6 human resources

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GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
La gestione delle risorse umane è una delle attività del P.M. che deve essere amministrata sin dalle
prime fasi del progetto; non solo è opportuno attribuire fin da subito le responsabilità all’interno del
team, ma è fondamentale ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto. Il P.M. deve saper governare
le dinamiche nelle relazioni interpersonali per creare il giusto clima all’interno del gruppo e favorire
il team working, elemento determinante per il successo finale del progetto.
Nel delicato equilibrio delle relazioni interpersonali, gioca un ruolo la comunicazione di progetto che
dovrebbe essere opportunamente pianificata in modo che le informazioni giungano al giusto
destinatario, nel giusto formato, con il contenuto giusto e al momento giusto.
I processi di gestione delle risorse umane di progetto riguardano l’organizzazione, la gestione e la
direzione del team di progetto. Per la buona riuscita del progetto è assolutamente necessario che il
P.M. dedichi una parte consistente del suo tempo a una conduzione adeguata del team durante
l’intero ciclo di vita del progetto.
Il problema fondamentale genericamente affrontato dalla disciplina della gestione delle risorse
umane riguarda il trattamento delle persone in un contesto operativo e attivo, e questo riporta alla
necessità di avere il P.M. delle spiccate competenze interpersonali (già viste al capitolo iniziale). Le
cosiddette Soft Skill:
o Leadership: capacità di operare come leader;
o Team Building: capacità di costruire e consolidare il team;
o Motivation: capacità di motivare le persone;
o Communication: capacità di comunicare;
o Influencig: capacità di influenzare;
o Decision Making: capacità decisionale;
o Political and Cultural Awareness: capacità di avere consapevolezza politica e culturale;
o Negotiation: capacità di negoziare;
o Trust Building: capacità di costruire e mantenere rapporti di fiducia;
o Conflict Management: capacità di gestire i conflitti interpersonali;
o Coaching: capacità di addestrare e preparare le persone.

Le suddette competenze dovrebbero già far parte delle caratteristiche personali e delle capacità
gestionali del P.M. E’ però qui necessario sottolineare che il valido P.M. dovrà saper adattare le sue
caratteristiche e competenze al progetto che è chiamato a dirigere, creando e mantenendo il “clima”
adatto per favorire il successo del progetto.
E’ quindi necessaria una flessibilità gestionale di ampio respiro, ricordando che ogni progetto è una
storia nuova, in quanto nuovo è il contesto, nuove le risorse, nuovi gli STK, nuove le situazioni al
contorno, potendo essere nuove anche le leggi e le regole che dovranno essere seguite.
Detto questo, ripartiamo un attimo dalla gestione dei tempi visto in precedenza, il quale come
abbiamo visto, esiste un percorso che dalla formazione della WBS ci porta a strutturare i tempi e
quindi, arrivati alle nostre Work Package costruiamo il reticolo di schedulazione del progetto,
andiamo ad assegnare la durata a ciascuna attività e con il metodo del CPM o Pert, si calcola qual è
la durata del progetto che poi viene ribaltata sul Gant che rappresenta la Baseline dei Tempi.
Quando facciamo questo percorso, in prima analisi, lo facciamo a risorse illimitate. Ovvero quando
assegniamo la durata alle attività lo facciamo tenendo conto di una situazione normale ipotizzando
che tutto ciò di cui abbiamo bisogno risulta disponibile.
Quando si arriva a costruire il percorso critico e quindi alla durata del progetto, prima di ribaltarla sul
Gant per arrivare alla baseline dei tempi è necessario fare i conti con le reali risorse disponibili,
considerando che per risorse si indicano le risorse umane, macchinari, mezzi, ecc.
Da qui si evince che le situazioni cambiano, in quando è logico che nel momento in cui si va ad allestire
il team di progetto non è detto che mi diano sempre quello skill di cui avrei bisogno. Se nell’azienda
non c’è un personaggio con certe capacità lo devo andare a reperire all’esterno.
In tutto questo c’è dunque il passaggio da risorse illimitate a risorse limitate. Si va a rifare il percorso
visto in precedenza però scontrandoci con la dura realtà di chi dovrà svolgere effettivamente tali
attività. Difatti se all’inizio si era stimato che per svolgere un’attività ci vuole 10 giorni, nella realtà se
siamo fortunati possiamo aver che fare con un personaggio che magari ci mette anche di meno o
viceversa. In tal ultimo caso lo skill può risultare basso e quindi occorre accompagnare la risorsa con
un periodo di affiancamento con il risultato che il tempo occorrente non sarà più di 10 giorni bensì
maggiore.
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Quando si pianifica difatti non si pianifica mai una sola volta, perché per quanto il progetto possa
andare bene e rispecchiare il piano iniziale così come è stato concepito, il P.M. avrà comunque
compiuto una o più rivisitazioni del piano.
L’area di conoscenza Risorse Umane è l’unica area che non possiede il gruppo di processi
“monitoraggio e controllo”.
L’area delle Risorse Umane è indirizzata prevalentemente al ciclo di vita finalizzata alla costruzione
del team di progetto dandogli determinate linee guida ed indirizzi che poi permettono una adeguata
costituzione, sviluppo e gestione a 360° di quelle che sono le performance del team stesso.
E’ logico che è sempre in testa al P.M. la responsabilità di gestire questi processi ed egli stesso dovrà
calare all’interno della realtà aziendale il frame work del PMBOK e allo stesso tempo su singolo
progetto.
DEF: La gestione delle Risorse Umane di progetto riguarda i processi necessari per organizzare e
gestire il team di progetto affinché l’utilizzo delle persone coinvolte nel progetto sia il più efficace
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possibile.
Il fattore critico di successo di un progetto consiste nell’avere a disposizione le persone giuste,
coinvolte nell’attività giusta e al momento giusto.
Da parte loro, le risorse si aspettano di svolgere attività inerenti la loro professionalità e di poter
acquisire, lavorando sul progetto, un’esperienza che consenta loro di crescere professionalmente e
forse di puntare a ruoli di maggiore responsabilità e remunerazione.
I concetti fondamentali relativi al team di progetto su cui ruotano i processi di quest’area di
conoscenza sono:
o Il team è composto dalle persone che operano nel progetto;
o Il team può cambiare durante il ciclo di vita del progetto, nel senso che le persone che ne
fanno parte entrano ed escono dal team a seconda delle effettive esigenze del progetto;
o Raramente i componenti del team sono scelti dal P.M.: nel suo ruolo di coordinatore e
integratore di risorse, il P.M. chiede risorse a seconda delle esigenze del progetto e i manager

funzionali forniscono risorse con le adeguate competenze per poter eseguire i compiti di
progetto nei tempi e nella qualità prescritti;
o Il team di project management (Project Management team), anche detto Core, Executive o
leadership Team, è composto dalle persone che coadiuvano il P.M. a gestire il progetto; il
team di project management è quindi un sottoinsieme del team di progetto;
o Il team di progetto viene supportato dallo sponsor in attività come reperimento fondi,
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risoluzione dei problemi di alto livello, attivazione di benefici per i progetto;
o I P.M. deve creare e imporre un clima professionale ed etico, pretendendo da tutti i
componenti un comportamento irreprensibile;
o Il P.M. deve aere una cura particolare del team nella sua interezza e nei riguardi dei singoli
individui che ne fanno parte: una presenza continua, una comunicazione aperta ed efficace,
una disponibilità ad affrontare a viso aperto problemi e criticità sono alcuni dei segreti di una
valida leadership.
I processi di gestione delle risorse umane di progetto in accordo con il PMBOK sono i seguenti:
• Pianificare la gestione delle risorse umane (Plan Human resource Management): identificare,
documentare e assegnare i ruoli, le responsabilità, le competenze necessarie al progetto e le
relazioni per il reporting di progetto realizzando il piano di gestione delle risorse umane
(Human Resource Management Plan) che contiene anche il piano di gestione del personale
(Staffing Management Plan);
• Costituire il gruppo di progetto (Acquire Project Team): acquisire le risorse umane necessarie
alle attività di progetto;
• Sviluppare il gruppo di progetto (Develop Project Team): sviluppare le competenze
individuali e di gruppo per migliorare le performance del progetto;
• Gestire il gruppo di progetto (Manage Project Team): rilevare le prestazioni dei membri del
gruppo, comunicare il feedback, affrontare e risolvere i problemi che riguardano il team di
progetto e i singoli componenti. Mettere in campo modifiche volte a migliorare le prestazioni
del team di progetto.

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PIANIFICARE LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Questo processo ha come obiettivo principale la definizione dei ruoli e responsabilità e delle linee
guida, procedure e documentazione per la gestione delle risorse umane del progetto.
Processo finalizzato a creare un piano in cui sono riportate le linee guida che andranno tutte a
confluire nel Piano di Project Management e che rappresenta la baseline di misurazione delle
prestazioni che andrò ad utilizzare come benchmark nel momento in cui, una volta eseguita l’attività,
in corrispondenza di una milestone verificherò la rispondenza, attraverso l’Earned Value
Management, tra quanto effettivamente ad oggi fatto e quanto pianificato.
Il deliverable principale che avrò da questo processo è il Piano di Gestione delle Risorse Umane che
contiene anche il piano di gestione del personale (Staffing Management Plan), ovvero il Piano di
Acquisizione delle risorse umane, che comprende le tempistiche per l’acquisizione e il rilascio del
personale, l’identificazione delle esigenze di formazione, le strategie di team building, i piani per i
programmi di riconoscimento e ricompensa, le considerazioni di compliance, le questioni legate alla
sicurezza e l’impatto del piano di acquisizione delle risorse umane sull’organizzazione.
E’ fondamentale l’andare a definire quali sono i ruoli e le responsabilità affinché si possa evitare che
due persona facciano la stessa cosa.

