GC Latec MBA turma 11 Rio

Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação

Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação
Prof. Fernando Goldman MSc

Turma 11 DGA RIO Pessoas
Rua da Assembléia 77, 8º andar, Centro do Rio,
das 18hs às 21hs
07,09,14,16 e 21/06/2010
Apresentação: Turma 11 DGA RIO Pessoas Divisão de Apoio e
Prof. Fernando Goldman Controle de Qualidade


Apresentação
Aqui estão reunidos os slides que serão
apresentados nas aulas da disciplina e pequenos
textos de apoio para referência rápida, que
deverão ser lidos antes das aulas para um melhor
aproveitamento delas.
Compõe ainda o material do curso os textos
indicados para utilização nos trabalhos a serem
apresentados pelos alunos.


Obs. : Os pontos de vista aqui apresentados são
exclusivamente do autor e não representam
necessariamente os do LATEC, de FURNAS, da
SBGC, do PPED/UFRJ ou de qualquer
organização com a qual ele esteja, ou tenha
estado, ligado por qualquer laço de afiliação,
prestação de serviços ou contratação.



Nossa agenda:
•Entender o conhecimento como Fator de Produção;
• Longevidade como critério de sucesso da empresa;
• O conhecimento como recurso da organização;
• Por que tanta ênfase na Inovação?;
• Aprendizado “na” ou “da” Organização?;
• 3 Gerações de Gestão do Conhecimento;
• Ambidestria Organizacional;
• Um modelo de KM fácil de aplicar.


“Gestão do Conhecimento é um assunto em alta
evidência, mas poucas pessoas conseguem
explicar o que é, para que serve e muito menos
como se aplica.”

Heinz Sattler(VDI Associação Técnica Brasil-
Alemanha – Rio de Janeiro)



O que é Gestão do Conhecimento Organizacional?
O que são falsos amigos ?
Actually (adv) - na verdade ..., o fato é que ...
Adept (n) - especialista, profundo conhecedor
Baton (n) - batuta (música), cacetete
Realize (v) - notar, perceber, dar-se conta,
conceber uma idéia

Você sabe o que é Gestão do
Conhecimento?
E Interdisciplinaridade?


Racionalidade limitada e incerteza
“Altos níveis de incerteza e ambigüidade
ambiental contribuem fortemente para que a
mudança organizacional seja vista não como
um evento raro, mas como uma ocorrência
cada vez mais freqüente nas organizações”.
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 21).



Toda organização precisa de KM?

Uma história de 4 tribos



A tribo da VBR e o VRIO:
Um dos principais temas nas pesquisas contemporâneas
em gerenciamento estratégico é explicar como empresas
criam e sustentam vantagens competitivas.

Barney (2007, p. 133) define os recursos como todos os
bens, capacitações, competências, processos, atributos,
informações, conhecimentos e assim por diante, que são
controlados por uma empresa e que lhe permitem
conceber e implementar estratégias para melhorar a sua
eficiência e eficácia.



A tribo da VBR e o VRIO:
A questão do valor: O recurso permite que a empresa
explore oportunidades e/ou neutralize ameaças?

A questão da raridade: O recurso é controlado apenas
por um pequeno número de empresas concorrentes?

A questão da imitabilidade: As empresas sem esse
recurso enfrentam problemas de custo para obtê-lo ou
para desenvolvê-lo?

A questão da organização: As políticas e processos
da empresa estão realmente organizados para apoiar
a exploração de seus recursos valiosos, raros e
custosos de imitar? (BARNEY, 2007)


A tribo do Aprendizado Organizacional
A Empresa Viva

Quem os eliminou?

Qual a única vantagem competitiva
realmente sustentável?

A adaptação inibe a adaptabilidade ?


A tribo da Inovação
Três paradigmas Três teorias da firma
Revolução Teoria
Industrial Britânica Neoclássica
Fordismo Economia
Industrial
Sociedade da Evolucionistas e
Informação e do Neo-
Conhecimento Institucionalistas
Fonte:Tigre,2005



Nelson, R.; Winter, S., An Evolutionary
Theory of Economic Change,
Cambridge: Harvard University Press,
1982;
O papel das rotinas;
Busca e seleção.




O livro mais referenciado sobre
Gestão do Conhecimento não é
sobre Gestão do Conhecimento,
mas sim sobre Inovação.



O livro original
The Knowledge-Creating Company by
Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi

How Japanese Companies
Create the Dynamics of
Innovation (1995)



A tribo da KM - Três Gerações de KM
Antes de Centrado em
Tecnomíope
1995 Tecnologia

A partir de Centrado em Valoriza em excesso
1995 Pessoas o conteúdo

Combina ênfase
A partir de Equilibra conteúdo /
em pessoas e
2002 contexto / narrativas
tecnologia

Fonte:Snowden,2002

Em qual sua empresa está?


A tribo da KM
Nonaka (2007, p. 09), confirma o chavão de
que é mais fácil explicar o que não é KM, do
que o que ela é.

Ele aponta cinco importantes equívocos
sobre KM.

Segundo ele, muitas pessoas pensam que
KM é:


A tribo da KM

• 1º equívoco: KM é algo que tem a ver com
a Tecnologia da Informação (TI)

78% dos projetos baseados em sistemas de
TI fracassam.
TI pode ajudar, mas são os fatores
humanos que fazem a diferença;



A tribo da KM
• 2º equívoco: KM é só sobre inovação
de produtos
A inovação deve acontecer em todo o
funcionamento de uma organização,
em atividades tais como planejamento,
financiamento, aquisição, marketing,
processos de inovação e serviços;


A tribo da KM
• 3º equívoco: KM é algo que nos torna
eficientes
– de 50 a 75% por cento dos projetos de
reengenharia falham.
Não se trata apenas de eficiência
(exploração de conhecimentos
existentes), mas também sobre a eficácia
(exploração de novos conhecimentos);


A tribo da KM

• 4º equívoco: KM é uma operação em
grande escala
– KM pode começar pequena.

