1. ¿Por qué querría asociarme a su empresa?
¿SOLOS O
ACOMPAÑADOS?:
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
EN LAS PYMES
Gloria Abati Morey Jesús Imas Lou
Socio director de Marketing Alliance. Socio fundador de Marketing Alliance.
Las alianzas estratégicas son cada vez más frecuentes
en el ámbito empresarial y pueden llevar a la pyme a
acceder a más recursos y a crear valor. No obstante,
antes de iniciar un proceso con un posible socio, es
necesario analizar las ventajas competitivas,
oportunidades y debilidades para determinar con
claridad los objetivos comunes de la alianza.
2. ¿SOLOS O ACOMPAÑADOS?: ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LAS PYMES 15
omo máximo responsable de su El primer aspecto que
C
empresa, a lo largo de su vida em- debe analizarse es el tipo
presarial se le acercarán otras de alianza estratégica En una alianza
empresas que quieren formar que nos pueden propo-
alianzas estratégicas, fusionarse, ner. Entre las diferentes
estratégica
comprarle o, simplemente, firmar un acuerdo posibilidades, destacan se ponen en juego
mediante el cual se aprovechen de su conoci- las siguientes: activos como
miento o de su penetración en el mercado 1. Desarrollar nuevos
para distribuir sus productos o servicios. Una productos y servicios el prestigio,
decisión que para una empresa de gran en-
vergadura puede ser trivial, para una pyme
resultantes de la in-
vestigación y des- la marca,
puede ser tan crucial que comprometa la su-
pervivencia de la empresa.
arrollo conjuntos que
aprovechan el know-
la imagen
Dejando a un lado las fusiones y adquisi-
ciones, y centrándonos en las alianzas estra-
how de cada uno.
2. Penetrar en nuevos
corporativa,
tégicas, este tipo de asociación, si bien no es mercados y segmen- la cultura
un matrimonio “hasta que la muerte nos se-
pare” –en este caso, quiebra de una o ambas
tos de clientes apro-
vechando las fortale- empresarial
empresas–, sí que es una relación que exige
un compromiso y una creencia firme en el
zas comerciales res-
pectivas en cada
y el clima
proyecto compartido, que tiene que estar ba-
sado en la confianza mutua en las capacida-
mercado o segmento.
3. Incrementar el valor
laboral
des y activos aportados por cada parte con- del cliente: expandir,
tratante. profundizar o redefi-
Sin embargo, esto no es suficiente, ya que, nir las relaciones con los clientes actuales
además, esta alianza debe aunar y aglutinar al complementar la oferta de productos y
las respectivas visiones sobre el proyecto a servicios con la del socio estratégico.
través de una estrategia que se defina con la 4. Alcanzar la excelencia operativa mediante
rigurosidad propia de una alianza multinacio- la gestión de la productividad interna y la
nal en la que se precisen la misión (por qué gestión de la cadena de aprovisionamien-
existe la alianza estratégica), los valores fun- to: el partner puede ser un eslabón clave
damentales (creencias que deberán ser com- de la cadena de suministro y de este modo
patibles en ambos socios), la estrategia (plan se puede compartir el riesgo de un proyec-
del negocio) y las iniciativas estratégicas (qué to de inversión, mejorar la estructura de
hay que hacer). costes y la utilización de activos o ganar
poder de precios frente a proveedores co-
Analizar las oportunidades de las alianzas munes.
estratégicas Al asociarse con otra empresa a través de
n algunos casos, los directivos no una alianza estratégica, no sólo se arriesga la
E
disponen de las herramientas nece- inversión realizada, sino que también se po-
sarias ni de una metodología clara nen en juego otros activos más etéreos, pero
para explorar estas oportunidades y muy valiosos, como el prestigio, la marca, la
pueden llegar a pasar noches en imagen corporativa, la cultura empresarial y
blanco tratando de visionar el cuento de la le- el clima laboral. Por este motivo, a la hora de
chera o llevar a cabo reuniones infructuosas realizar el análisis es importante tener en
sin un enfoque claro. En estos casos, hay que cuenta los siguientes elementos:
tener siempre presente que no se obtendrán
las respuestas a las preguntas que a uno le Imagen de la empresa
quitan el sueño sin zambullirse de lleno en el S e ha de valorar la reputación del posible so-
tema. Para ello se aconseja poner en práctica cio dentro del sector, verificando su evolución
un sistema profesional y estructurado de re- histórica sin descuidar sus responsabilidades
cogida de información que posteriormente fa- sociales, ambientales y políticas. También es
cilitará el análisis y la decisión final. interesante estudiar la trayectoria del equipo
3. 16 MÁRKETING & VENTAS
directivo y establecer los aspectos que hacen bilidad de estilos de liderazgo, formas de tra-
diferente esta empresa del resto y su conoci- bajo y canales de comunicación.
miento en el entorno empresarial.
Analizar elementos tangibles
Análisis económico-financiero na vez superada esta primera
U
En esta etapa, el análisis se centrará en as- etapa, a continuación hay que
pectos tangibles como el tamaño de la empre- analizar otros elementos más
sa, la facturación, el número de empleados, los tangibles como, por ejemplo, los
clientes, etc. También hay que tener en cuenta que se describen a continuación.
factores como el crecimiento de los ingresos en
los últimos ejercicios, los márgenes de benefi- Productos y servicios
cio, los gastos financieros y el nivel de endeu- Hay que conocer el valor que aportan los pro-
damiento. ductos y servicios de nuestro aliado a sus
clientes y si son complementarios o sustituti-
Marca y posicionamiento vos de los propios. De la misma manera, se
La alianza estratégica no puede emitir men- han de comparar para conocer las diferencias
sajes que contradigan los de cada una de las entre ambos. Es esencial investigar si dispone
empresas. Por ello debe examinarse si la de alguna tecnología única o está preparado
marca es un activo de la empresa o si aún para desarrollar sus artículos en menos tiem-
está por desarrollar, si es posible aprovechar- po o de forma más efectiva.
se del conocimiento que tiene del mercado el
futuro socio y si ambos posicionamientos es- Servicios postventa
tán alineados. Este factor es de suma importancia, ya que
permite conocer, por una parte, las garantías
El estilo gerencial y la cultura organizativa que ofrece a sus clientes y, por otra, la capaci-
Una alianza estratégica es un apéndice que dad de solvencia y seguridad de soporte y
forma parte de un organismo vivo, la empre- mantenimiento que puede asegurar a largo
sa, y no puede ser considerado un elemento plazo hacia la empresa y sus clientes.
extraño. Es importante garantizar la compati-
Innovación
Conocer los productos y servicios desarrolla-
dos durante los últimos años y disponer de ca-
pacidad para su actualización de forma regu-
lar es clave en el período de análisis previo a
la alianza.
Mercados
El tamaño del mercado al que se dirige y el
potencial crecimiento de éste, los catalizado-
res más importantes que interactúan en el in-
cremento de actividad, el ciclo de mercado (si
está en pleno crecimiento o si, por el contra-
rio, está estancado) y la evolución de la em-
presa en este nicho de actividad, reflejada en
el crecimiento moderado o acelerado de la em-
Una alianza estratégica forma presa, son elementos que ayudan a clarificar
más la radiografía de la compañía.
parte de la empresa, por lo
que es importante garantizar Clientes
la compatibilidad de estilos Averiguar cuáles son sus clientes más impor-
tantes, la rotación de éstos y, sobre todo, el
de liderazgo, formas de trabajo motivo por el que dejaron de serlo constituye
y canales de comunicación uno de los puntos definitivos para establecer