Il processo definisce le relazioni di reporting e vengono enfatizzate tutta una serie di aspetti che
hanno come input quanto già elaborato da altri processi. Tra cui la WBS e la curva di carico (effort
effettivo della risorsa) da dove si vede che qualora ci sia un sovradimensionamento si passa al
livellamento delle risorse.
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Chiarimento tra definizione di effort, elapsed (tempo trascorso) e durata.
Ad es. un progetto inizia il 1° Giugno e finisce il 1° Luglio.
L’elapsed di questo progetto è pari a 2 mesi: il periodo di tempo solare che intercorre tra la data di
inizio e fine del progetto (giorni naturali e consecutivi).
Se invece volessi sapere qual è l’effort del progetto: esso è la sommatoria delle giornate uomo spese
sul progetto. Vuol dire che magari in un determinato giorno lavorativo (escluso quindi sabato e
domenica) posso avere un determinato numero di risorse, mentre magari il giorno dopo non ho
nessuna risorsa da impiegare.
La durata del progetto si calcola attraverso il percorso critico. Ad es. è possibile che tale progetto
possa durare, determinato attraverso il CPM, 13 giorni. La durata è quella di inizio-fine che si esplode
nel Gant considerando sempre i reali giorni lavorativi nonché la data di calendario di partenza del
progetto. Se ad esempio il mio progetto parte il giorno 3 giugno che è un lunedì, i 13 giorni lavorativi
mi portano a dire che la fine del progetto è il giorno 18 ovvero la sua durata.
Tali differenze risulteranno importanti quando si farà l’approvvigionamento e quando si andranno a
definire i contratti.
o Infatti in un contratto dove si considera l’elapsed è un contratto chiamato a Fixed Price
(prezzo fisso o chiavi in mano) dove il rischio è trasferito al fornitore. Tale contratto è anche
detto a importo forfettario (Lump-Sum), in cui la cifra pattuita non è soggetta a revisione,
tranne eventuali incentivi per il raggiungimento di obiettivi prefissati (ad es. un obiettivo
temporale), e non dipende dalle spese nelle quali il fornitore incorre.
o L’effort è legato invece ad un altro tipo di contratto che si chiama T&M (Time and Material)
in cui il cliente mi corrisponde il time (le giornate uomo spese sul progetto) che vengono
consuntivate a posteriori e tutte le spese (material). L’unica cosa che viene fissata è il costo
della giornata uomo della figura professionale ed i costi vivi (trasferte, vitto, alloggio, ecc.): il
fornitore viene rimborsato per l’impegno e non per il completamento del progetto. In tale

contratto le spese (materiali, viaggi, ecc.) vengono rimborsate, mentre il lavoro viene pagato
sulla base del tempo d’impegno effettivo valutato su una tariffa unitaria stabilita inizialmente
tra le parti. La tipologia di questo contratto si ha quando si hanno delle incertezze sul progetto
ovvero quando la deliverable non è chiara: un incertezza cui si fa tipicamente fronte con le
diverse tipologie contrattuali è quella che genera “extra costi”. Ad es. per progetti di ricerca
e sviluppo (R&S) ovvero progetti di ricerche di mercato non ben definiti.
Il passo successivo del P.M. è quello di tracciare un profilo dello skill della risorsa che gli serve e di
seguito inizia una fase di negoziazione con i functional manager per avere quel tipo di competenze
giuste, oppure quando presente, interpella il Resource Manager delle Unità Organizzative coinvolte.
In alcune aziende è la stessa Direzione risorse Umane che si occupa dell’assegnazione delle risorse ai
progetti.
Nel caso in cui in un azienda non fossero disponibili le persone richieste o come numero di risorse
necessarie, o per skill, il P.M. effettua una ricerca presso alcuni fornitori in grado di fornire il tipo di
competenze richieste.
Questo perché alla fine il P.M. dovrà associare la singola persona all’attività da svolgere (attività di
Staffing o acquisizione) tenendo conto dei limiti temporali di disponibilità delle risorse. Perché ci può
essere una risorsa che non è allocata full time per quel progetto. Quindi diventa importante avere un
calendario di disponibilità delle risorse da assegnare al progetto. Cioè tra tutte le risorse che devono
avere un determinato skill e che magari sono presenti in azienda, il P.M. deve sapere le loro
disponibilità per allocarle poi sulle singole attività dettate dai W.P.
Quindi ruoli e responsabilità possono essere assegnati a individui o gruppi sia interni sia esterni
all’organizzazione che realizza il progetto.
Il processo si svolge usualmente nelle prime fasi del progetto a valle della definizione dell’ambito del
progetto (Scope Statement e WBS), ma è prevedibile una rivisitazione di ruoli e responsabilità anche
in corso d’opera.
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Tra gli Input troviamo:
o Il Piano di Project Management: i vari documenti posti all’interno di detto piano mi possono
servire per formulare il piano di gestione delle risorse.
o I Requisiti di risorse per le attività: ovvero Activity Resource Requirement realizzato durante
il processo Time Management (ovvero Estimate Activity Resource), ma non si deve
dimenticare che qualsiasi altra informazione presente nel Project Management Plan può
essere utile in questa fase. In tale fase si identificano le qualità, i requisiti e skill che ogni
risorsa dovrà avere all’interno del mio progetto. Esso non mi identifica la persona, ma solo le
caratteristiche che deve avere.
o Fattori ambientali ed aziendali: è tutto ciò che tendenzialmente è esterno (esogeno) e che
influenzano lo sviluppo del piano delle risorse umane riguardano cultura, regole e struttura
organizzativa presenti nell’organizzazione, le risorse umane esistenti, le politiche di
amministrazione del personale e le condizioni del mercato.
- Vi possono dunque essere i fattori Organizzativi: all’atto della predisposizione del
piano di gestione delle risorse umane del progetto è utile prosi alcune domande come:
“con quale struttura organizzativa ci confronteremo nel progetto? quali accordi
contrattuali sono stati stipulati? Quali sono le politiche aziendali attuali per la gestione
del personale? Si possono attivare consulenze esterne? Abbiamo dei limiti in tale
acquisizione?
- Vi possono essere i fattori tecnici: quali sono le diverse discipline e le specialità
necessarie al completamento del progetto? ci sono diversi tipi di linguaggi software,
approcci tecnici o tipologie di attrezzature che devono essere coordinate?
- Vi possono essere i fattori interpersonali: quali tipi di relazioni formali e informali sono
presenti tra i candidati per il team? Quali sono le job description dei candidati? Quali
differenze culturali o linguistiche possono influire sulle relazioni lavorative tra i
membri del team? Qual è il livello di fiducia e rispetto instaurato?
- Vi possono essere i fattori logistici: quanto sono distanti le risorse che sono coinvolte
nel progetto? le persone si trovano in edifici diversi, confusi orari diversi o in paesi
diversi?

- Vi possono essere i fattori Politici: quali sono gli obiettivi individuali dei potenziali STK
di progetto? quali gruppi e persone sono dotati di un potere informale in aree
importanti per il progetto? quali sono le alleanze informali?
Alcuni vincoli possono limitare la flessibilità del processo di pianificazione delle risorse umane
(ad es. la struttura organizzativa a matrice debole, gli accordi salariali collettivi, i blocchi delle
assunzioni, i tagli ai fondi per la formazione o l’assenza di budget per le trasferte).
o Asset dei processi organizzativi: esso è qualcosa di endogeno (cioè che viene da dentro), che
ha già l’organizzazione, come ad es. le check list e tutto ciò che si possiede già all’interno, che
mi permette di velocizzare ed ottimizzare i tempi senza dimenticarmi nulla, tra cui:
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- La descrizione delle mansioni standard per ruolo presenti in azienda;
- I processi e le politiche organizzative standard;
- I template (modelli di documento) che possono essere utili alla pianificazione delle
risorse umane e che comprendono gli organigrammi di progetto, le descrizioni delle
mansioni, le valutazioni delle prestazioni di progetto e un approccio standard alla
gestione dei conflitti: dunque utili per l’ufficializzazione e dei ruoli.
- Le liste di controllo utili alla pianificazione delle risorse umane, comprendono ruoli e
responsabilità di progetto usuali, competenze tecniche, programmi di formazione da
prendere in considerazione, regole di base del gruppo, considerazioni sulla sicurezza,
questioni relative alla conformità e idee per riconoscerli.
- Le lesson learned se disponibili relative a strutture organizzative utilizzate in progetti
precedenti;
- Le procedure di escalation per gestire problemi nel team e nell’organizzazione;
Tra gli strumenti e tecniche troviamo:
Tra gli Input di tale processo abbiamo visto la necessità di reperire le risorse a partire dalla stima delle
attività delle risorse, e quali skill devono possedere le stesse risorse.
Vediamo ora con quali strumenti si mettono in evidenza le relazioni che devono avere le persone
coinvolte, in quali reparti devono essere allocate ed in ultima analisi come gestire tutte le risorse (sia
umane che strumentali) che saranno utilizzate nel nostro progetto.