Exige criatividade e persistência, em vez
de grandes quantidades de capital.

Por isto não interessa aos oportunistas


A tribo da KM
• 5º equívoco: KM é responsabilidade de
pessoas inteligentes

– conseguir o compromisso de todos em
partilhar os seus próprios conhecimentos e
criar novos é a chave para o sucesso.

Em 82% por cento dos casos em que KM
falha, a razão é a resistência da organização.


Análise de Caso

Volkswagem Caminhões



Obsolescência do conhecimento
Produtos, Serviços e Queda na
Processos Obsoletos Competitividade

Organização Obsoleta
Grupos Obsoletos
Diminuição nos
Pessoas Obsoletas Conseqüências da resultados
Obsolescência de operacionais
Conhecimentos para as
Organizações
Incapacidade de inovar diante
das informações intra ou extra FONTE: Adaptado de
organização DRUCKER (1995) Pressão dos
Stakeholders

Perda da capacidade
Perda da capacidade de reter de investimento em
talentos já existentes (pessoas) renovação (pessoas)


O que é o Conhecimento?

A correta diferenciação entre Dados,
Informação, Conhecimento




O Conhecimento, no âmbito deste curso, será definido,
conforme a Teoria da Criação do Conhecimento
Organizacional, como:

i)uma crença justificada em uma verdade;

ii) “aquilo que se sabe e possibilita ação eficaz” e tomada
de decisões; e

iii) tendo caráter contextual.




O conhecimento é uma capacitação individual. É uma

construção humana, dinâmica, pessoal e intangível,

biograficamente determinada, devendo sempre ser

diferenciado da informação, por mais sofisticada que ela seja.



Embora individual, o conhecimento é um produto
social (Ver trabalhos)

“ As pessoas que interagem , em determinado contexto
histórico e social, compartilham informações a partir das quais
constroem o conhecimento social como uma realidade que,
por sua vez, influencia seu discernimento, comportamento e
atitude” ( Berger;Luckmann, 1966)

Gestão do Conhecimento Organizacional é um tema
complexo e multidisciplinar.


Transferência do Conhecimento

Fonte: Adaptado de TIWANA (2000, p.279)



Distinguindo o conhecimento da informação
1 - conhecer é um ato exclusivamente humano;

2 - o conhecer é dinâmico, nunca estático
(diferentemente da informação);

3 - o conhecer é o resultado do pensar (não é
possível criar conhecimento sem o ato de
pensar);

4 - o conhecer é criado no momento presente;



5 - o conhecimento é um fenômeno social -
pertence às comunidades, embora, devido a
imperfeições, nem todo conhecimento presente
em uma comunidade contribua para seu
conhecimento organizacional;

6 - conhecimento circula através de comunidades
de várias maneiras. Ele é coisa (commodity) e
fluxo (colaboração, comunicação e redes sociais);

7 - o conhecimento é criado nas fronteiras do
conhecimento existente;



8 - gerir o Conhecimento Organizacional envolve
sistemas de informação, mas principalmente os
fatores humanos;

9 – O conhecimento é específico ao contexto, pois
depende de um determinado tempo e espaço e
não é possuído por ninguém em sua totalidade.”
(HAYEK, 1945)




e o mais importante, surpreendente e difícil de
aceitar na prática pelos tecnólogos de plantão

10 - no seu processo de criação, o conhecimento
é tanto um produto final como uma matéria-prima.
Em outras palavras, o ato de conhecer é
cumulativo.



Conhecimento Organizacional?

Na verdade, o Conhecimento Organizacional até
hoje não foi bem assimilado.

Uma empresa é capaz de criar conhecimento? e
se é, como isto acontece?

Conhecimento Organizacional X Coletivo



O Conhecimento Organizacional,
criado com base nos conhecimentos
de todos da organização
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82),
deveria ser um todo maior que a soma de
suas partes não correspondendo à simples
soma dos conhecimentos individuais.



Teece et al. (1997, p. 516), por exemplo,
definem recursos como ativos específicos
da organização, difíceis - quando não
impossíveis - de serem imitados ou
transferidos entre organizações humanas
devido aos custos de transação e
de transferência e por conterem
conhecimentos tácitos.



Deve ser entendido como um ativo específico e

intangível da empresa, que para se caracterizar

como um recurso capaz de criar vantagem

competitiva, deve atender às questões do modelo

de análise estratégica VRIO.

Possibilita as Capacitações Dinâmicas


O Conhecimento Organizacional...
...deve sempre ser percebido como um
fenômeno emergente.

A Teoria da Complexidade é a ferramenta
adequada a lidar com a emergência.

Ver material complementar:

http://www.slideshare.net/Goldman/teoria-da-
complexidade-r1


É importante compreender que embora
toda organização seja um sistema
complexo, apenas aquelas modeladas
adequadamente apresentam
satisfatoriamente características de
Sistemas Complexos Adaptativos (SCA),
possibilitando a adaptação com sucesso,
em tempo hábil.



A criação do Conhecimento Organizacional
é o processo de tornar disponível e ampliar
o conhecimento criado pelos indivíduos,
bem como cristalizá-lo e ligá-lo a um
sistema de conhecimento da organização

(NONAKA; VON KROGH, 2009, p. 635).



