1. O documento discute formas organizacionais para inovação, abordando estruturas organizacionais, aprendizado organizacional e casos de empresas.
2. É analisada a relação entre estrutura e inovação, apresentando-se estruturas rígidas versus flexíveis e arquétipos estruturais como Forma J e Adhocracia.
3. O aprendizado organizacional é discutido por meio da cognição, aprendizado coletivo e modelos como Forma J e Adhocracia.
3. Agenda
1. Motivação e Contexto
2. Abordagens Conceituais
a. Estruturas Organizacionais
b. Aprendizado Organizacional
c. Evolução e Adaptação
3. Cases (aprendizado organizacional):
a. Odebrecht (tácito ⇒ explícito)
b. CI&T (explícito ⇒ tácito)
4. Referências
5. Inovação
“Inovação é a realização de novas
combinações de recursos materiais,
humanos, organizacionais e
conhecimentos, com objetivo de criar
novos produtos, serviços e/ou
processos, a fim de gerar valor
econômico adicional, apropriável por
agentes privados ou pela sociedade.”
QUADROS, R. (2008)
9. QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)
Perspectivas do Problema
● A transformação de uma empresa fundamentalmente
ancorada numa estratégia imitadora em empresa
orientada para a inovação, consiste não apenas na
aquisição de capacidades tecnológicas, mas também
profunda mudança organizacional.
● Dificuldade de grandes organizações industriais líderes
manterem-se inovadoras, ao longo (ou através) de
novas ondas de ruptura tecnológica (Dilema do
Inovador).
11. Inovação Organizacional x Inovação
Tecnológica
Inovação Organizacional se refere a criação ou adoção
LAM (2004)
de uma idéia ou comportamento novo para a
organização.
12. Inovação Organizacional x Inovação
Tecnológica
• A mudança e a inovação organizacional pode ser
precondição necessária à inovação tecnológica.
• Criação de capacidade para inovar é criar
capacidades de aprendizado organizacional e
gestão de conhecimento.
• Inovação é gerada pela capacidade organizacional
para mudança e adaptação.
LAM (2004); QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)
14. Estrutura Adequada p/ Inovação
O desenvolvimento de produtos e processos inovadores
só terão sucesso se o contexto organizacional
circundante for favorável
Envolve a criação de estruturas e processos que
permitam que a mudança tecnológica prospere.
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
15. Teoria da contingência argumenta que a estrutura
(organização) mais apropriada é a que melhor
atendende (best fit) uma contingência operacional.
Contingências operacionais típicas:
● Escala da Operação
● Tecnologia
● Operacional (otimização e custos)
● Externas (mercado, regulamentação, concorrência)
LAM (2004)
Teoria da Contingência
16. Estruturas organizacionais são influenciadas pela
natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro
da organização.
As rotinas de execução podem ser caracterizadas como
processos decisórios “programados”, e sujeito à baixa
variação, ou “não-programados” e que necessitam
julgamento e percepção e portanto sujeito à variação.
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
17. As estruturas em torno dessas rotinas são mais rígidas
ou mais flexíveis de acordo com o nível das decisões,
LAM (2004)
se elas são, respectivamente, mais de natureza
programada, ou se são mais de natureza não-programada.
decisões programadas ⇒ estruturas rígidas
decisões não programadas ⇒ estruturas flexíveis
18. Estruturas Rígidas ⇒ Organizações “mecânicas”:
● Estrutura burocrática
● Ênfase nas regras e procedimentos formais.
● Tarefa minuciosamente prescrita.
● Conhecimento, coordenação e decisão
Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
centralizadas
● Sistema rígido de controle.
● Valorização da comunicação vertical
● Hierarquia rígida baseada no comando único
19. Estruturas Flexíveis ⇒ Organizações “orgânicas”:
● Pouca divisão do trabalho.
● Decisões descentralizadas.
● Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo.
● Promove/favorece a criatividade e inovação.
● Hierarquia flexível, com predomínio da interação
Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
lateral
● Maior confiabilidade nas comunicações informais.
● Visão da organização como um todo.
