« DECIDER DANS L’URGENCE »
              DECIDER DANS L URGENCE



          Conférence débat  

Dirigeants, Entrepreneurs...
Échanges et communication
Échanges et communication




    11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon   2
Agenda
•   Introduction et présentation de l Atelier Du Dirigeant Durable  : 
    Introduction et présentation de l’Atelie...
LAtelier Du Dirigeant Durable
                       L’Atelier Du Dirigeant Durable

• U é
  Un réseau national  de consul...
L aveuglement…
                              L’aveuglement…

                  • L l
                    Le plus grand 
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Ils ont dit… 
                                                                  Ils ont dit…

• Réfléchis avec lenteur, ma...
En management, cela devient…
                En management, cela devient…

• L
  Le management est l'art de prendre des dé...
Décider  prise de risque
                               Décider = prise de risque

• L dé i i
  La décision est fonction d...
« Du nominal au mode dégradé, processus 
                         g     ,p
    de décision et  perception du risque »

   ...
La Genèse…
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583 victimes 65
583 victimes, 65 
  survivants
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La Genèse…
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    Amiral Donald D. Engen
Ancien administrateur de la F.A....
La prise de décision  idéale
                                La prise de décision "idéale"

   La prise de décision dépend...
La S.A. Situation Awareness
                           ou conscience situationnelle


• Je dois comprendre ce qui se passe...
La S.A. Situation Awareness
                              ou conscience situationnelle


– Cadre:
   • R.O.Es (Rules of En...
La S.A. Situation Awareness
                        ou conscience situationnelle

  ‐ Game Plan
          l               ...
Degrés de construction 
                                                 de la décision
                                  ...
Horizon temporel de la décision
                   Horizon temporel de la décision
      Un vol peut être l objet de décis...
Les biais à la décision
                                       Les biais à la décision

‐ Biais d'évaluation de la fréquen...
Pièges au sein des équipes : 
                       expertise individuelle / collective
                            ti i ...
« Aller simplement au bout de soi
    Aller simplement au bout de soi 
                   chaque jour… » 

Le retour d exp...
Il n’y a pas de décision 
                         sans émotion
                              é    i



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Inspiration, Intuition ou Instinct  ? 
            Inspiration, Intuition ou Instinct ?




  A qui se fier et quand ?
Que...
« le Facteur humain est il capital ? » 


Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise 
  extrait de l‘émission de CINAPS TV


...
Quelques apports des 
                                                           neurosciences
                           ...
Table ronde 




Avec l’éclairage de dirigeants régionaux  
Avec l’éclairage de dirigeants régionaux
           Vincent La...
Deux points de vue bien illustrés
Deux points de vue bien illustrés




   11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon   26
Réflexions pour tout décideur
                       Réflexions pour tout décideur
                                       ...
Bibliographie

• Votre intuition au service du succès Michel Giffard

• Crises et facteur humain – Les nouvelles frontière...
L’ATELIER DU DIRIGEANT DURABLE VOUS 
   REMERCIE DE VOTRE PARTICIPATION 
   REMERCIE DE VOTRE PARTICIPATION
    ET VOUS IN...
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Decider dans l\’urgence