Gestão do Conhecimento Organizacional ?
Definição : Gestão do Conhecimento de um
arranjo organizacional ou simplesmente Gestão
do Conhecimento Organizacional (KM) é um
metaprocesso, que, explícita e sistematicamente,
define ações e práticas de apoio para melhorar
as políticas e processos do arranjo
organizacional, que influenciam a qualidade da
dinâmica do seu Conhecimento Organizacional .

O que significa ser um metaprocesso?



Os verbos do conhecimento
"Não se pode gerir o conhecimento - ninguém pode.
O que você pode fazer é gerenciar o ambiente* em
que o conhecimento pode ser criado, descoberto,
capturado, compartilhado, destilado, validado,
transferido, aprovado, adaptado e aplicado ". Chris
Collison e Geoff Parcell em Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading
and Learning Organizations

* Ambiente do conhecimento se caracteriza por políticas e processos(FLG)



Os verbos do conhecimento
Criar, descobrir, capturar, compartilhar, destilar,
validar, transferir, aprovar, adaptar, aplicar,
experimentar, proteger, aprimorar, disseminar e
tantos verbos quantos sejam possíveis de aplicar
ao conhecimento, não seriam em si próprios ações
de Gestão do Conhecimento Organizacional.

São sim ações de quem trabalha bem. De quem
lida diretamente com o conhecimento e sabe lidar
bem com ele.


A Gestão do Conhecimento Organizacional...
... se entendida como um metaprocesso, o qual se

propõe a lidar com as políticas e processos que

impactam o conhecimento organizacional, não

lidaria diretamente com o conhecimento, não

podendo portanto exercer nenhuma ação direta

sobre ele.


Educação Corporativa e KM

Em muitas empresas, quando se fala em KM, é
feita uma correlação entre a idéia do que KM
deveria fazer e aquilo que a Educação Corporativa
já faz há muito tempo.



Tal abordagem produz uma visão de KM que não é
sustentável, pois acaba inevitavelmente conduzindo à
presunção de que KM se propõe a fazer criação,
assimilação, difusão e aplicação do conhecimento.

Esta idéia traz em si própria três erros que são
desastrosos:



O primeiro diz respeito ao fato de que se fosse verdade
que KM se propõe a fazer criação, assimilação, difusão
e aplicação do que a empresa sabe que sabe, para fazer
KM de forma explícita e sistemática não precisaríamos
fazer muita coisa além daquilo do que já vem sendo feito
em termos de formação continuada de funcionários.

Será que o quê a empresa sabe que sabe hoje, será
aquilo que será necessário saber no futuro?


Resulta daí que implantar uma KM, para muitas
empresas, tem se traduzido em apenas mudar o nome
do Centro de Treinamento para Universidade
Corporativa, comprar alguns cursos externos, algumas
ferramentas de Ensino a Distância e por aí vai. Mas
nada disso dá sustentabilidade à idéia de se precisar de
uma atividade específica e diferenciada dentro da
empresa para se melhor lidar com o conhecimento como
fator de produção.


O segundo erro seria pensar que a Educação
Corporativa cria conhecimento. Na maioria das vezes isto
não é verdade. A Educação Corporativa,
independentemente de sua qualidade, quase sempre lida
com a geração, assimilação, difusão e aplicação de
informações. Isto implica que empresas que focam suas
ações de KM em seus setores de Educação Corporativa,
a longo prazo irão perceber uma retração na criação de
conhecimento.



O terceiro erro seria crer que assimilação, difusão e
aplicação são as ações chaves na criação de
conhecimento, o que não é verdade.

A grande armadilha em KM é utilizar ferramentas e
conceitos de gestão da informação com a expectativa de
criar conhecimento.




Conhecimento é diferente de informação e embora quase
sempre as pessoas digam reconhecer a diferença,
deixam passar despercebido o fato de que o
conhecimento é criado nas fronteiras do conhecimento
existente, em um processo dinâmico.




A criação do conhecimento simplesmente não acontece
quando o foco é na simples assimilação, difusão e
aplicação, embora estas ações, que envolvem
informações, certamente, sejam úteis ao
desenvolvimento de qualquer arranjo organizacional.



Para que haja criação de conhecimento é necessário
um ambiente propício às ações chaves para uma
produção social: a crítica, a revisão e a reinterpretação
do conhecimento existente.

Ou seja, algo que só pode acontecer no Ba (contexto
capacitante) do conhecimento, extrapolando em muito o
ambiente de Educação Corporativa, em especial,
quando ela foca suas ações na contratação de cursos
externos.


Qual o papel dos cursos comprados fora da
empresa para a KM?

Tudo aquilo que pode ser adquirido
por qualquer empresa, num mercado em livre
concorrência, não é capaz de gerar,
por si só, vantagens competitivas para nenhum
dos participantes desse mercado ( Teece, 2000)


Gestão do Conhecimento Organizacional
Só faz sentido se entendida como: um
metaprocesso que, através de ações e práticas
de apoio, aprimora as políticas e processos
voltados à coordenação e integração do
conhecimentos da empresa ( incluindo dos
stakeholders) , possibilitando a ela aprimorar a
emergência (criação) de seu Conhecimento
Organizacional, um ativo específico e intangível.


Gestão do Conhecimento Organizacional...
... é precursora da inovação, incremental ou

radical, viabilizando a eficiência adaptativa,

possibilitando assim novos produtos, novos

processos, novos serviços ou novas formas

organizacionais, embora não os crie diretamente.


2 mitos sobre KM - John Thomas (1997)
Mito 1
É um mito que possamos simplesmente "capturar" o
conhecimento de um perito de trinta anos de experiência
de forma explícita, de tal modo que possamos despedi-lo
e mais tarde contratar qualquer pessoa de fora da
empresa, sem competências relevantes, e que este novo
funcionário poderá usar aquela "Base de Conhecimento"
para executar tarefas como se fosse um perito.