A prescindere dai metodi adottati, l’obiettivo consiste nel garantire che ogni W.P. abbia un
responsabile identificato senza ambiguità e che tutti i membri del gruppo di lavoro comprendano
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a fondo i propri ruoli e responsabilità.
o Organigrammi di progetto e descrizioni delle mansioni: sono diagrammi che spiegano le
relazioni tra le persone coinvolte nel progetto. Questo tipo di organigramma non va confuso
con l’organigramma aziendale o con una sua parte: deve infatti contenere soltanto i ruoli e le
responsabilità necessari al progetto; inoltre non è obbligatorio che l’organigramma di
progetto sia un estratto dell’organigramma aziendale, anzi, potrebbe essere completamente
distinto; nulla toglie, infatti, che per un particolare progetto sia necessario attivare un
organigramma straordinario che sconvolga le gerarchie aziendali.
Tali organigrammi si distinguono in 3 categorie:
- Organigramma gerarchico: OBS – Organization Breakdown Structure. E’ uno specifico
formato di organigramma di progetto, organizzato in base ai reparti, unità, uffici
dell’organizzazione operante, nel quale a ogni nodo sono associati i W.P. o le attività
di competenza sul progetto. Generalmente si presenta con una forma del tipo:
Essa è molto simile alla WBS, ma invece di essere ordinata in base alla scomposizione
dei deliverable di progetto, è strutturata in base ai reparti, alle unità e ai gruppi
esistenti all’interno della struttura organizzativa. Rappresenta l’organigramma di
progetto. Con questo scompongo le responsabilità allo scopo di individuare
univocamente i reparti, unità o uffici, responsabili dei W.P.
Non necessariamente vi è una linea gerarchica nel senso tradizionale del termine,
bensì semplicemente la suddivisione delle responsabilità dentro il progetto. Com’è
nella natura intrinseca dei progetti (tempo limitato), la OBS è una struttura
temporanea. Difatti i reparti (vedi figura sopra) appartengono a un più complessivo
organigramma aziendale, da cui quindi si collegano le OBS dei vari progetti aziendali

diversi. Ciascun reparto può appartenere a più OBS. Quindi da un lato la OBS si correla
con la WBS, dall’altro lato con l’organigramma aziendale. Ovvio che la “chiamata per
competenza” ai fini progettuali dei singoli soggetti dalle funzioni di appartenenza deve
essere tale da non superare il carico medio di lavoro previsto, considerando
l’eventuale presenza di un soggetto sia in più nodi di una OBS sia in OBS di progetti
differenti. Infatti dalla figura successiva si evince come un generico reparto, e quindi
le proprie risorse, può appartenere a più W.P. e quindi il carico di lavoro viene
raddoppiato, triplicato e maggiormente amplificato se le stesse risorse vengono
allocate su progetti aziendali diversi.
- Organigramma gerarchico: RBS (Resource Breakdown Structure): da non confondere
con RBS relativamente ai rischi.
E’ un organigramma gerarchico orientato a categorizzare le tipologie di risorse (sia
umane che strumentali) che saranno utilizzate nel progetto. Il suo utilizzo facilita
l’assegnazione delle risorse alle attività di progetto e può aiutare nella
contabilizzazione dei costi. Un esempio è del tipo:
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- Formato matriciale: RAM (Responsability Assignment Management): l’assegnazione
di ruoli e responsabilità consiste nella definizione di chi è responsabile di cosa nel
progetto ed è strettamente connessa alla definizione dell’ambito del progetto.
Si può utilizzare una matrice di assegnazione delle responsabilità realizzata a vari livelli
della WBS e al livello di attività. Infatti la RAM a livello alto mappa gruppi o unità
responsabili per ciascun nodo di WBS, a livello basso assegna ruoli e responsabilità
delle singole attività ai vari individui.
Una RAM può essere rappresentata in modo grafico o tabellare.
In modo grafico è data dall’incrocio fra la WBS (cosa si deve fare) e l’OBS (chi è
responsabile nel progetto): un segno di spunta sul particolare incrocio informa che
quel pezzo di lavoro ha come responsabile la persona rappresentata sul relativo nodo
dell’OBS.
Un’altra maniera grafica per rappresentare la RAM usa soltanto la WBS, ma mostra il
nome del responsabile per ciascun nodo. Questa rappresentazione, pur se efficace, ha
due limiti: appesantisce la WBS e non mette in necessario risalto il livello gerarchico
tipico della OBS.
Nella forma tabellare la RAM è formata da righe e colonne che rappresentano
rispettivamente le cose da fare (ad es. i W.P.) e le persone che avranno le
responsabilità. Un segno di spunta sulla casella di incrocio assegnerà la relativa
responsabilità.
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Di seguito un esempio grafico di RAM:
- Formato matriciale: RACI - Responsible ovvero il ruolo di eseguire l’attività,
responsabile operativo, Accountable ovvero il ruolo che ha la responsabilità generale
dell’attività, Consulted ovvero persone che forniscono l’input per l’esecuzione
dell’attività, Informed ovvero persone con un interesse specifico, che devono essere
informate.
Il diagramma prevede che vengano preventivamente formalizzate le responsabilità e
i rapporti fra i vari manager (sia aziendali ingenerale sia direttamente coinvolti nel
progetto) in relazione alle varie fasi di sviluppo del progetto.
L’esempio di seguito mostra il lavoro da eseguire, nella colonna di sinistra, come
attività. Le risorse assegnate possono essere rappresentate come individui o gruppi. Il
P.M. può selezionare anche altre opzioni quali designazioni di leader e di risorsa o altre
designazioni funzionali al progetto. Il diagramma RACI è uno strumento utile quando
il gruppo è costituito da risorse interne ed esterne poiché consente una chiara
divisione dei ruoli e delle aspettative.

Da notare che il grafico su riportato (proveniente dal PMBOK) riporta anche i nomi delle
risorse. Ma a rigor di logica in questa fase di processo ancora non conosco i nomi da
inserire. Solo con il processo successivo “Acquisire il gruppo di progetto” costituisco il
team con tutti i nomi. Al limite al posto dei nomi, in questa fase, ci devo mettere i requisiti
che devono avere le persone, requisiti scaturiti dall’attività di “stima delle attività delle
risorse” (gestione dei tempi). La RACI ritorna utile solo a valle del processo “Acquisire il
gruppo di progetto”.
- Formati testuali: Ruoli, responsabilità e relativi mansionari possono essere espressi
anche in un documento di testo. Questi documenti prendono il nome di descrizione
delle mansioni (Position Description o Job description), ovvero con moduli ruolo-responsabilità-
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autorità (Role-Responsability-Autority forms).
Tali moduli descrittivi costituiscono degli ottimi modelli di documento per progetti
futuri, specie nel caso in cui le informazioni vengano aggiornate continuamente
durante il progetto in corso applicando la tecnica delle lesson learned.
Alcune responsabilità inerenti la gestione del progetto sono elencate ed illustrate in
apposite sezioni del piano di project management (ad es. il registro dei rischi elenca i
proprietari dei rischi, il piano di comunicazione elenca i membri del team responsabili
per le attività di comunicazione, analogamente per i piano di qualità, ecc.).
La job description deve essere fatta molto bene in quanto all’interno devono essere
descritte chiaramente le varie responsabilità. Per descrizione di posizione (in inglese:
job description) si intende la descrizione analitica formalizzata per iscritto delle

principali caratteristiche di una posizione organizzativa. La job description indica, in
particolare, il nome della posizione, le sue finalità principali, le dimensioni, la posizione
in organigramma, le principali relazioni con le altre posizioni organizzative, le principali
mansioni.
o Networking: (gestire le informazioni): l’interazione informale con altre persone in una
struttura organizzativa, settore o ambiente professionale rappresenta un metodo costruttivo
per comprendere i fattori politici e interpersonali che influiscono sull’efficacia delle diverse
opzioni di gestione del personale. Le attività di networking delle risorse umane comprendono
corrispondenza proattiva, pranzi di lavoro, conversazioni informali, meeting, conferenze di
settore. Sebbene il networking rappresenti una valida tecnica all’inizio di un progetto, anche
l’esecuzione di attività di networking a cadenza regolare prima dell’inizio del progetto può
rivelarsi molto efficace.
o Teoria organizzativa: la teoria organizzativa fornisce informazioni in merito al
comportamento di persone, gruppi e unità organizzative. L’applicazione di principi consolidati
riduce il tempo necessario alla creazione degli output per la pianificazione delle risorse umane
e accresce la probabilità che la pianificazione sia efficace.
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o Parere degli esperti (appare solo nella 5° edizione del PMBOK): esso è utilizzato per:
- Fornire un elenco dei requisiti preliminari associati agli skill richiesti;
- Valutare i ruoli richiesti per il progetto sulla base delle job description aziendali;
- Determinare il livello di effort ed il numero delle risorse umane necessarie per
raggiungere gli obiettivi di progetto;
- Definire le relazioni di reporting necessarie in funzione della cultura aziendale;
- Identificare i rischi associati ai piani di acquisizione e rilascio delle risorse umane;
o Riunioni: (in genere è sempre presente): il project Management team terrà riunioni di
pianificazione (Planning meeting) al fine di raggiungere il consenso unanime degli STK sul
piano di gestione delle risorse umane.