20. Organizações “orgânicas”: essencialmente ambientes
adequados a condições de mudança rápida.
x
Organizações “mecânicas”: são mais adequadas a
condições estáveis
Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
21. Complexidade do Ambiente (setores):
● De rápido crescimento (+Incerteza) ⇒ Orgânica
● Industriais maduros ⇒ Mecânicos
Estruturas mais flexíveis respondem de forma
eficaz, e mais rapidamente, na coordenação de
especialistas para responder à sinais e oportunidade
de negócio.
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967).; TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
22. O argumento central então, é que certos tipos de
estruturas organizacionais, ou os atributos que
elas possuem, podem levar a uma performance de
inovação superior, em um dado contexto, pois
tendem a diminuir o custo de transação e aumentar a
capacidade de resposta.
LAM (2004)
23. Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 1
Arquétipo Características Potencial Inovativo
Mintzberg, H. (1979); LAM (2004)
Estrutura Simples Orgânica, centraliza em uma ou
poucas pessoas, rápida resposta
(start-up)
Empreendedora, cenários
de alto risco, vulnerável por
estar centrada.
Burocracia
Mecanizada
Mecanizada, alto nível de
especialização e padronização.
Controle centralizado. Contínuo
esforço de ‘rotinização’. (mass-prod)
Projetada para eficiência e
estabilidade. Rígida e
incapaz de lhe dar com
novidades
Burocracia
Profissional
Mecânica e descentralizada. Alta
especilização mas com total
autonomia individual. Funcional.
(Hospitais, Universidades).
Individualmente pode ser
bem inovativa mas de difícil
coordenação corporativa
como um todo
24. Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 2
Arquétipo Características Potencial Inovativo
Mintzberg, H. (1979); LAM (2004)
Divisionalizada Descentralizada e orgânica,
praticamente autônoma e com
unidades desacopladas (grandes
empresas regionalizadas)
Concentra competências de
desenvolvimento em nichos
específicos. P&D (genérico)
“central ⇔ períférico”
Adhocracia Orientada a projetos e altamente
flexível. Times orientados a
resolução de problemas.
(Empresas de Engenharia)
Capaz de rápido
aprendizado (e
“desaprendizado”) e
criatividade. Fraqueza estão
falta de controle, “vida curta”
e falta de comprometimento
corporativo
25. Conforme a complexidade da tecnologia e do produto
aumenta e mais complexo e incerto o mercado se torna,
mais complexa, incerta e não previsíveis as atividades
se tornam dentro das organizações, mais elas irão
adaptar e flexibilizar as suas estruturas.
Elas tendem a se movem da estrutura burocrática
para formas orgânicas.
LAM (2004)
Teoria da Contingência
26. Há diferentes tipos de arranjos que são mais
apropriados para diferentes tipos de ambientes
competitivos e diferentes tipos de inovação.
Principais tipos de inovação: autônoma e sistêmica.
A inovação autônoma é aquela que pode ser introduzida
no mercado sem modificações significativas nos demais
produtos e processos. Enquanto a sistêmicas pode
geram um ‘redesign’ completo dos produtos e da
organização das firmas.
Teece (1998: 156-7); LAM (2004)
27. Estratégia e Estrutura determinam a vantagem
competitiva de uma empresa.
A estrutura social e o grau de coesão são críticos
para a estratégia corporativa e a performance de
inovação.
Estratégia, estrutura (formal e informal) e natureza
da inovação estão ligados, bem como a rede externa
de poder e influência.
Teece (1998: 156-7); LAM (2004)
28. Componentes da Organização Inovadora
● Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar
● Estrutura adequada
● Indivíduos-chave
● Trabalho de equipe eficaz
● Desenvolvimento individual contínuo e amplo
● Comunicação extensiva
● Inovação de alto envolvimento
● Foco externo
● Ambiente criativo
● Organizações que aprendem
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
30. Cohen e Levintal (1990); LAM (2004)
Aprendizado Organizacional
Saídas inovadoras dependem do conhecimento
acumulado, para que seja possível explorar novos
conhecimentos (Capacidade de Aprendizado).
O conhecimento acumulado não está apenas refletido
nas rotinas organizacionais, mas também nas
pessoas. Portanto, a cognição organizacional podem
promover ou inibir a inovação.
31. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional
• Cognição organizacional: Refere-se a idéia de que as
organizações desenvolvem modelos mentais coletivos,
esquemas interpretativos e estruturas de conhecimento
que afetam a tomada de decisão gerencial e a ação
organizacional..
• A Cognição organizacional pode promover a
aprendizagem organizacional, podendo formar base para
idéias criativas e a solução de problemas coletivos - ou
criar pontos cegos, preconceitos e inércia.
• Fronteiras organizacionais e sociais influenciam a visão
cognitiva de uma organização e sua capacidade de
mudança radical e inovação.
32. Levinthal e March (1993)
Aprendizado Organizacional
As organizações têm uma tendência de sustentar seu
foco atual e sua competência distintiva, podendo cair em
uma “armadilha de competência”.
33. LAM (2014)
Aprendizado Coletivo
Chave para aprendizado organizacional é a
transformação das idéias e conhecimentos individuais
em conhecimento coletivo e em uma capacidade
organizacional.
Conhecimento e aprendizado compartilhados
⇒
Criação de conhecimento organizacional
34. Nonaka (1994); Nonaka and Takeuchi (1995)
Aprendizado Coletivo
O conhecimento tácito é a origem de todo conhecimento
humano, e criação de conhecimento organizacional é então o
processo de mobilização do conhecimento tácito e a promoção
da sua interação com o conhecimento explícito, que é a
base da firma (processo e rotinas).
Todas as atividades de aprendizado ocorrem em um contexto
social, e a natureza e limites deste contexto fazem diferença
no resultado deste aprendizado (‘Ba’).
A prática de promover e incentivar a criação deste contexto
social possibilita e suporta o compartilhamento e transferência
de conhecimento, e portanto, o aprendizado coletivo (horizontal
x vertical).
35. LAM(2004)
Modelos alternativos de aprendizagem
Forma J - é boa no aprendizado acumulado e deriva
seus recurso inovadores a partir do desenvolvimento de
competências organizacionais coletivas (especificadas
em rotinas de resolução de problemas).
Adhocracia – tende a depender mais da especialização
do indivíduo organizado em projetos, equipes capazes
de respostas rápidas para as mudanças no
conhecimento e habilidades, integrando novos tipos de
conhecimento para gerar novos produtos e processos
radicais.
36. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional- Forma J
A organização J-forma se baseia no conhecimento que
está incorporado em suas rotinas operacionais, relações
de equipe e cultura compartilhada.
A aprendizagem e criação de conhecimento dentro da
Forma J ocorre em uma "comunidade organizacional",
que incorpora habilidades em chão de fábrica, resolução
de problemas, e interação intensiva e partilha de
conhecimentos entre os diferentes unidades funcionais.
37. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional- Forma J
A existência de carreiras organizacionais estáveis
enraizadas em um mercado de trabalho interno
constituem um incentivo para que os membros da
organização.
38. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional- Forma J
Os novos conhecimentos são gerados através da fusão,
síntese e combinação da base de conhecimento
existente. O Forma J tende a desenvolver uma forte
orientação para uma estratégia de inovação incremental.
Êxito em áreas tecnológicas relativamente maduras
caracterizadas por ricas possibilidades de combinações
e melhorias incrementais de componentes e produtos já
existentes (por exemplo, indústrias de máquinas,
componentes eletrônicos baseados e automóveis).
39. LAM (1993)
Aprendizado Organizacional - Adhocracia
O adhocracy é uma forma orgânica e adaptativa capaz
de fundir profissionais especialistas com habilidades
variadas e conhecimento em equipes de projeto ad hoc
para resolver problemas complexos e muitas vezes
altamente incertos.
A aprendizagem e criação de conhecimento ocorre
dentro de equipes profissionais, que muitas vezes são
compostas de empregados de organizações diferentes.
40. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional - Adhocracia
Carreiras geralmente são estruturadas em torno de uma
série de projetos distintos em vez de avançar dentro de
uma hierarquia intra-firma, em um mercado de trabalho
ocupacional relativamente fluido que permite a rápida
reconfiguração de recursos humanos para alinhar com a
mudanças tecnológicas e as exigências do mercado.