2 mitos sobre KM - John Thomas (1997)

Mito 2
O mito de que a empresa ideal seria aquela em que
todos os conhecimentos seriam mundialmente
capturados e imediatamente alimentados por banda
larga para um lugar central onde decisões ótimas
abrangendo toda a empresa poderiam ser tomadas,
realimentando a periferia para execução.



2 mitos sobre KM

Estes dois mitos parecem ingênuos, mas ainda

hoje muitas empresas desperdiçam muito

dinheiro buscando fazer repositórios de

conhecimento, PDVs com base em KM etc.



Gestão do Conhecimento Organizacional ?
Analogia : KM é como a medicina, baseada em métodos
científicos, é utilizada para, idealmente, manter a saúde do
paciente (a empresa), ou tentar curá-lo, caso já esteja
doente - Se o paciente preferir alternativas simplistas, como
rezas, simpatias, consultorias mágicas etc., tudo bem, mas
nesse caso o médico não é a pessoa mais indicada para
ajudá-lo. Melhor dizer que não está se tratando com
medicina.
Os aspectos mais explícitos do conhecimento
organizacional, possíveis de gerarem conteúdos, como
melhores práticas, lições aprendidas, manuais, registros de
procedimentos etc. não propiciam resultados mais
profundos, sendo suficiente associá-los a outras ações mais
imediatas. (Gestão de Projetos, Gestão da Informação,
Educação Corporativa etc.).


Identidade

Análise de caso e discussão

Qual a importância da identidade?



O que é Aprendizado Organizacional?

Estruturas de
Conhecimento
Existentes
•Objetivos/metas
Ação
•Políticas Organizacional Resultados
(Rotinas)
•Regras e etc.

Single loop

Double loop

Aprendizado Organizacional: O esquema tradicional de
Argyris&Schoen – Adaptado de Moresi(2001)



Perceber o AO de 1ª ordem é mais fácil
“Quando companhias resolvem o mesmo problema
repetidamente, elas desenvolvem processos formais
e informais, de modo que possam dar conta da tarefa
cada vez que a mesma surgir, minimizando o risco
de falha. Se elas não desenvolvessem e usassem
processos para dar conta de tarefas recorrentes, elas
estariam perdendo tempo reinventando as soluções.
Na verdade, o termo Aprendizado Organizacional
muitas vezes consiste de formar e seguir processos.”
Christensen et al (2004, p.34)
• O papel das rotinas estáticas como memória


Nem todo aprendizado é organizacional
“Para tornar-se Organizacional, o Aprendizado
que resulta do questionamento organizacional
deve tornar-se incrustado nas imagens da
organização contidas nas mentes de seus
membros e/ou nos artefatos epistemológicos
(mapas, memórias, e programas) embutidos no
ambiente organizacional.”
(ARGYRIS; SCHÖN, 1996, p.16).



A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
Peter Senge escreveu, em 1990, o livro
“A quinta disciplina – Arte, teoria e prática da organização
que aprende” – que revolucionou o gerenciamento
empresarial.



Organização que aprende
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO
DE APRENDIZAGEM ?

A expressão “Learning Organization” deve ser traduzida
como uma :

“Organização que aprende”

Uma organização que usa a aprendizagem como elemento
central para sua capacidade de ter longevidade.



as unidades fundamentais de
aprendizado nas organizações modernas
são os grupos, não o indivíduos

... existem exemplos extraordinários em que a inteligência da
equipe supera a inteligência dos indivíduos que a compõem, e
onde as equipes estão realmente aprendendo, e onde as
equipes desenvolvem uma capacidade extraordinária para
ações coordenadas. Quando as equipes estão realmente
aprendendo, além de produzirem resultados extraordinários
em conjunto, seus integrantes também se desenvolvem com
maior rapidez no sentido individual. (SENGE, 1990, p.19).




Como Senge vê a Inovação?

Para inovar é preciso ter capacidades
novas e fundamentais.

“Benchmarking não interessa quando se
trata de um aprendizado profundo.”


Sonho ou realidade(I)
“Aprender” é um longo processo que
depende de iterações de retorno entre os
envolvidos e de processos de aprendizado
recursivos.

Uma verdadeira
“organização que Está sempre em
aprende” nunca é construção.
construída.


Sonho ou realidade(II)
O livro de Senge é muito mais comentado
do que lido e muito mais lido do que levado
à prática.

As idéias de Senge apontam caminhos
muitas vezes difíceis e até mesmo
impossíveis de serem seguidos em
estruturas fortemente hierarquizadas.


Sonho ou realidade(III)

É difícil iniciar a mudança e muito
mais difícil mantê-la.

Para que aconteça, é preciso “deixar de
enxergar instituições humanas como
máquinas para passar a enxergá-las como
organismos vivos”.


Colocando o pé no chão
Qual é a idéia central do livro
de Senge ?
A capacidade de aprender mais rápido
que os concorrentes é a única vantagem
competitiva sustentável a longo prazo
para uma organização.

Capacidade de
Inteligência
aprender mais
Organizacional
rápido


O que é Inteligência Organizacional?

Adaptado de GESTÃO DA INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL - Pensar e Agir Estrategicamente, de Milton Sampaio



Inteligência Organizacional
Exemplo de um modelo simples
de Inteligência Organizacional:

Conhecimento
Capacidade de
Capacidade de
aprender mais
Inovação
rápido
Capacidade de
Agir


“Não são os grandes, mas os
rápidos que ganham”.