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Tra gli OUTPUT abbiamo:
o Il piano di Gestione delle Risorse Umane: è l’unico deliverable che ha sotto di se altri
deliverable. Esso è un contenitore che ha all’interno altri “piani” o altri deliverable tra cui:
- Ruolo, autorità, responsabilità e competenza necessaria per ognuno delle posizioni
individuate nel progetto. E nello specifico:
Ruolo: etichetta che descrive la porzione di un progetto di cui è responsabile una
persona. Alcuni esempi di ruoli di progetto possono essere ingegneri civili, analisti
aziendali e coordinatori dei collaudi;
Autorità: diritto di applicare le risorse al progetto, prendere decisioni e sottoscrivere
le approvazioni. Alcuni esempi di decisioni che richiedono una chiara autorità
includono la selezione di un metodo per il completamento di un’attività, l’accettazione
della qualità e la risposta agli scostamenti di progetto. I membri del gruppo di lavoro
sono facilitati nella loro funzione quando i loro livelli di autorità individuale
corrispondono alle rispettive responsabilità;
Responsabilità: lavoro che deve essere eseguito dal membro del gruppo di progetto
per portare a termine le attività del progetto;
Competenza: skill e capacità necessari a portare a termine le attività del progetto. Se
i potenziali membri del gruppo di progetto non dispongono delle competenze
richieste, vengono avviate delle risposte proattive come formazione, assunzione,
modifiche alla schedulazione o all’ambito.
- Organigramma di Progetto: è una rappresentazione grafica dei membri del gruppo di
progetto e delle relative relazioni di reporting. Può essere formale o informale,
dettagliato o sintetico, in base alle esigenze del progetto. Ad es., l’organigramma di
progetto per la creazione di un gruppo di risposta ai disastri composto da 3000
persone risulterà più dettagliato di un organigramma di progetto interno composto da
20 persone.

- Piano di acquisizione delle risorse umane (Staffing Management Plan – Staffing non
vuol dire acquisire bensì associare le risorse umane alle attività): descrive quando e
come dovranno essere rispettati i requisiti relativi alle risorse umane. Il piano può
essere formale o informale, dettagliato o sintetico, in base ai requisiti del progetto. Il
piano viene aggiornato continuamente durante il progetto per orientare le operazioni
di acquisizione dei membri del gruppo durante lo svolgimento del progetto e ole azioni
di sviluppo. Le informazioni contenute nel piano di gestione delle risorse umane
variano in base all’area applicativa e alle dimensioni del progetto: è tuttavia necessario
tenere conto di una serie di elementi:
Regole per l’acquisizione del personale (Staff Acquisitor) con risposte a domande del
tipo: le risorse umane verranno dall’interno o dall’esterno? Lavoreranno in una stessa
sede o in sedi diverse? Quali sono i costi associati ai vari livelli?
Calendari di risorse (Resource Calendar), ovvero la quantità espresse di risorse
necessarie al progetto distribuite nei periodi del progetto (es. uomini/giorno di
architetti senior per settimana), la rappresentazione più tipica è quella grafica tramite
istogramma di carico delle risorse (o tabella di marcia o curva di carico). Esso indica il
carico di lavoro di ciascuna risorsa. Tale istogramma è un diagramma a barre che
illustra il numero di ore che saranno necessarie a una persona, un reparto o un gruppo
di progetto ogni settimana od ogni mese per l’intera durata del progetto. Il diagramma
può comprendere una linea orizzontale che rappresenta il numero massimo di ore che
una data risorsa mette a disposizione.
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Per le barre che si estendono oltre il limite massimo di ore disponibili è necessario
adottare una strategia di livellamento delle risorse (eliminazione/riduzione di sovra e
sotto carico e ottimizzazione dell’impegno delle risorse).
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Già nel capitolo gestone dei Tempi si è visto che 2 sono le tipologie di livellamento:
Limitato nei tempi: non sposta la data fine progetto;
Limitato nelle risorse: non aumenta la disponibilità delle risorse;

Il piano di acquisizione delle risorse dunque, mi indica le regole di come dovremmo comportarci nel
caso in cui avrò un sovraccarico delle risorse, cioè se effettuare un livellamento a tempo limitato o a
risorse limitate, ovvero nel primo caso se occorre spendere i soldi per comprare altre risorse o se
ritarda i tempi e se tale ritardo risulta accettabile. Il PMBOK parla di livellamento delle risorse in
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questa fase non perché in tale fase si fa il livellamento bensì in tale fase si va a definire le regole e le
linee guida per quanto poi si andrà a fare i livellamento.
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Si fa presente che in questo momento ancora non ho definito il team di progetto.
Il livellamento delle risorse è una delle attività per cui serve il software di Project Management.
Per finire l’elenco del Piano di Acquisizione del team di progetto:
Piano di rilascio delle risorse del team alla conclusione del loro impegno sul progetto
(Staff Release Plan);
Bisogni di formazione (Training Needs);
Riconoscimenti e premi (Recognition and reward), ovvero regole e criteri per
assegnare premi al raggiungimento di obiettivi personali e di team nell’ambito del
progetto;
Conformità (Compliance) con le normative di legge;
Sicurezza (Safety), ovvero politiche e procedure di sicurezza sul lavoro.
Tutto ciò descritto sopra verrà poi utilizzato in fase esecutiva (Acquire Project Team, ecc.).
Andiamo ora a vedere l’altro processo che fa parte del processo di esecuzione che è il “Costituire il
Gruppo di Progetto”, cioè andiamo a vedere quali sono le risorse umane necessarie al nostro
progetto.
COSTRUIRE IL GRUPPO DI PROGETTO

La costituzione del team avviene sulla base delle competenze necessarie al progetto e delle
disponibilità aziendali e rappresenta un processo delicato che ha bisogno di una cura particolare
basata su regole chiare e ben definite.
L’obiettivo principale di tale processo è la scelta e l’assegnazione delle persone al team di progetto.
Quadro generale: Il processo si esegue sulla base delle informazioni relative al personale interno o
esterno reclutabile, le regole e il piano per la gestione delle risorse umane e del personale di progetto
(Staffing Management Plan) e le pratiche di reclutamento (Recruitment Practices).
Per la scelta delle persone possono essere usati criteri più o meno semplici (Multi-Criteria-Decision
Analysis) basati su diversi parametri (fattori ambientali e aziendali) come disponibilità, costo,
esperienza, conoscenza, attitudine, competenza o altri fattori internazionali come la conoscenza
delle lingue o delle culture estere.
Il risultato finale del processo è l’identificazione dello staff assegnato al progetto (Project Staff
Assignment), ovvero la lista delle persone identificate con nome e cognome e il periodo di impiego.
Al contempo sarà necessario aggiornare il calendario di disponibilità delle risorse (Resource
Calendars) segnalando i periodi in cui le persone sono impegnate sul progetto, e quelli di eventuali
indisponibilità (ferie e altro).
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Tra gli INPUT abbiamo:
o Piano di gestione delle risorse umane (output del processo “pianificare la gestione delle
risorse umane”)
o Fattori ambientali aziendali: l’assegnazione dei membri del team avviene sia all’interno che
all’esterno dell’organizzazione. Il P.M. deve tener conto di alcuni elementi:
- Disponibilità: chi è disponibile e quando?
- Competenza. Quali competenze hanno le singole persone?
- Esperienza: le persone hanno svolto lavori pregressi analoghi?
- Interessi: le persone sono interessate a lavorare sul progetto?
- Costo: quanto saranno pagate le persone?
o Asset dei processi organizzativi: una o più delle organizzazioni coinvolte nel progetto possono
disporre di politiche o procedure che regolano l’assegnazione del personale. Anche i reparti
di gestione delle risorse umane possono collaborare all’individuazione, assunzione ed
orientamento dei membri del project team.
Ora occorre vedere come fare a portarmi a bordo le persone con lo skill tracciato?

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Vediamo gli Strumenti e le tecniche:
o La Negoziazione: nella maggior parte dei casi, l’acquisizione dei componenti del team è frutto
di negoziazione (Negotiation) con i functional manager da cui dipendono in organigramma
aziendale le risorse interne necessarie al progetto.
La capacità di influenzare i Functional Manager e le politiche dell’organizzazione giocano un
forte ruolo nel processo di negoziazione (es. se un manager funzionale e remunerato in
funzione della percentuale dell’utilizzo del suo staff, questo può divenire un incentivo a
rendere disponibili le persone del suo staff su un progetto).
In altri casi lo staff è preassegnato (Pre-Assignment) al progetto e non può subire modifiche.
Questo accade quando ad es. lo staff è definito nell’offerta di gara, o quando un resource
manager aziendale ha il compito di eseguire la composizione dei team per tutti i progetti.
Il ricorso all’acquisizione di servizi di risorse esterne (Acquisition) è fondamentale qualora non
siano disponibili internamente le competenze appropriate da dedicare al progetto.
L’acquisizione di risorse umane all’esterno dell’organizzazione operante, come per qualsiasi
altra risorsa o servizio, si interfaccia con i processi dell’area di gestione
dell’approvvigionamento (Project Procurement Management).
La pianificazione delle risorse umane dovrebbe essere sempre fatta su base skill, ovvero il
P.M. dovrebbe richiedere competenze piuttosto che individui: saranno i functional manager
a concedere al P.M. le persone adatte agli incarichi di progetto, laddove disponibili nel periodo
di esigenza progettuale.
I processi di comunicazione negoziale si basano sullo scambio continuo, sul confronto attivo
ed anche sulle discussioni accese: l’animosità che può manifestarsi tra gli interlocutori è un
segnale positivo di vivacità e coinvolgimento, ma può diventare pericolosa nel momento in
cui, provocando la rottura degli argini, il “fiume” emotivo travolge le persone, “annegandole”
in una conflittualità distruttiva.
Le possibili tipologie di negoziazione differiscono tra loro per il grado di attenzione riservato
dalle parti al proprio e all’altrui tornaconto secondo le modalità schematicamente
rappresentate di seguito: tanto maggiore è l’attenzione posta dai negoziatori agli interessi
propri e, contemporaneamente, a quelli della controparte (quadrante in alto a destra), tanto
più elevata sarà la probabilità di raggiungere, in un clima sereno e collaborativo, un accordo
vantaggioso per tutti i soggetti (creazione del valore).
Quando, al contrario, le controparti considerano la trattativa unicamente come ambiente di
competizione e di lotta (quadrante in basso a sinistra), e nell’ipotesi che tutti possano
esercitare più o meno lo stesso potere, è facile prevedere un accodo conclusivo che lascerà
scontenti tutti i contendenti in quanto ciascuno di loro avrà perso qualcosa.
Infine, quando soltanto una controparte assume un atteggiamento cooperativo mentre l’altra
sceglie la competizione, è molto probabile che insorgano situazioni conflittuali e dal negoziato
esca un unico vincitore al quale ci si è visti costretti a elargire le più ampie concessioni.