41. LAM(2004)
Aprendizado Organizacional - Adhocracia
A adhocracia deriva sua força competitiva de sua
capacidade de reconfigurar a base de conhecimento
rapidamente para lidar com altos níveis incerteza e criar
novos conhecimentos para produzir inovações
No entanto, a estrutura fluida e a velocidade de
mudança pode criar problemas no acúmulo de
conhecimento, uma vez que a competência da
organização está contido na experiência profissional dos
membros e know-how baseado no mercado, que são
potencialmente transferíveis. O adhocracy está sujeito à
perda de conhecimento, quando os indivíduos deixam a
organização.
43. LAM (2004)
Mudança Organizacional
A natureza da mudança e adaptação organizacional
pode ser dividida em três pontos de vista para efeito de
análise:
• Ecologia organizacional, teorias institucionais, e
teorias evolucionistas da firma;
• Modelo de equilíbrio pontuado;
• Adaptação estratégica
44. LAM (2004)
Mudança Organizacional
Ecologia organizacional, teorias institucionais, e teorias
evolucionistas da firma.
As estruturas estabelecidas da organização
representam repertórios relativamente fixo de rotinas
altamente reproduzíveis, essas rotinas também as
tornam resistentes à mudança.
Como resultado, as organizações respondem de forma
relativamente lenta a ameaças e oportunidades no
ambiente.
45. Mudança Organizacional
Modelo de equilíbrio pontuado;
O modelo de equilíbrio pontuado propõe que as
organizações são capazes de iniciar a mudança
estrutural revolucionária durante períodos de turbulência
ambiental. ele retrata que as organizações evoluem
através de períodos relativamente longos de estabilidade
( períodos de equilíbrio) em seus padrões básicos de
atividade que são pontuados por períodos relativamente
curtos de mudança fundamental (períodos
revolucionários).
Gersick 1991; Romanelli e Tushman (1994) ;LAM (2004)
46. LAM (2004)
Adaptação estratégica
- Vê a evolução das organizações como um produto das
decisões e aprendizagem, em vez do resultado de uma
seleção ambiental passiva.
- A adaptação organizacional pode ocorrer através de
mudanças incrementais e frequentes, e que novas
formas de organização e transformação descontínua
pode ser provocada por tais processos.
- Esta vertente de pesquisa destaca a importância da
adaptação ao nível da empresa e organização interna
processos na criação de novas formas de organização.
52. Como garantir a difusão em todos os
níveis e em todos os ambientes?
53.
54. 1. Criação de Comunidades (lançamento nos
Encontros) e desenvolvimento de sua Rede de
Difusão
1. Estruturação da Rede de Conhecimento para integrar
a várias iniciativas
60. A CI&T é uma multinacional brasileira de TI,
especializada em desenvolvimento e manutenção de
sistemas, que promove inovações capazes de
transformar o negócio dos seus clientes.
61. Somos globais, presentes no Brasil, EUA,
Europa, Austrália, Japão e China.
Excelência reconhecida pelo mercado com
diversos prêmios e certificados desde a nossa
fundação em 1995.
Somos multiculturais, com uma legião de mais
de 1600 talentos e suas incríveis histórias
62. Forte presença em regiões estratégicas
EUA
• Atlanta
• Philadelphia
• San Francisco
• Somerset NJ
• New York City
Brasil
• Campinas
(headquarters)
• Belo Horizonte
• Rio de Janeiro
• São Paulo
UK
• Londres
China
• Ningbo
• Shanghai
Japão
• Tokyo
63. Veja a CI&T
1 min sobre
a CI&T
1 min sobre
transformar o mundo
64. Cloud
O que fazemos?
Computing
Desenvolvimento
Mobile
Serviços SAP
Business
Intelligence
Sustentação
de Aplicações
Consultoria em
Tecnologia
Desenvolvimento
de Aplicações
Technical
Web Strategy
65.
66.
67. “Nós desenvolvemos pessoas
antes de desenvolver software”
– Cesar Gon (CEO)
● Melhores empresas para trabalhar por 8 anos
consecutivos
● Baixíssimo turn-over
○ 2012: 18%
○ 2013: 19%
○ 2014: 16%
● Entusiasmo que se sente no ar!