“Não são as espécies mais fortes que
sobrevivem,nem as mais inteligentes, e
sim as que respondem melhor à
mudança”. Charles Darwin(1809-1892),
naturalista inglês



Questão de Semântica

Gestão do
Conhecimento
Capacidade
Inteligência
de se adaptar Gestão da Inovação
Organizacional
mais rápido
Empreendedorismo


Inteligência Competitiva - IC

Vale destacar que na literatura
especializada, é comum
encontrarmos as expressões
“Inteligência Empresarial” e
“Inteligência Competitiva - IC”
usadas indiscriminadamente.



Inteligência Competitiva - IC
Deve ser feita total distinção entre essas
expressões. Aqui consideraremos:

Inteligência Competitiva - IC é:
“um processo ético de identificação, coleta,
tratamento, análise e disseminação da
informação estratégica para a organização,
viabilizando seu uso no processo decisório”
(GOMES & BRAGA, 2004).



O que significa Gerenciar o Conhecimento ?

Como é sabido : A forma mais segura de inibir
o desenvolvimento dos fenômenos
expontâneos é tentar gerenciá-los.

Podemos sim, Gerenciar as circunstâncias
que o conhecimento precisa para prosperar.

A idéia é gerenciar culturas e ambientes
de conhecimento – O Conhecimento
Organizacional.


Qual o papel das TIC?
O conhecimento é criado pela análise da informação, mas não é
apenas um tipo especial de informação:
A Gestão das Informações que a organização tem de si
própria, de sua gestão, de seus processos e de seu ambiente
de negócios é fator básico para sua evolução;
Como estamos organizando e gerenciando nossa
informação?
Recuperamos a informação bem e a tempo?
O que está sendo feito para garantir que a informação
gerada hoje esteja disponível e recuperável daqui a 20 anos?
E a comunicação ?


O papel da Gestão da Informação

Algumas organizações, em busca da Gestão
do Conhecimento, colocaram demasiada
ênfase na tecnologia da informação e na
Gestão da Informação.

Essas abordagens, chamadas por muitos de
tecnomíopes, fracassaram sucessivamente.




A informática criará, cada vez mais, novos
processos que transformarão completamente o
sistema tradicional de educação e o ambiente
organizacional.

A informática para se desenvolver precisa
estar disponível a todos, não se constituindo
em efetivo fator de diferenciação, ao contrário
do conhecimento.


“A tecnologia apenas facilita a coleta, o armazenamento e a
distribuição de certas formas de conhecimento, mas não é
capaz de fazer frente a alguns dos problemas, entre os
quais se destacam:
Promover uma mudança organizacional;
Convencer os conhecedores a reparti-lo;
Motivar um funcionário desmotivado;
Criar uma verdadeira “organização que aprende”;
Não pode criar uma meritocracia;
Não pode obrigar ninguém a usar o conhecimento, que
ela é tão eficiente em distribuir;
Não é capaz de criar conhecimento tácito”
(DAVENPORT & PRUSAK,1998)


“A solução prática encontra-se em uma
síntese amigável das pessoas com a
tecnologia, e da mudança cultural com
a mudança tecnológica... o slogan é:

“Pessoas primeiro, Tecnologia depois”.

(Tiwana, 2000)



O papel do Taylorismo

Frederick Winslow Taylor pode ser
considerado um pioneiro da Gestão do
Conhecimento?

O que significa a cauda longa?



KM é Social?
Sociedade do Conhecimento
Desde os anos 80 que se passou a dar mais
atenção aos intangíveis, que são fatores imateriais
que contribuem para a produção de mercadorias e
serviços, ou outros intangíveis, proporcionando
benefícios para os seus controladores.

O conhecimento passa a ser visto como um novo
fator de produção, com características muito
especiais, que lhe possibilitam excelente criação
de valor.


KM é Social?
Reflexões sobre as organizações atuais :

O problema é falta ou
excesso de informação?



KM é Social?

Estão, em sua maioria,
estruturadas para lidar com o
conhecimento como um fator
econômico de produção? E
com intangíveis?



KM é Social?

Supõem o conhecimento residir
somente nas cabeças dos
proprietários e dos gerentes?



KM é Social?

São alicerçadas nos mecanismos
de comando e de controle,
funcionando como burocracias
hierárquicas?



KM é Social?

Isso funciona quando o
conhecimento é a fonte principal
ou um importante ativo na criação
de valor ?



KM é Social?

Uma descontinuidade?

• Ferramentas Sociais
• Há agora um novo
contexto comum : Web
2.0, cuja origem não vem
da KM

Fonte:David Gurteen


KM é Social?
Ferramentas sociais?
• O que são?
– São TIC que encontram e conectam pessoas;
– Controem comunidades;
– Compartilham informações que podem levar ao
Conhecimento

• Elas são de fato ferramentas pessoais / sociais
de KM!



KM é Social?
Exemplos:
• Blogger
• Weblogs • Technorati
• Wikis • MediaWiki
• LinkedIn, Facebook
• Social book marking & tagging
• Delicious
• Social Networking • Google Reader, Bloglines
Communities • Skype
• Instant Messaging/Presence • Flickr
• YouTube, Google Video
• RSS Feed Readers
• Twitter
• Micro-blogging • Odeo
• Podcasts, videocasts • Slideshare
• Mashups • iPod
• Creative Commons
Fonte:David Gurteen


KM é Social?