o Gruppi Virtuali: un team virtuale (Virtual team) è un gruppo di persone con obiettivi condivisi
ma che lavorano a distanza e che usano strumenti tecnologicamente avanzati per
comunicare. Il team virtuale è quindi un’opzione utilizzabile nel processo di acquisizione delle
risorse umane.
Pur continuando a preferire l’utilizzo di un team di progetto in presenza, non si possono
negare alcuni innegabili vantaggi di team virtuali:
- Sfruttare competenze geograficamente distribuite;
- Ridurre i costi di viaggio e di trasporto;
- Incrementare il lavoro da casa;
- Agevolare la partecipazione a progetti anche per persone diversamente abili o con
limitazioni di mobilità.
E ‘evidente che, in alcuni casi di utilizzo di team virtuale, una valida gestione della
comunicazione risulta fondamentale per incrementare la coesione tra le persone e
l’efficacia del progetto.
Un team virtuale si chiama anche team geograficamente distribuito, definito come un
gruppo di individui che lavorano su obiettivi comuni, superando i confini di spazio, di
tempo e di organizzazione e sfruttando al meglio le nuove tecnologie web.
I membri di un team virtuale comunicano riducendo al massimo le attività frontali,
permettendo di usare i migliori talenti a prescindere dalle limitazioni geografiche.
Il piano di gestione della comunicazione è il deliverable più importante alla base del
team virtuale.
La pianificazione della comunicazione del progetto, la chiara assegnazione di ruoli e
responsabilità, la definizione di obiettivi “Smart” e di regole, strumenti e metodologie
chiare e condivise, la creazione di un’infrastruttura che faciliti la comunicazione, i flussi
lavorativi e la costruzione delle relazioni, giocano un ruolo fondamentale nella
gestione dei virtual team.
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o Analisi decisionale multicriterio: i criteri di selezione sono spesso usati come strumento di
costituzione del gruppo di progetto per valutare o pesare i potenziali membri del team.
L’analisi multicriterio per scopo decisionale è una tecnica orientata a supportare il decisore
qualora si trovi a operare con valutazioni numerose e conflittuali, consentendo di ottenere
una soluzione di compromesso in modo trasparente. Tale tecnica permette al decisore di
analizzare e valutare diverse alternative, monitorandone l’impatto su differenti attori del
processo decisionale. Alcuni esempi di criteri di selezione a cui si possono associare anche dei
punteggi, sono:
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- Disponibilità (nella Project Timeline);
- Costi;
- Esperienza;
- Abilità/competenza;
- Conoscenza (del cliente, dell’ambiente di progetto, ecc.);
- Capacità (ad es. utilizzo tools di progetto, ecc.)
- Attitudine al teamworking;
- Fattori internazionali (location, time zone, conoscenza delle lingue, ecc.)
Gli OUTPUT del processo “Costituire il gruppo di progetto” sono:

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SVILUPPARE IL GRUPPO DI PROGETTO (il cuore del P.M.)
QUADRO GENERALE: Sviluppare il gruppo di processo (Develop Project Team) è un processo che si
occupa sia del miglioramento delle competenze e delle capacità (manageriali e tecniche) degli
individui, sia del miglioramento della coesione e della forza del team.
Questo processo ha come obiettivo principale il miglioramento delle persone che fanno parte del
team ed il miglioramento del team stesso.
Il miglioramento delle persone durante l’evoluzione del progetto, deve essere correttamente
misurato: si dovrebbero stabilire delle metriche per misurare le prestazioni del team e dei singoli
rappresentanti (Team Performance Assessment).
Per ottenere buoni risultati del processo, il P.M. dovrà dare il massimo in termini di attività di team
building (Team Building Activities) avvalendosi delle sue capacità interpersonali (Interpersonal Skill),
sfruttando sistemi di riconoscimento e ricompensa (Recognition e Rewards) e cercando nei limiti del
possibile di far operare il team in co-ubicazione (Colocation), ovvero in un posto fisicamente contiguo.
In tale contesto la formazione (Training) del personale è spesso molto utile e a volte indispensabile.

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Gli obiettivi delle attività per lo sviluppo del team di progetto sono:
o Coinvolgere tutti membri del team in un’ottica di squadra orientata al successo;
o Migliorare la conoscenza e le competenze di tutti in modo da ottenere il massimo durante il
progetto e, al completamento di questo, rilasciare all’azienda persone più preparate e pronte
ad affrontare nuove sfide;
o Migliorare il senso di gruppo, allo scopo di aumentare il morale, ridurre i conflitti e
ottimizzare il lavoro di gruppo;
o Creare una cultura di team per migliorare produttività, cooperazione e spirito di gruppo.
DEF: Colocation: E’ il termine usato per indicare un team di progetto che opera nello stesso luogo
fisco “a stretto contatto di gomito”. La traduzione del PMBOK è co-ubicazione;
War – Room: letteralmente “stanza di guerra”, indica la postazione dove viene presa
tempestivamente qualsiasi decisone relativa al progetto, brevi incontri del P.M., del team e di altro
STK. War-Room è un esempio forte di Colocation.
Tight Matrix: letteralmente “matrice stretta”, indica un attributo della comunicazione che
induce ad attivare un livello di comunicazione diretta, prova di infrastrutture e di inutili formalismi,
che riduce al minimo gli effetti gerarchici e che facilita lo sviluppo del team. Fare attenzione a non
confondere la Tight Matrix con una delle strutture organizzative a matrice.
Il processo Sviluppare il gruppo di Progetto è il cuore del P.M. in quanto per lui rappresenta la
massima espressione di skill e capacità interpersonali. Infatti il P.M. passa almeno l’80% del tempo a
gestire le relazioni a motivare e a far crescere professionalmente le persone.
A prescindere dal progetto e dal contesto, ogni P.M. deve sentirsi investito sempre e comunque da
un grande obiettivo: migliorare le persone e farle crescere sia individualmente, sia come spirito di
gruppo.
Un P.M. dovrebbe essere valutato non soltanto sul successo del progetto, ma anche su quanto, a fine
progetto, riesce a riconsegnare all’azienda persone più esperte e più partecipative rispetto all’inizio
del progetto.
Quando i membri del team di progetto rispondono sia ai functional manager che al P.M., come nel
caso dell’organizzazione a matrice, lo sviluppo del team di progetto può essere particolarmente
critico.
Infatti, l’applicazione di un sistema di obiettivi (MBO – Management by Objectives) e la relativa
assegnazione di premi e riconoscimenti dipendono di solito direttamente dal manager della risorsa,
piuttosto che dall’ufficio del personale (Human Resource Department) cosa che complica ancora di
più il processo in questione.

In tale situazione il P.M. ha la responsabilità di una gestione efficace della relazione duale tra progetto
e funzione d’appartenenza e tra progetto e dipartimento delle risorse umane, allo scopo di ottenere
i mezzi per una crescita delle persone.
Una buona comunicazione sulle esigenze di progetto, sulle esigenze del singolo e buone doti di
negoziazione sono molto utili per risolvere tali criticità e per condividere approcci e piani di sviluppo.
La gestione per obiettivi (Management by Objectives) è un metodo di valutazione del personale che
si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati e non sulle competenze espresse. Se si
usano congiuntamente i metodi di valutazione per obiettivi e quello per competenze, allora si utilizza
il termine di valutazione mista.
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Al conseguimento degli obiettivi è legato un riconoscimento economico.
Gli obiettivi sono generalmente di tipo individuale, ma alcuni possono essere anche di gruppo. Il
periodo assegnato per il raggiungimento è normalmente di un anno, all’interno del quale ci sono
momenti intermedi di verifica. In caso di mancato raggiungimento degli obiettivi, bisogna analizzarne
le cause per verificare l’esistenza di eventi imprevisti e per porre rimedio a eventuali ostacoli.
L’adozione della gestione per obiettivi richiede una stretta integrazione tra:
- Il sistema di pianificazione e controllo;
- Il sistema di valutazione del personale;
- Il sistema incentivante;
L’aspetto positivo di questo modello di valutazione è che traduce gli obiettivi strategici d’impresa in
obiettivi tattici di progetto, permettendo di allineare l’attività della struttura organizzativa di progetto
su specifici obiettivi aziendali.
(Da notare che la gestione per obiettivi non viene citato nel PMBOK).
Pur facendo parte del gruppo di “esecuzione”, tale processo è presente durante tutto il progetto ed
ha una grossa valenza nella fase iniziale del progetto.
Un lavoro di squadra efficace prevede, ad esempio, l’assistenza reciproca in caso di carichi di lavoro
non bilanciati, la scelta delle modalità di comunicazione che più si addicono alle preferenze individuali
e la condivisione delle informazioni e delle risorse.