  1. 1. « DECIDER DANS L’URGENCE » DECIDER DANS L URGENCE Conférence débat   Dirigeants, Entrepreneurs et Décideurs   de la Saône et Loire  11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 1
  2. 2. Échanges et communication Échanges et communication 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 2
  3. 3. Agenda • Introduction et présentation de l Atelier Du Dirigeant Durable  :  Introduction et présentation de l’Atelier Du Dirigeant Durable : Gilles Chauveau  • La vision d’un pilote de chasse : « Du nominal au mode dégradé,  p g processus de décision et  perception du risque »; Stéphane Mudoy  • Le retour d’expérience d’une grande voyageuse  : « All i l Aller simplement au bout de soi chaque jour… » Cathy Aliaga t b td i h j C th Ali • Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise  extrait de l émission « le Facteur humain est il capital ? »   extrait de l‘émission « le Facteur humain est il capital ? » • Table ronde avec les intervenants  rejoints par Vincent Lauvergne  qui apporte l’éclairage de dirigeants  régionaux, • Questions / Réponses  & Conclusion  • Mâchon Mâconnais 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 3
  4. 4. LAtelier Du Dirigeant Durable L’Atelier Du Dirigeant Durable • U é Un réseau national  de consultants –coachs certifiés HEC engagés  ti l d lt t h tifié HEC é dans l’accompagnement des dirigeants vers un développement  « durable » (le leur et celui de leur entreprise).   • Un centre de réflexion et de débats sur une entreprise plus  humaine et porteuse de sens,  • Un assemblage original de coaching, conseil et de formation  pour des dirigeants et entrepreneurs de toutes tailles . – « Le Dirigeant Durable© est un homme ou une femme qui choisit de  développer ses activités en recherchant un équilibre harmonieux entre  performance économique, responsabilité sociale et respect de son  environnement. Convaincu à titre personnel, il cherche les voies pour  i C i à i l il h h l i entreprendre différemment.  11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 4
  5. 5. L aveuglement… L’aveuglement… • L l Le plus grand  d – tacticien anglais de son  temps…Lord Tyron temps Lord Tyron – cuirassé de la flotte  anglaise…le Victoria g • L’enchaînement de  décisions et le poids de  p l’implicite ont pour  résultat – 356 morts, un bateau  planté à la verticale  11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 5
  6. 6. Ils ont dit…  Ils ont dit… • Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions.  [Isocrate] Extrait d' A Démonicos • Il est bien plus naturel à la peur de consulter que de décider.  Cardinal de Retz ‐ Extrait de ses Mémoires • Une assemblée pour décider doit avoir une nombre impair, mais  trois, c'est déjà trop. [Ferdinand Foch] • L i dé i i d t t La pire décision de toutes est celle que l'on n'a pas prise. [ t ll l' ' i [Zig Ziglar] l ] • J'ai entendu vos points de vue. Ils ne rencontrent pas les miens. La  décision est prise à l unanimité.  [Charles de Gaulle] décision est prise à l'unanimité [Ch l d G ll ] 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 6
  7. 7. En management, cela devient… En management, cela devient… • L Le management est l'art de prendre des décisions à  l' d d d dé i i à partir d'informations insuffisantes. [Roy Rowan] • Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit,  dites vous que c est parce qu un jour quelqu un a pris  dites‐vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse. [Peter Drucker] • Ce qui fait un bon manager c'est la prise de décision.  On peut utiliser les ordinateurs les plus fous pour  étudier les chiffres mais en final il faudra faire un  étudier les chiffres mais en final il faudra faire un planning et passer à l'action. [Lee Lacocca] 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 7
  8. 8. Décider  prise de risque Décider = prise de risque • L dé i i La décision est fonction de la perception ; elle pose la  t f ti d l ti ll l question de la responsabilité • l'incertitude et le risque sont le lot commun de tout  individu...La vitesse actuelle amplifie les effets. • prendre un risque est une bonne chose si on cherche à le  maîtriser; ne pas en prendre peut être un très gros risque • Société (un peu) schizophrène sur le risque – tend à repousser voire éliminer le risque – preuve de légitimité économique preuve de légitimité économique – preuve de sa propre existence 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 8