• Não se entende Ferramentas Sociais
lendo sobre elas ou por análise intelectual;
• Não existe nada que substitua o uso e
experimentação delas;
• Elas têm propriedades emergentes que
não são imediatamente visíveis.
Fonte:David Gurteen



KM é Social?
Por que Web 2.0 é dita social?
Participativa;
Construída em torno de
ferramentas sociais;
Possibilita a autoria;
Evolutiva, emergente;
Não totalmente
planejada;
Protocolos abertos;
Baixo custo, acessível.
Fonte:David Gurteen



KM é Social?
Exemplos:

Construir
conteúdos
coletivamente:

http://docs.google.com/


KM é Social?
Exemplos:

Compartilhar
slides:

http://www.slideshare.net/


KM é Social?
Exemplos:

Criar Blogs:

http://www.blogger.com/


KM é Social?
E a Enterprise 2.0?

Leva a Web 2.0 para a organização;
Weblogs e Wikis corporativos;
IBM e Microsoft agora no jogo;
E mais…

Negócios 2.0, Gestão 2.0, Liderança 2.0,
Educação 2.0 e por que não …
Fonte:David Gurteen


KM é Social?
KM 2.0 ?

• KM já não é vista como uma função
centralizada das organizações. É
agora parte integrante do trabalho
quotidiano de todo mundo.

Obs.: KM 2.0 não é um termo ainda
consagrado, nem se sabe se vai
pegar. Vem sendo usado por
Gurteen, mas não há consenso
sobre seu uso. Importante é
entender o que significa. Fonte:David Gurteen



KM é Social?
KM 2.0 ?
• As informações críticas para gerar
conhecimento já não são
controladas centralmente, sua
propriedade e controle são
distribuídos em rede por toda a
organização:
contexto+conteúdo+narrativas Fonte:David Gurteen

Sem uma efetiva Gestão do Conhecimento da organização
a enterprise 2.0, simplesmente não funcionará.
Ver artigo em :
http://kmgoldman.blogspot.com/2008/03/enterprise-20-substitui-gesto-do.html


Abordagens tecnomíopes ?
1ª. Era – período anterior a 1995
Ênfase exagerada na Tecnologia da Informação – TI :
Foco: informação em tempo hábil para tomada de
decisão e iniciativas de Reengenharia.
Automação da gestão.
Binômio Tecnologia&Eficiência
3 Cs
Conseqüência: desilusão – não valorizou a experiência
e o conhecimento ganho por ela.

Fonte : Snowden, 2002



1ª Geração da KM - Foco no conhecimento passado
“Those who cannot remember the past
are condemned to repeat it.” (George
Santayana)

Mas será que as informações úteis no
futuro serão necessariamente as
mesmas que eram críticas no
passado?


Abordagens tecnomíopes ?
“O conhecimento somente se difunde
quando existem processos de
aprendizagem pelos quais os seres
humanos desenvolvem novas
capacidades de ação eficaz. A tecnologia
da informação embora crítica para permitir
a divulgação de informações, não pode
capturar e armazenar conhecimento.”
(SENGE, 1999, p.488)


Entendendo algumas ideias de Nonaka
Tácito Domínio do Explícito

Inefável Altamente Equilibrado Explícito para Explícito
Pessoal Especialistas à Maioria

Subsidiário ou Implícito

Instrumental

Relevância da linguagem
Especializada Geral

Dimensão tácito/explícito
Fonte: Grant,2007, derivada de Polanyi (1958,1966)



Todo Conhecimento é parte...
Explícito: Tácito:
Quando é possível de Quando é
ser organizado,
principalmente
estruturado e estar
disponível em baseado na vivência.
documentos, bases de Ele existe na mente
dados, vídeos de das pessoas na forma
treinamento e outros
de memórias, modelos
canais, tradicionais
ou não, de mentais, impressões,
compartilhamento. know-how prático etc.


Conhecimentos tácito e explícito
“O conhecimento é, em grande parte,
tácito, isto é, algo altamente pessoal, está
profundamente enraizado nas experiências
do indivíduo, bem como em suas emoções,
valores e ideais. É difícil de ser visto e
pouco exprimível”

(NONAKA & TAKEUCHI apud
VASCONCELOS,2002)



Conhecimentos tácito e explícito
O que não se pode deixar de perceber é
que o conhecimento que realmente se
traduz em vantagem competitiva nasce
ou é absorvido a partir do conhecimento
tácito, pois se assim não fosse, seria
facilmente copiado pelos concorrentes.



Indivíduos compartilham
O modelo SECI Articulação do
e criam conhecimentos Conhecimento Tácito conhecimento tácito
tácitos através de através do diálogo e
experiência direta da reflexão
Socialização Externalização
5. Articulação do
1. Passeando dentro da

Conhecimento Explícito
Conhecimento Explícito
I conhecimento tácito
I
empresa I I
I 6. Traduzindo o
G
2. Passeando fora da I conhecimento tácito
empresa I I
Sistematização e
3. Acumulando
aplicação dos
conhecimento tácito O G conhecimentos
4. Transferência de explícitos e
G G
conhecimento tácito O G informações
I
G
7. Recolhimento e
Aprender e adquirir integração de
novos conhecimentos Internalização Combinação conhecimento explícito
tácitos, na prática
8. Transferência e difusão
Conhecimento Explícito de conhecimento
10. Incorporação do conhecimento explícito explícito
através da ações e práticas 9. Edição do conhecimento
11. Uso, simulação e experiências Fonte:© Nonaka, Takeuchi, Konno, Toyama explícito


O livro em português

NONAKA, I. ; TAKEUCHI, H. Criação de
Conhecimento na Empresa: Como as
Empresas Japonesas Geram a Dinâmica
da Inovação. Tradução de Ana Beatriz
Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.



O Conhecimento Organizacional

Principal ideia do livro:

Empresas não apenas processam
conhecimento, elas o criam.