Gli input provengono tutte dall’output del processo precedente. Qui ho sempre tutte le regole
e linee guide definite.
Tutti i processi di esecuzione hanno, in genere, in input un piano.
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Tra gli Strumenti e Tecniche abbiamo:
1. Attività di Team Building: un Team è un gruppo di persone che collaborano per il
raggiungimento di obiettivi comuni e che forniscono ciascuno un contributo alla performance
di gruppo. Il lavoro in team può consentire il raggiungimento più efficace ed efficiente degli
obiettivi, ma può anche ostacolarlo.
Le attività di team building sono importantissime in caso di team virtuali.

Per team building si intende tutto ciò che può essere messo in campo per migliorare le
performance del gruppo. E’ compito del P.M. migliorare le capacità di ogni componente del
team: le attività di team building sono quindi di sua responsabilità.
Il team building deve essere previsto accanto alle altre attività di progetto e richiede
un’attenzione e un impegno continuo durante tutto il ciclo di vita del progetto.
Fare team building significa, quindi, aiutare un gruppo di persone, unite per uno scopo
comune, a lavorare meglio insieme. Il P.M. rimane in stretto rapporto con molti STK. Una
buona leadership e l’esecuzione di buone attività di team building sono funzionali al lavoro di
squadra e al successo.
Alcuni esempi di attività di team building:
- Coinvolgere tutti durante il processo di pianificazione (e non solo il team di Project
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Management);
- Eseguire brevi riunioni giornaliere prima di iniziare il lavoro (Briefing);
- Organizzare meeting periodici in sede che coinvolgono l’intero team;
- Organizzare incontri fuori sede per migliorare le relazioni interpersonali fra i principali
SK (una cena, una festa di compleanno, ecc.);
- Stabilire regole di base;
- Sviluppare congiuntamente la WBS: E’ il più importante strumento di Team Building
- la WBS è uno strumento fondamentale di team building: il coinvolgimento nella sua
creazione dei membri del team di progetto (anche i meno esperti), conduce a un
incremento della coesione e dell’impegno di tutti, viatico importante per la buona
riuscita del progetto. Essendo necessario realizzare la WBS in fase di pianificazione
iniziale, la condivisione dell’impegno per la sua creazione velocizza e amplifica gli
effetti collaborativi del team.
Il team building deve essere eseguito con coscienza. Pertanto:
- Tenere il meeting di avvio del team;
- Assegnare al più presto ruoli, responsabilità e obiettivi;
- Usare la delega come strumento di fiducia nei confronti del team;
- Ottenere l’impegno sugli obiettivi da parte dei singoli;
- Cercare il consenso del gruppo da subito;
- Costruire i link di comunicazione, tentando di facilitare la comunicazione
interpersonale fra i membri del team;
- Organizzare attività extra-progetto ed extra-ufficio;
- Inserire attività di consolidamento del team nelle attività di progetto (sondaggi, brevi
meeting, attività di brainstorming, ecc.)

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I passi del processo di team-building
o Pianificare la costruzione del team;
o Negoziare per ottenere i membri del team;
o Organizzare il team;
o Ottenere l’impegno (committment) da parte dei membri del team;
o Tenere il kick-Off meeting (1° riunione in fase esecutiva);
o Costruire i link di comunicazione;
o Condurre esercizi di team building;
o Inserire attività di consolidamento del team nelle attività di progetto;
Caratteristiche del lavoro in team:

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Vantaggi del lavoro in team
Rischi del Teamworking:
o Social loafing (ozio sociale o inerzia sociale): lavorando in gruppo, gli individui esercitano un
minor livello di impegno di quello che eserciterebbero se operassero da soli;
o Group think (pressione al conformismo): si ha quando il gruppo è particolarmente coeso o
omogeneo. I membri del gruppo trovano difficile esprimere la loro opinione se la maggioranza
o gli esponenti più “forti” sostengono un’altra posizione. Succede in tali casi che qualcuno per
non “rompere” l’armonia all’interno del gruppo ciascuno tende a non far emergere il proprio
punto di vista che, forse, è la situazione migliore per tutto il gruppo di progetto.
o Alta propensione al rischio: fenomeno per il quale all’interno del gruppo si può sviluppare un
aumento della propensione ad adottare soluzioni più rischiose in quanto condivise con un
maggior numero di persone. Tutto questo per la comparsa di un falso senso di sicurezza in
quanto la decisione rischiosa è condivisa da un più alto numero di persone che porta alla
diminuzione della prudenza. La propensione al rischio del gruppo è dunque maggiore della
sommatoria delle propensioni al rischio individuali
o Polarizzazione: gli individui si identificano nel gruppo, isolandosi dal resto dell’organizzazione
e creando subculture e clan;
o Deresponsabilizzazione parassitaria: fenomeno per il quale all’interno del gruppo vi possono
essere delle persone che si deresponsabilizzano ed assumono atteggiamenti di non
coinvolgimento diretto e partecipe, utilizzando il gruppo in maniera “parassitaria” senza
fornire quindi nessun contributo ma utilizzando strumentalmente il gruppo.

o Sindrome del “not invented here”: spesso in determinati gruppi si sforzano per trovare
qualcosa che deve essere necessariamente originale. Laddove è stato già fatto qualcosa
occorre prenderne esempio e semmai miglioralo. Fare qualcosa di nuovo potrebbe impattare
negativamente sul progetto.
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Sintomi negativi nel Team:
Il team va osservato e monitorato attentamente durante il progetto: alcuni sintomi
potrebbero far scattare opportuni campanelli di allarme:
o Senso di frustrazione da parte dei singoli e del gruppo;
o Eccessiva competizione conflittuale interne al team (attenzione: un minimo di conflitto
dovuto a competizione non guasta);
o Riunioni di progetto poco produttive;
o Mancanza di fiducia o di confidenza nei confronti del P.M.
Poteri del Project Manager:
Il concetto di potere del P.M. è legato al sapere “cosa si può fare per far sì che le cose vengano fatte”.
I tipi di potere del P.M. sono:
o Formal Power: potere formale (anche detto legittimato): potere basato esclusivamente sulla
posizione ufficiale. “…io sono il capo quindi ti fai quello che ti dico di fare perché ho il diritto di
chiedertelo…”
o Reward Power: potere premiante, basato sulla possibilità di premiare. “Se raggiungerai
l’obiettivo, ti ricompenserò adeguatamente” - oppure – “per premiarti dello sforzo profuso
verso la qualità del prodotto, ti farò partecipare come desideri al gruppo di test”;
o Penalty Power: potere punente (anche detto coercitivo): basato sulla possibilità di punire.
“Se quanto stabilito non sarà fatto nei tempi, ti rimuoverò dall’incarico”;
o Expert Power: potere dell’esperto, basato sulla forza dell’esperienza. “Dovresti fare quello
che ti dico, ho già avuto esperienza in questo campo”;
o Referent Power: potere referenziale, basato sulla propria personalità oppure sul potersi
riferire a un’autorità di più alta posizione. “il Presidente ha dato il massimo della priorità al
progetto! Siamo chiamati a dare il massimo”.
Il potere premiante ed il potere dell’esperto sono le migliori forme di potere in accordo con il PMI.
Il peggior modo è il potere punente.

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Dirigere il Team
Dirigere il team, coordinando efficacemente il progetto, è senz’altro uno dei compiti più difficili del
P.M. Secondo Kezner una valida direzione di progetto si compone di alcuni passi come:
o Staffing: reclutare (o pretendere che qualcuno recluti) le persone giuste per le posizioni di
progetto necessarie;
o Training: insegnare a singoli gruppi come eseguire i compiti assegnati;
o Supervising: supervisionare l’operato del team, disciplinando le attività tramite
somministrazione di input giornalieri;
o Delegating: delegare, assegnando responsabilità e relativa autorità per ottenere il massimo
da ciascuno;
o Motivating: motivare le persone intervenendo sulle giuste leve;
o Counseling: consigliare come migliorare e risolvere i problemi;
o Coordinating: coordinare le persone e le attività in relazione alla loro importanza e con il
minimo dei conflitti;
Il Modello Tuckman
Il modello di sviluppo del gruppo di lavoro è stato proposto da Bruce Tuckman nel 1965 che sostiene
che le fasi di seguito specificate, prese nel suo ordine, sono tutte necessarie ed inevitabili per la
crescita del gruppo di lavoro, per affrontare i cambiamenti, per risolvere problemi, per trovare le
soluzioni, per pianificare il lavoro, e rilasciare i risultati.
Tale teoria dichiara quindi che l’evoluzione del team passa attraverso quattro fasi:
o Forming: ovvero durante i primi incontri, il P.M. mostri disponibilità, cortesia e tranquillità;
questa fase è quella in cui il gruppo si incontra e apprende informazioni sul progetto e sui ruoli
e le responsabilità formali. I membri del gruppo tendono a essere indipendenti e non molto
aperti in questa fase.
o Storming: i P.M. attui strategie orientate a confronti costruttivi e assegni ruoli e
responsabilità; durante questa fase il gruppo inizia a occuparsi del lavoro di progetto, delle
decisioni tecniche e dell’approccio di project management. Se i membri del gruppo non sono
collaborativi e aperti a idee e prospettive diverse, l’ambiente può diventare
controproducente.
o Norming: il P.M. stabilisca e faccia seguire regole e procedure, e sviluppi le competenze dei
singoli e del gruppo; nella fase di strutturazione, i membri del gruppo iniziano a lavorare
insieme e a regolare le abitudini e i comportamenti di lavoro per supportare il gruppo. Il
gruppo impara ad avere reciproca fiducia.
o Performing: il P.M. continui a motivare, a essere flessibile e a curare i singoli ed il gruppo; i
gruppi che raggiungono la fase di maturità operativa funzionano come una unità ben