  9. 9. « Du nominal au mode dégradé, processus  g ,p de décision et  perception du risque » La vision d un pilote de chasse  La vision d’un pilote de chasse Stéphane Mudoy 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 9
  10. 10. La Genèse… La Genèse… 583 victimes 65 583 victimes, 65  survivants i
  11. 11. La Genèse… La Genèse… Amiral Donald D. Engen Ancien administrateur de la F.A.A. Federal Aviation Administration
  12. 12. La prise de décision  idéale La prise de décision "idéale" La prise de décision dépend de la La prise de décision dépend de la changement de situation compréhension de la situation perception d'indices et  de la capacité à appliquer une solution pour atteindre les objectifs fixés interprétation 1 interprétation 2 interprétation 3 MAIS représentation mentale de la situation solution 1 solution 2 solution 3 La prise de décision "idéale" n'est que  rarement applicable dans le feu de  t li bl d l f d l’action du fait de nombreuses  DÉCISION contraintes 
  13. 13. La S.A. Situation Awareness ou conscience situationnelle • Je dois comprendre ce qui se passe, être éclairé – Contexte (historique, environnement, …) – Ex: M.C.P Afghanistan, Red Flag Ex: M.C.P Afghanistan, Red – Inclusion: collaboration active à la préparation de  mission. mission
  14. 14. La S.A. Situation Awareness ou conscience situationnelle – Cadre: • R.O.Es (Rules of Engagement) • S.P.I.N.S (Special Instructions) ( p ) – Niveau de risque – S O Ps(Standard Operational S.O.Ps(Standard Operational Procedures) – Contingencies – What Ifs ?
  15. 15. La S.A. Situation Awareness ou conscience situationnelle ‐ Game Plan l ‐ Flow Plan l l • Je sais que la durée de ma conscience  situationnelle est limitée situationnelle est limitée spatialement et  temporairement … Et que je dois rafraichir Et que je dois rafraichir mes informations 
  16. 16. Degrés de construction  de la décision d l dé i i • Décision par la logique Décision par la logique demande beaucoup de temps,  d d b d raffinement et temps – Algorithmique donc pas toujours applicable en  de mise  situation en œuvre en œuvre • Décision par analogie rechercher une  réponse sur une autre  – Transposition étagère "étagère" • Décision par défaut tous les paramètres  ne sont pas toujours  – Il f t bi Il faut bien avancer … connus • Décision spontanée en fait,  l'absence de l absence de  – La première impression, intuition raisonnement • Décision réflexe Décision réflexe la réponse  apprise à  – La réponse conditionnée l'entraînement
  17. 17. Horizon temporel de la décision Horizon temporel de la décision Un vol peut être l objet de décisions initiales sur le long terme Un vol peut être l'objet de décisions initiales sur le long terme ou d'une somme de décisions consécutives sur le court terme à court terme à court terme à long terme à long terme "jusque là ça va" "j'ai tout prévu" avantages inconvénients avantages inconvénients décision décision solide durcissement  réactif aux  pauvre analyse précoce  en cas de  événements découverte  découverte des difficultés des difficultés changement tardive des  libération  faible coût de  difficulté  difficultés pendant le vol  p p p préparation à prévoir tous  à prévoir tous demi‐décisions  du fait de  les cas en série l'anticipation
  18. 18. Les biais à la décision Les biais à la décision ‐ Biais d'évaluation de la fréquence des événements : l'occurrence d'un événement est presque toujours sur ou sous‐évaluée : "j'ai vécu 100 fois cette situation ; je n'ai jamais eu de problème…" n ai problème… ‐ Biais de sélection des données : les préférences personnelles orientent fortement la sélection arbitraire d'un noyau restreint de faits : “moi, je préfère comme ça, je connais…” ‐ Biais d'habitude : les décisions s'orientent vers les solutions les plus familières, même si elles ne sont pas optimales pour l situation : "j f iliè ê i ll t ti l la it ti "je sais que ça marche" ‐ Biais de confirmation : on recherche d'abord les résultats qui d abord confirment le bien‐fondé de sa décision plutôt que le contraire : « On dirait bien que ça se vérifie" ‐ Biais de conformité au groupe : recherche d'une décision consensuelle : “préférer avoir tort à plusieurs plutôt que raison seul”