O Conhecimento Organizacional

• Teoria da Criação de Conhecimento
Organizacional(origem N&T):
Capacitação de uma empresa de
criar conhecimento, disseminá-lo
na organização e incorporá-lo a
produtos, serviços e sistemas.



Exemplo de crítica a Nonaka e Takeuchi
• A interpretação de Nonaka e Takeuchi do
conhecimento tácito como conhecimento
“ainda não articulado”, - o conhecimento que
aguarda pela sua "tradução" ou "conversão"
em conhecimento explícito -, uma
interpretação que tem sido amplamente
adotada em estudos de gestão, é errada: ela
ignora a essencial inefabilidade do
conhecimento tácito, ao reduzi-lo ao que
pode ser articulado.(Tsoukas,2002)


As críticas a Nonaka e Takeuchi

• Nonaka e Takeuchi sempre deixaram bem
claro que Polanyi era um filósofo. Que ele
escreveu um trabalho sobre o conhecimento
de um ponto de vista totalmente filosófico.




• Nonaka e Takeuchi sempre deixaram bem
claro que Polanyi, falecido em 1976, sequer
imaginou que seu trabalho serviria de base
para alguns artigos e um livro sobre o
conhecimento no âmbito organizacional. Na
página 67, por exemplo, eles dizem:




“ Em nossa visão, contudo, o
conhecimento tácito e o conhecimento
explícito não são entidades totalmente
separadas, e sim mutuamente
complementares...




...Nosso modelo dinâmico da criação do
conhecimento está ancorado no pressuposto
crítico de que o conhecimento humano é
criado e expandido através da interação social
entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito...




....Não podemos deixar de observar que essa
conversão é um processo “ social” entre
indivíduos, e não confinada dentro de um
indivíduo .”



O Projeto Honda City
• 1978 – Let´s gamble
• Idade média da equipe: 27 anos;
• Fazer um carro fundamentalmente diferente, barato,
mas não inferior;
• A metáfora como elemento de criação:
A Evolução do Automóvel;
• Máximo para o homem, mínimo para a máquina;
• Design dominante(sedãs compridos, apertados e
pesados) X Analogia da Esfera( espaçosos e ágeis );
• Nasce o Tall Boy.


O Projeto Honda City



Ba: Contexto compartilhado para Criação
do Conhecimento.

Conhecimento necessita contexto - Sem
contexto para especificar tempo, local e
relação com os outros, é apenas informação.

Ba é um contexto que é compartilhado pelos
participantes para criar significados, ou seja,
mudar o contexto.


do Conhecimento.

Os participantes compreendem os contextos
uns dos outros, e o seu próprio, e através da
interação, mudam / criam contextos.

Assim, há uma dinâmica.



do Conhecimento.

A chave para compreender contexto é
interação.
O Conhecimento Organizacional não reside
apenas em uma mente. Ele emerge através
de contextos que são criados através da
interação.



do Conhecimento.

O Ba é um ambiente(real ou virtual) que
fornece a energia e a qualidade necessários
ao processo de criação do conhecimento.
Ter um bom Ba para compartilhar os
diversos contextos das pessoas, e para criar
novos conhecimentos é essencial para
conduzir e apoiar a criação do conhecimento.


do Conhecimento.

Envolve cultura, valores, linguagem e
espaço físico compartilhados, etc.



Falsas Dicotomias
Tendem a limitar a criação do Conhecimento
Organizacional. São elas:
1. Tácito / explícito;
2. Corpo / Mente;
3. Indivíduo / Organização;
4. Top-down / bottom-up;
5. Burocracia / Task Force;
6. Revezamento / Rugby; e
7. Oriente / Ocidente.


2ª Era da Gestão do Conhecimento
2ª. Era – 1995 início da transição (N&T)
• Foco nos 3 Cs: Conversão do Conhecimento Tácito em
Explícito.Modelo SECI mal entendido.
• Questionamento: deveria ser holístico e dialógico e não dicotômico.
• Dicotomia: Coexistência de dois princípios ou posições contrárias,
mutuamente exclusivas( nada pode pertencer simultaneamente a
ambas as partes) e em conjuntos exaustivo ( tudo deve pertencer a
um lado ou ao outro).
• Tal como foi utilizado, era frágil ao abordar as teorias cognitiva e
psicológica.
• Conseqüência: em 2002 a Segunda Era começa a chegar ao fim.
Fonte : Snowden, 2002


A inovação

A inovação é percebida
como elemento-chave
para a sobrevivência das
organizações.



Inovação contínua ou incremental

Não basta melhorar.
Inovação contínua ou incremental
não responde às necessidades
de diferenciação da
organização.



Inovação radical

É preciso inovação radical, que
implica em criação de
conhecimento organizacional.
Novas estruturas de conhecimento:
tecnológicas e culturais.



O Paradoxo da Inovação

O próprio fato de nenhuma das
tantas teorias sobre inovação
responder de forma satisfatória às
necessidades das organizações,
sugere que se está procurando
no lugar errado.




Fonte: Peter Senge



Stephen Denning, ex-diretor do Banco
Mundial, escreveu um livro sobre “O
poder das Narrativas nas
Organizações” e diz que “ se a
inovação é um paradoxo, como em
qualquer paradoxo a solução deve
estar em rever os pressupostos
básicos”.


“This book is not so much about stories to
preserve organizations: it’s about using
stories to change them.” (Denning, 2001,
p xviii)

Denning, S. (2001). The Springboard: How Storytelling
Ignites Action in Knowledge- Era Organizations.
Woburn, MA: Butterworth-Heinemann.



