr... fraco;
auhm... mastigando;
rrrr... glissado;
zzzz... fraco;
Mbahn, Mbahn... ;
Reuniões
Conceito
A reunião é um instrumento para gerar ideias, compartilhar informações e tomar
decisões coletivas.
Quando realizar uma reunião?
É necessário obter uma informação ou um parecer do grupo;
Deseja envolver o grupo na solução de um problema ou na tomada de uma
decisão;
Há uma questão que precisa ser esclarecida;
Você está com problemas e quer compartilhá-los com o grupo;
O próprio grupo quer uma reunião;
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68. 68

69. Há um problema que envolve pessoas de diferentes grupos;
Há um problema e não esta claro do que se trata, ou não se sabe quem ficou
com a responsabilidade de lidar com ele;
Existe a necessidade de compartilhar informações.
Tipos de reuniões
Planejamento – Para solucionar problemas orientados para o futuro.
Duração – Mais de 4 horas.
Participantes – 2 a 7 pessoas.
Deliberativa - Tomada de decisão e solução de problemas
Duração – Até 4 horas.
Participantes – 2 a 7 pessoas.
Informativa - Para compartilhar dados e informações
Duração – Até 1 hora.
Participantes – até 50 pessoas.
Fases das reuniões
Preparação - estabelecer os objetivos da reunião, selecionando os participantes,
planejar e divulgar a agenda e finalmente preparar os tópicos que serão
abordados na reunião.
Condução - estabelecer os papéis dos participantes, tratar dos assuntos dentro
do tempo estabelecido sempre caminhando para o fechamento do mesmo
(decisão).
Ação final - dar feedback para os participantes da reunião.
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70. 70

71. Preparação
Definição dos Objetivos em termos de resultados;
Definição do tipo de reunião;
Seleção de metodologias e ferramentas;
Quem irá participar e pôr que;
Definição dos papéis;
Elaboração da agenda;
Definição do local;
Definição dos equipamentos e materiais;
Convocar os participantes com antecedência;
Solicitar dos participantes leitura e elaboração de materiais, quando necessário
Check List antes do início da reunião;
Toda estrutura necessária, tais como: Conexões, Vídeo Conferencia e e-conf, é
de responsabilidade dos Pilotos e devem estar prontas no horário de INICIO dos
Comitês;
Adaptar os participantes ao conteúdo, se necessários convocar o especialista do
assunto e evitar presenças desnecessárias;
O piloto é responsável pelo cumprimento dos horários dos comitês,
programando o tempo para as apresentações e discussões;
Coordenar o processo de recepção;
Receber pessoalmente os participantes e convidados;
Condução
Abertura;
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72. 72

73. Dar as boas vindas e apresentar os convidados novos;
Anunciar as regras e pauta da reunião;
Leitura da ata da reunião anterior;
Desenvolvimento;
Gerenciamento da Reunião;
Encerramento;
Estabelecer com a ajuda do secretário a agenda preliminar;
10 minutos antes do fim do Comitê, o piloto apresenta a síntese das decisões e a
lista dos temas da “To Do List”, AO VIVO!! A Síntese da decisões + a To Do List
compõem a Ata de Reunião, que deve ser enviada aos envolvidos;
Avaliar a reunião;
Agradecer a participação de todos.
Gerenciamento da Reunião:
- Administrar o tempo com a ajuda do secretário;
- Manter a discussão dentro do objetivo;
- Assegurar que todos contribuam;
- Manter todos envolvidos;
- Utilizar liderança compartilhada;
- Administrar conflitos com habilidade;
- Tomar decisões competentes e com aceitação;
- Estimular e valorizar a contribuição de cada um e do grupo;
- Direcionar todos os esforços para atingir o resultado;
- Manter a discussão no nível das ideias;
Papéis na reunião - o coordenador deve estabelecer os papéis na reunião:
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74. 74

75. Os Pilotos são 100% responsáveis pela ORGANIZAÇÃO, CONTEUDO e EFICÁCIA de
seu respectivo Comitês;
Os Pilotos devem trabalhar nos Comitês SEPT, na lógica PDCA (Plan / Do / Check
/ Amend), ou seja, dar CONTINUIDADE entre os Comitês e Ciclos, além de realizar o
seguimento da implantação e desdobramentos das decisões tomadas nos comitês.
Manter sempre o foco no DESDOBRAMENTO das informações e ações.
Regras de ouro
Garantir a manutenção do foco (metodologia e rigor);
Criar um clima positivo;
Priorizar os assuntos;
Garantir o cronograma (início, assuntos e finalização);
Exercitar o ato de ouvir;
Cuidados!
Preconceito - Ao desenvolver a comunicação, é preciso estar disponível para os outros,
mantendo-se em posição neutra em relação a situações que não pertencem ao
contexto da reunião.
Egocentrismo - Preocupados com o que tem a dizer, falta tempo para pensar no que os
outros pensam. O egocêntrico diz "Eu...".
Resistência a mudanças - Se compreendermos bem a sua natureza. Quando existir
informações que, normalmente, provocariam uma modificação no comportamento ou
dos hábitos dos outros, será necessário usar argumentos coerentes, e garantir um
período de adaptação ao novo modelo.
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76. 76

77. Tempo de escuta - falamos cerca de 125 palavras por minuto e escutamos cerca de
500 palavras por minuto. É preciso manter a concentração no orador para
compreender a ideia.
Avaliação
Quanto ao desempenho dos papéis
Peça e dê feedback sobre os papéis;
Verbalize: como me senti no papel;
Quanto ao Clima da Reunião
Identifique os fatores positivos e negativos que ocorreram;
Como foram tratados e/ou neutralizados esses fatos pelo coordenador e/ou pôr
qualquer outro membro do grupo;
Quanto ao Resultado do Grupo
Atribua uma nota ao resultado obtido no final do trabalho da reunião (0 a 10
pontos);
Justifique e explique a sua nota;
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78. 78

79. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARIOLI, Edir Edemir (1998). Análise e solução de problemas.
BRASSARD, Michael. The memory jogger, Qualidade Ferramentas para uma melhoria contínua.
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de Controle e Avaliação do
Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.
WERKEMA, Maria Cristina (1995). As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.
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