organizzata. Sono interdipendenti e affrontano le questioni in modo efficace e senza
problemi.
o Adjourning (o mourning): disimpegno da parte del gruppo che completa i lavoro e si prepara
a passare ad altro progetto; nella fase di disimpegno, il gruppo competa il lavoro e passa oltre
il progetto. Ciò si verifica generalmente quando il personale viene rilasciato dal progetto
poiché i deliverable sono stati completati o nell’ambito dello svolgimento del processo
“Chiudere il processo o una sua fase”.
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Secondo tale teoria le attività di sviluppo del team devono tenere in conto il livello di maturazione
del gruppo e il P.M. deve scegliere le attività più confacenti.
Compito del P.M. è quella di guidare il team di progetto e portarlo dalla fase di Forming a quella di
Performing nel più breve tempo possibile.
La durata di una particolare fase dipende dalle dinamiche del gruppo, dalle dimensioni e dalla
leadership. I P.M. devono avere una buona comprensione delle dinamiche di gruppo per far
attraversare ai membri del gruppo tutte le fasi in modo efficace.
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Altre tecniche:
6. Riconoscimenti e ricompense (Recognition e Rewards)
I sistemi di riconoscimento e di ricompense sono azioni formali di gestione che promuovono o
rafforzano la motivazione e di conseguenza i comportamenti delle persone.
Per essere efficaci tali sistemi dovrebbero:
o Legare le performance dei singoli e del gruppo di progetto a obiettivi e premi chiari,
espliciti e raggiungibili;
o Essere specifici del progetto, in quanto speso quelli in uso nell’organizzazione non sono
appropriati (es.: lo straordinario diventa incentivante se è necessario per raggiungere gli
obiettivi di una schedulazione aggressiva; non lo è laddove diventa necessario per ovviare
a problemi dovuti a una pianificazione errata);
o Tener conto delle differenze culturali (es.: in una cultura che premia l’individualismo è
difficile definire un appropriato sistema premiante a livello di team)

I riconoscimenti “Win-Lose” (vince uno e perdono tutti gli altri) possono ledere la coesione
del gruppo: i riconoscimenti Win-Win (vince il team) danno maggiore coesione. Ciò dipende dalle
abitudini socio-culturali.
Il denaro è normalmente visto come aspetto tangibile ed efficace di un sistema di
premiazione, anche se è spesso meno apprezzato rispetto al fornire opportunità di crescita, o di
preposizione di attività sfidanti (vedi teoria di Maslow e le altre teorie sulla motivazione)
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7. Strumenti di valutazione delle risorse di progetto (Team Performance Assessment)
Il miglioramento delle prestazioni del gruppo può avvenire da più fonti e influenzare varie aree di
progetto.
o Il miglioramento degli skill individuali aumentano l’efficacia individuale nello svolgimento
delle attività assegnate;
o I miglioramenti dei comportamenti di gruppo (es.: imparare a gestire i conflitti)
permettono ai singoli di dedicare una maggiore percentuale dei loro sforzi alle attività
tecniche;
o I miglioramenti nelle competenze sia individuali che di gruppo facilitano l’identificazione
e lo sviluppo dei modi migliori di lavorare nel progetto e riducono i ricambio del personale
(Staff Turnover);
Una valutazione del miglioramento delle prestazioni sia dei singoli che del team è senz’altro
necessaria. E’ quindi importante stabilire opportuni indicatori di valutazione basati su dati misurabili
(sondaggi attitudinali, valutazioni specifiche, interviste strutturate, test di abilità e focus Group di tipo
qualitativo).
GESTIRE IL GRUPPO DI PROGETTO (Manage Project Team)

Quadro Generale: gestire il gruppo di progetto prevede la rilevazione delle prestazioni dei membri
del gruppo di lavoro, la comunicazione dei feedback (fornire feedback sulle loro prestazioni), la
risoluzione delle questioni (Issue) e dei conflitti, il coordinamento delle modifiche al piano delle
risorse umane, inoltrare le richieste di modifica che vengono poi integrate nelle lesson learned; il
tutto per favorire il miglioramento delle prestazioni del progetto, coordinare i cambiamenti per
favorire i miglioramenti delle performance.
Questo processo ha come obiettivo principale mantenere e migliorare l’efficacia del team di
progetto e la gestione efficace del tema di progetto.
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In INPUT oltre all’output del processo precedente, abbiamo:
o Il Registro delle questioni (Issue Log – utilizzato durante l’esecuzione di altri processi come
Manage Communications e Manage Stakeholder Engagement)): la presenza di un registro
scritto consente di documentare le persone responsabili della risoluzione di questioni
specifiche, insorte nel corso del progetto, entro una data fissata come obiettivo. Tale registro
consente inoltre al gruppo di progetto di monitorare le questioni fino alla chiusura.
La risoluzione delle questioni esamina gli ostacoli che possono impedire al gruppo di
raggiungere i propri obiettivi. Tra questi sono presenti fattori come le differenze di opinione,
situazioni su cui occorre fare luce e responsabilità emergenti o impreviste che devono essere
assegnate a un membro del gruppo di progetto.
o Report sullo stato di avanzamento dei lavori (output del processo Monitor and Control
Project Work). I report dei lavori forniscono la documentazione sulle prestazioni messe a
confronto con le previsioni di progetto. Esempi di aree delle prestazioni che possono
contribuire alla gestione del gruppo di progetto comprendono i risultati di controllo sulle
persone relativamente alla schedulazione, costi, qualità, verifica dell’ambito, ecc. Le
informazioni contenute nei report sulle prestazioni e nelle previsioni correlate consentono di
determinare i requisiti futuri delle risorse umane, i riconoscimenti e i premi e gli
aggiornamenti al piano di gestione del personale.
o Asset dei processi organizzativi: per una buona gestione del team di progetto,
l’organizzazione può mettere a disposizione alcuni Asset importanti come i piani
d’incentivazione (Bonus Structures), gli attestati di apprezzamento (Certificates of
appreciation), l’abbigliamento aziendale (Company Apparel) e altri benefit come il posto auto,
un abbonamento a teatro e altro.
L’utilizzo dei siti aziendali e delle Newsletter aiuta inoltre a incrementare il senso di squadra
e a migliorare il lavoro di gruppo.

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Tra gli Strumenti e Tecniche abbiamo:
Il termine Conflitto viene definito come: comportamento di un individuo, di un gruppo o di
un’organizzazione che impedisce o limita (almeno temporaneamente) un’altra parte nel
raggiungimento dei suoi desiderati obiettivi”.
Il conflitto è connaturato con la natura umana. Nel team di progetto, e in genere in qualsiasi
gruppo di persone (famiglia, comitiva, squadra sportiva, squadra di ricerca, ecc.), i conflitti
esistono ed è sbagliato pensare di riuscire a evitarli.

Durante il progetto i conflitti si possono verificare tra tutti gli STK: le persone del Team, il P.M,
il management, lo sponsor, il cliente, i fornitori, i responsabili di funzione,….; essi possono
impattare diversi livelli dell’organizzazione e riguardare qualsiasi argomento.
Molti pensano che i conflitti più frequenti siano quelli dovuti a differenze caratteriali o scontri
di personalità dei singoli. In realtà le cause tipiche dei conflitti sono altre e si tramutano in
conflitti di personalità quando non vengono risolte le vere cause scatenanti.
I tipi di conflitto in ordine di frequenza sono i seguenti:
1) Conflitti sui tempi (Schedules);
2) Conflitti sulle priorità di progetto (Priorities);
3) Conflitti sull’uso delle risorse umane (Manpower Resources);
4) Conflitti su opinioni tecniche (Techinical Opinions);
5) Conflitti sulle procedure amministrative (Administrative Procedures);
6) Conflitti sui costi (Costs);
7) Conflitti di personalità (Personality Clashes);
8) Conflitti sulle risorse non umane (Equipment and Facilities);
9) Conflitti sulle spese capitali (Capital Expenditures);
10) Conflitti sulla responsabilità (Responsabilities);
Una situazione conflittuale deve essere gestita in maniera costruttiva: da essa possono nascere spunti
di riflessione orientati al miglioramento. Spesso accade infatti che, dopo aver risolto correttamente
un conflitto interno, il team risulta essere più forte.
Il P.M. è il maggior artefice della gestione dei conflitti fra le persone coinvolte ne progetto e deve
usare un approccio positivo alla loro risoluzione.
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Il proliferare di conflitti in un team è un sinonimo negativo che spesso dipende da una difettosa
assegnazione dei ruoli e da obiettivi non ben definiti o in contrasto tra loro.
I conflitti nel progetto devono essere risolti al più presto possibile affrontandoli con coraggio. Conflitti
repressi, prima o poi riemergeranno e potrebbero farlo con maggiore forza e con poco tempo a
disposizione per risolverli.
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Una cura contro i conflitti è quella di impostare obietti SMART:
o S – Specifico, chiaro, ben definito;
o M – misurabile e quindi tangibile e verificabile;
o A – Raggiungibile
o R – Realistico, quindi fattibile;
o T – fissato nel tempo, quindi da raggiungere entro una data ben definita.
Risoluzione dei conflitti:

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Modalità di risoluzione dei conflitti:
Il PMBOK definisce delle modalità di risoluzione dei conflitti:
o Collaborating/Problem Solve – Collaborazione/Risoluzione dei problemi: prevede l’analisi di
più punti di vista e prospettive diverse, anche previa partecipazione di parti esterne al
conflitto. Comporta un certo impegno fra le parti, ma spesso fa aumentare le probabilità di
giungere alla risoluzione.
o Compromising/Reconcile – Compromesso/Conciliazione: prevede la ricerca di una soluzione
compromissoria, in cui le parti cedono qualcosa con l’obiettivo di giungere a una soluzione.
Caratterizzato dall’attitudine reciproca del Give-and-Take, dai e prendi, porta a una posizione
reciproca di Win-Win, vittoria per entrambi, ovvero reciproca soddisfazione;
o Accomodating/Smooth – Accomodamento/attenuazione: prevede il tentativo di
attenuazione (mitigazione) del contrasto fra le parti, riducendo l’importanza delle aree di
disaccordo ed enfatizzando le aree di accordo.
E’ un approccio portato avanti da una terza parte che tenta di ridurre l’emozione tipica del
conflitto. Il metodo non risolve propriamente il conflitto, ma prepara la strada per tentare di
convincere le parti che è necessario “rimanere al tavolo della trattativa”;
o Forcing/Direct- Forzatura/Direzione: prevede una forzatura da parte di una delle parti nei
confronti dell’altra, dettata da uso di maggiore potere, o da parte di una terza parte che
impone la vittoria di una parte e la sconfitta dall’altra. In genere più in alto nella gerarchia va
il conflitto, più è probabile la tendenza al Forcing. Essendo tale metodo caratterizzato da
un’attitudine Win-Lose, in cui una parte vince e una parte perde, è il metodo di risoluzione

del conflitto meno consigliato. Altri termini in inglese usati per tale metodo sono: Competing,
Being Uncooperative e Begin Assertive.
o Avoiding/Withdraw – Astensione/ritirata: sta per indicare una ritirata, il ripiegamento. La
tecnica prevede l’accettazione passiva o l’astensione da parte di una delle due parti che porta
al naturale spegnimento del conflitto.
Il termine viene usato anche per indicare il caso in cui si rimanda il problema: in questo caso
non si tratta di una risoluzione del conflitto e il problema può emergere di nuovo in futuro.
Molti considerano la scelta di tale metodo come un segno di debolezza o di codardia da parte
del ripiegante.
Tale metodo è un approccio utile soltanto in alcune situazioni contingenti ma non è mai
risolutivo.
I metodi di risoluzione descritti non sono alternativi, ma possono essere integrati e attivati in
sequenza.
E’ consigliabile attivare dapprima il metodo del Collaborate, a volte integrandolo con il Compromising
e/o con lo Smoothing.
Se il tempo è tiranno, o se il conflitto sta portando a degenerazioni nel team, o qualora le tecniche
precedenti non abbiano portato ad alcun risultato positivo, il rimandare il problema potrebbe essere
una soluzione momentanea anche se mai definitiva.
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Il Forcing, a causa dei risultati sbilanciati che porta con sé, rappresenta l’ultima chance per la
risoluzione del conflitto.
In generale si deve ricordare per l’esame che il metodo migliore è il Collaborative (o Problem Solving)
e che il peggiore è il Forcing.
La ritirata (Withdraw) è poco amato perché rimanda la soluzione del conflitto o perché la risoluzione
è determinata dalla ritirata volontaria da parte di un contendente. Entrambi i casi non rappresentano
mai una soluzione positiva.
E’ utile ricordare che, in ambito progettuale, il P.M. ha il compito di risolvere i conflitti fra le persone
del team. Nel caso di un conflitto di alto livello che il P.M. stesso non può risolvere, è invece
necessario fare escalation portando il problema a un livello di soluzione più alto. Un esempio. tipico
di quest’ultimo caso è quando nasce un conflitto fra due manager funzionali impegnati con le loro
risorse sul progetto, o ancora più grave, quando nasce un conflitto fra il P.M. stesso e il cliente.
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L’OUTPUT del processo “Gestire il team di progetto” è dato da:

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TEORIE MOTIVAZIONALI
La motivazione rientra tra quello strumento presente all’interno delle “Capacità Interpersonali” (Soft
Skill) del P.M., cioè capacità di stabilire e mantenere relazioni con le altre persone, e le identifica
come uno strumento per processi importantissimi di gestione del gruppo di progetto (Develop
Project Team e Manage Project Team) e di gestione degli STK (Manage STK Engagement). Le capacità
interpersonali sono quindi indispensabili per qualsiasi P.M. nella gestione delle persone che ruotano
intorno al progetto.
La Motivazione è una delle armi più efficace per ottenere il massimo dell’impegno da parte dei
componenti del team. E’ fondamentale per il P.M. motivare continuamente le persone durante
l’intero ciclo di vita del progetto. Le teorie motivazionali si distinguono in:
1) Teorie del processo (relative al collegamento fra bisogni e comportamento)
o La teoria dell’aspettativa di Vroom: la teoria dell’aspettativa (Expectancy Theory)
formulata da Vroom nel 1964, si basa sull’assunto che il comportamento delle persone in
ambito lavorativo sia basato sulla forza delle loro aspettative: la motivazione è alta se
l’aspettativa è significativa, si riduce a zero se non ci sono aspettative significative.
L’attrazione del premio per un buon lavoro o una buona prestazione è una motivazione
molto sentita.
2) Teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni)
o La teoria dell’igiene di Herzberg: secondo tale teoria (1959) due fattori condizionano la
motivazione dell’essere umano:
- I fattori d’igiene (Hygiene Factors) - estrinseci: le condizioni di lavoro, le condizioni
di sicurezza, lo stipendio, la vita personale, le relazioni al lavoro, la sicurezza. Se
negativi, possono distruggere la motivazione, ma se migliorano non è detto che
facciano aumentare la motivazione.
- I fattori motivazionali (Motivator Factors) – intrinseci: la responsabilità,
l’autorealizzazione, la crescita professionale, il riconoscimento. Sono cause
scatenanti di un’effettiva crescita motivazionale. La loro assenza non provoca
reazioni, la loro presenza crea soddisfazione.
Il postulato della teoria è che non esiste uno spettro continuo fra i due fattori e che esiste un punto
neutro che separa la soddisfazione dall’insoddisfazione e che, per arrivare alla vera motivazione
bisogna sostituire i fattori di igiene con quelli motivazionali. Per quest’ultimo aspetto la teoria di
Herzberg è molto discussa e controversa.
o La teoria di Maslow: nel 1987 per primo ha formulato la tesi che la motivazione
dell’individuo è strettamente connessa alla soddisfazione dei propri bisogni. Secondo la
teoria di Maslow il fenomeno della motivazione dell’individuo può essere rappresentato
attraverso la cosiddetta piramide dei bisogni, in cui ogni strato della piramide rappresenta

un livello di bisogno. Ogni individuo, rispetto al suo lavoro e alla sua professione, si trova
in uno dei livelli della piramide e aspira a crescere.
Maslow sostiene che non si può raggiungere il livello di bisogno superiore se non è soddisfatto quello
inferiore: quindi è necessario seguire gli individui attraverso questa scala motivazionale per garantire
la soddisfazione dei bisogni pertinenti al livello corrente.
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I livelli di bisogno, dal basso all’alto della piramide sono:
- Bisogni Fisiologici (Physiological Needs)
- Bisogni di sicurezza (Safety Needs)
- Bisogni sociali (Social Needs)
- Bisogni di stima (Esteem Needs)
- Bisogni di autorevolezza (Self-Actualization Needs)
Maslow ha teorizzato la sola possibilità di crescita tra i livelli, dimenticando invece che la motivazione
può sempre subire un arresto o addirittura diminuire, per sopraggiunti motivi.
o La teoria X e la teoria Y di McGregor: la Teoria X descrive come i manager vedono i
lavoratori. Scaturita da una ricerca eseguita sui manager, la teoria riporta risultati
statistici allarmanti sulla motivazione in quanto, il più delle persone:
- Non ama lavorare e ne farebbe volentieri a meno;
- Manca d’ambizione;
- Ha scarsa capacità creativa;
- Non è propenso alla soluzione dei problemi;

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E questo comporta che, nell’ambito del lavoro le persone:
- Preferiscono essere dirette ed evitano di prendere responsabilità e iniziativa;
- Sono indifferenti ai bisogni dell’organizzazione e resistenti al cambiamento;
- Sono motivati soltanto dai bisogni fisiologici e di sicurezza (i due livelli bassi della
piramide di Maslow).
La Teoria Y, scaturita da una successiva ricerca direttamente sui lavoratori, descrive una situazione
senz’altro meno preoccupante. Infatti, il risultato esprime che, in ambito lavorativo, il più delle
persone:
- Raggiunge il massimo delle prestazioni se opportunamente motivato e supportato;
- È creativo e impegnato a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione;
- È autodisciplinato, può autocontrollarsi, desidera responsabilità e le accetta
volentieri.
Nell’ambito del lavoro i lavoratori sono motivati soprattutto dai livelli alti della piramide di Maslow.
o La Teoria Z di Ouchi: egli sviluppò la teoria Z in ambito Giapponese. Questa ha
caratteristiche simili alla teoria Y e si basa su un’integrazione tra gli aspetti di
individualismo tipici della società americana e quelli di collettivismo e fidelizzazione tipici
della società giapponese.
Secondo tale teoria, nell’ambito del lavoro:
- I lavoratori sono motivati soprattutto dall’autostima e dall’autorealizzazione
(ovvero i due livelli alti della piramide di Maslow);
- Il management, per ottenere motivazione, deve fornire al lavoratore: la possibilità
di prendere le decisioni; una responsabilità estesa collettivamente a gruppi e non
al singolo; un ambiente di lavoro che supporta la vita quotidiana.
o Teoria ERG di Alderfer: dal temine greco (ergon) per designare il lavoro, individua tre
categorie di bisogni:
o

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o Teoria dei tre bisogni di McClelland:

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