(Time Manufacture Tower)
68. Os colaboradores são o maior ativo da CI&T.
Acreditamos e praticamos a filosofia de que
pessoas motivadas e felizes têm melhor
desempenho.
Por isto, todo o layout da empresa foi
elaborado para criar uma incrível atmosfera
de trabalho e inovação.
69. O espaço é a materialização de um dos objetivos
estratégicos da CI&T: criar um ambiente propício para a
inovação e colaboração entre suas equipes.
Todos os colaboradores da CI&T são chamados a
experimentarem, "bagunçarem" e montarem projetos e
experimentos.
O The Garage conta com demonstrações dos equipamentos
disponíveis:
● Drones
● Arduino
● Google Chrome Cast
● Oculus, Kinetic
● Raspberry Pi
● Little Bits
● Mindstorms
● e outras novidades.
The Garage
70. Atração de Talentos
Hackathon (Maratona de Programação):
É um evento que reúne programadores, designers e outros profissionais
ligados ao desenvolvimento de software para uma maratona de
programação, cujo objetivo é desenvolver um software que atenda a um
fim específico ou projetos livres que sejam inovadores e utilizáveis.
71. Technical Training Office:
● Possibilita o desenvolvimento de pessoas;
● Fomenta a capacitação técnica dos colaboradores;
● Eleva o grau de conhecimento tecnológico e promover a divulgação e o
network de conhecimento entre os colaboradores;
● Garante o aculturamento dos colaboradores.
● Retenção de talentos
73. A long time ago...
Forte cultura de organização e compromissos
Pioneira na adoção do Processo Unificado (RUP)
16 anos de resultados
1,000+ projetos de sucesso
Sólida competência em gestão de projetos
Diferenciada competência em tecnologia
74. A fábrica de software...
… era a resposta das grandes outsourcings
de desenvolvimento para suportar o
crescimento na época.
Henry Ford
75. O modelo pressupõe a separação entre o “saber” e o “fazer”, característica da produção de
massa taylorista. No desenvolvimento de software isso é traduzido entre dividir as equipes
entre “consultores” e “centros de desenvolvimento”.
O trabalho dos consultores é especificar e projetar o software
76. A especificação completa do sistema (requisitos, UX, arquitetura e design) era então
passada para equipes de desenvolvimento que deveriam construir, testar e empacotar o
software desenvolvido.
91. Burns, T. and Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. London:
Tavistock.
CNO (2013). Relatório Anual da Organização Odebrechet -
http://odebrecht.com/relatorio2013/
LAM, A. (2004). Organizational Innovation, Brunel Research in Enterprise,
Innovation, Sustainability, and Ethics, working paper no. 1 in FAGERBERG, D. M.
NELSON, R. R. Handbook of Innovation, Oxford University Press, 2004, pp. 1-45.
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967). 'Differentiation and Integration in
Complex Organizations'. Administrative Science Quarterly, 12:1-47.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall.
Nonaka, I. and Takeuchi, H.(1995). The Knowledge Creating Company. New York:
Oxford University Press.
Nonaka, I.(1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.
Organization Science, 5: 14-37.
92. QUADROS, R. (2008). Aprendendo a inovar: padrões de gestão da inovação
tecnológica em empresas brasileiras. Texto apresentado na VIII Conferência
Nacional da ANPEI, 2008, 30 p.
QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014). Da imitação à inovação: Desafios da
mudança organizacional em empresas brasileiras. Revista Inovação.
Inova/Labjor/UNICAMP, no prelo.
Teece, D.J. (1998). 'Design issues for Innovative Firms: Bureaucracy, Incentives
and Industrial Structure' in A.D. Chandler, Jr., P. Hagstrom, and O. Solvell (eds.).
The Dynamic Firm, Oxford: Oxford University Press.
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001). Managing innovation: Integrating
techenological, market and organizational change. 2a ed. John Wiley &Sons, 2001,
cap 11, pp313-348
Vargas, N. (2010). Organização para a Inovação e Aprendizado Organizacional -
Apresentação de Curso de Extensão - Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
- Extecamp/DPCT/IG