  19. 19. Pièges au sein des équipes :  expertise individuelle / collective ti i di id ll / ll ti La somme des expériences individuelles (positives et  négatives) ne suffit pas à rendre une équipe experte,  l'entraînement en commun de tous est indispensable Le degré d’expertise d’une équipe peut être celui de son  d é d’ i d’ é i ê l id élément le plus faible en cas  de décision dans le « feu de  l’action » LES DÉCISIONS DANS LE FEU DE LACTION LES DÉCISIONS DANS LE FEU DE L’ACTION MINIMISENT LA PRISE EN COMPTE DES LIMITES COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES DES   COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES DES PROTAGONISTES
  20. 20. « Aller simplement au bout de soi Aller simplement au bout de soi  chaque jour… »  Le retour d expérience d une grande  Le retour d’expérience d’une grande voyageuse  : Cathy Aliaga 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 20
  21. 21. Il n’y a pas de décision  sans émotion é i La « boîte  noire » de  la décision Le manager est un psy - Eric Albert – Jean Luc Emery 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 21
  22. 22. Inspiration, Intuition ou Instinct  ?  Inspiration, Intuition ou Instinct ? A qui se fier et quand ? Quel équilibre pour décider ? 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 22
  23. 23. « le Facteur humain est il capital ? »  Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise  extrait de l‘émission de CINAPS TV 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 23
  24. 24. Quelques apports des  neurosciences i «L Lorsque l'esprit est clair, le monde se simplifie »  l' it t l i l d i lifi • Le stress est  – un mécanisme puissant et très rapide aux impulsions  instinctives par nature peu contrôlables – un prisme déformant,  i déf t – un état instable  – un signal de dysfonctionnement* un signal de dysfonctionnement • La compréhension des processus qui nous animent, ne  p p q , permet pas de diminuer le stress, mais diminue son  impact * En dehors de situations de survie 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 24
  25. 25. Table ronde  Avec l’éclairage de dirigeants régionaux   Avec l’éclairage de dirigeants régionaux Vincent Lauvergne  11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 25
  26. 26. Deux points de vue bien illustrés Deux points de vue bien illustrés 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 26
  27. 27. Réflexions pour tout décideur Réflexions pour tout décideur synthèse vue par Erik Décamp • N Ne pas faire l'économie de  f i l'é i d • S'i té S'intéresser aux peurs la prise de risque – mauvaise conseillère – Quelle place occupez vous  – excellent indicateur dans la prise de décision  des  d l i d dé i i d – séparer les peurs pour  les  autres ?  affronter plus facilement – Quel biais créez vous? • Plus les décisions sont  • Ne pas se tromper de  potentiellement lourdes de  questions conséquences, plus il est  important de ne pas se  • L'essentiel se joue au delà  tromper sur ses propres  p p p de nos savoirs, il se joue  de nos savoirs, il se joue désirs et sur ce qui les  dans notre capacité à les  anime. mettre en actes 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 27
  28. 28. Bibliographie • Votre intuition au service du succès Michel Giffard • Crises et facteur humain – Les nouvelles frontières Crises et facteur humain – Les nouvelles frontières  mentales des crises Thierry Portal  • L'intelligence du stress  Jacques Fradin • La décision  Alain Berthoz dé • Guide de survie du manager Guide de survie du manager  Laurent Combalbert 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 28
  29. 29. L’ATELIER DU DIRIGEANT DURABLE VOUS  REMERCIE DE VOTRE PARTICIPATION  REMERCIE DE VOTRE PARTICIPATION ET VOUS INVITE À REJOINDRE SES  GROUPES DE DISCUSSIONS GROUPES DE DISCUSSIONS www.viadeo.com sur l h b At li d di i i d le hub Atelier-du-dirigeant-durable t d bl ww.facebook.com sur le groupe Atelier du dirigeant durable www.linkedin.com sur l groupe At li d di i li k di le Atelier du dirigeant d bl t durable http://atelierdudirigeantdurable.org inscrivez vous à la newsletter 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 29

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