Os pesquisadores da economia da inovação sustentam que:

Para haver inovação, seja radical ou
incremental,

determinados fatores ambientais precisam
estar presentes;

que a organização esteja preparada
para ela.
Pasteur


Não basta estimular e reconhecer:
1. a importância da propriedade intelectual;
2. do registro de patentes;
3. o culto à invenção e inovação.

Esses são instrumentos estratégicos
para o desenvolvimento industrial,...

...mas não bastam.


O conhecimento tácito...
...verdadeiro desencadeador de:
• diferenciação;
• criação de novos conhecimentos e
• de inovações realmente relevantes, só se
desenvolve e difunde adequadamente se
acompanhado de...

...mecanismos de Gestão do Conhecimento
sustentada.


Abordagens tecnomíopes ? Lembram ?
• “O conhecimento somente se difunde quando
existem processos de aprendizagem pelos
quais os seres humanos desenvolvem novas
capacidades de ação eficaz. (Peter Senge)

• A tecnologia da informação embora crítica
para permitir a divulgação de informações,
não pode capturar e armazenar
conhecimento.” (Peter Senge)



KM e Gestão da Inovação

Após um período de ênfase equivocada
nas TICs, em todo o mundo a KM, aliada à
Gestão da Inovação, vem se firmando
como condutora de ações de incentivo à
criatividade e inovação, visando à
otimização e o desenvolvimento de novos
produtos, processos, sistemas e formas
organizacionais.



Considerações Finais sobre Inovações :
A inovação só ocorrerá nas organizações como
desenvolvimento de um processo cultural, quando
houver suporte às capacitações cognitivas e de
inovação (conhecimentos tácitos) dos envolvidos.
Essas capacitações só serão possíveis como
resultado de uma Gestão do Conhecimento
adequada e sustentável.
Inovação é uma questão ambiental? questão de
um ambiente organizacional e institucional propício
à criação do conhecimento organizacional.


Empreendedorismo

A cultura de uma empresa pode
gerar rigidez cognitiva ao tratar
novos eventos, submetendo-os a
pontos de vista consolidados,
decorrentes da sabedoria
convencional e das experiências do
passado.

Síndrome de Gabriela


Empreendedorismo
Por outro lado:
Uma sólida cultura, formada a partir de uma identidade,
será cada vez mais fator de diferenciação competitiva
das organizações.

Alinhamento de valores
e princípios
O que é uma sólida
cultura ?

Determinação de uma
visão compartilhada


Discussão em grupos:
É a Gestão do Conhecimento
Organizacional que define o que será
estratégico para a sobrevivência do
negócio ou é o Planejamento Estratégico
que define quais conhecimentos são
críticos para o negócio ?

Qual o papel dos Centros de Excelência?



Organizações criam Conhecimento?
Quais são as condições Capacitadoras ?(N&T)

Intenção, aspiração de uma organização, suas metas.
Autonomia, todos os membros da organização agindo
individualmente de maneira autônoma, sem uma estrutura
hierárquica castradora.
A flutuação e o caos criativo perturbam a comodidade
das rotinas organizacionais;
Redundância, a superposição intencional de informações
importantes ao funcionamento da empresa.
Variedade de Requisitos, a diversidade interna
potencializa o enfrentar desafios.
-



3ª. Era - Snowden (2007) define três heurísticas:
“O Conhecimento é sempre apenas voluntário,
nunca forçado”.
“Nós só sabemos o que nós sabemos, quando
precisamos de sabê-lo”.
“Nós sempre sabemos mais do que podemos
dizer, e sempre dizemos mais do que podemos
escrever”.
São princípios operacionais básicos da KM e que não
foram plenamente compreendido na 2ª Era.



3ª. Era - Ferramentas :
3ª. Era – Requer separação das gestões do contexto, da
narrativa e do conteúdo e questiona a ortodoxia da
administração científica.
• Foco: Usa a capacidade de auto-organização das
comunidades informais e identifica um modelo de fluxo
natural de criação, fragmentação e utilização do
conhecimento.
• O papel do Trabalhador do conhecimento (Drucker)
O conhecimento é visto tanto como “coisa”quanto como
um fluxo que requer diversas abordagens gerenciais.
Liderança X “Seguidorança”.


Gestão de Conteúdo – organiza o que pode ser
escrito (central na 2ª. Era).
Gestão de Contexto – foca em conectar pessoas
por meio de redes sociais, identificação de
competências, modelos de aprendizagem etc –
controla o que sabemos, mas não podemos dizer
ou escrever com plenitude.
Gestão da Narrativa – fica entre os dois e gerencia
o que pode ser dito em conversações e discursos.
Knowledge x Knowing


- Técnicas antropológicas para desvelar o
conhecimento;
- Importância das Narrativas e modelo “just-in-time”
de KM: gerencia tanto Conhecimento, quanto os
canais por onde ele flui entre comunidades formais
e informais.
Se apóia no Pensamento Complexo que configura
uma nova visão de mundo, que aceita e procura
compreender as mudanças constantes do real e não
pretende negar a multiplicidade, a aleatoriedade e a
incerteza, e sim conviver com elas.

Fonte : Vania Araújo - Hermes Consultoria em I&C, KM Rio 2006)



3ª. Era – Leitura recomendada:

The New Knowledge Management:
A Paradigm and Its Problems

Joseph M. Firestone, Ph.D.



3ª. Era - Narrativas :
“O ato de ouvir uma história nos permite
vivenciá-la como se nós mesmas fôssemos a
heroína que cede diante das dificuldades ou que
as supera no final. Num sentido muito real,
ficamos impregnadas de conhecimento só por
termos dado ouvido ao conto.”
Clarissa Pinkola Estés
Mulheres que correm
com os lobos

O papel dos cenários no Planejamento Estratégico


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