La montée en complexité
   des dossiers sociaux
    Café RH Dunkerque
     Jeudi 20 mai 2010


        Thierry HEURTEAUX
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1. État des lieux
Les priorités des 150 DRH interrogés
   Enquête téléphonique entre le 27 mars et le 1er avril 2008 auprès d'un échantillon...
Les priorités des 150 DRH interrogés
      Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, u...
Les thèmes de "mise en conformité"

           1. L'égalité professionnelle : l'entreprise peut elle subir
              s...
Les thèmes
     "à forte valeur ajoutée économique"

           5. Attirer et fidéliser les ressources rares : un défi et
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Les thèmes
 "qui s'imposeront à nous si on ne s'en occupe
   pas"

           8. Santé au travail: tous démunis face au ps...
2. Prendre du recul
"parlons de complexité"
Gérer la complexité : définition
    Voir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN



•      Complexus = "ce qui est ...
Gérer la complexité : définition
    Voir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN

•      Sans principe d'ordre, san...
Gérer la complexité : les enjeux
                                                                                    Compl...
3. Piloter par la
"fiabilité sociale"
Définir la fiabilité sociale
 Le sens des mots

 • Fiable : « se dit d’un système, d’un homme ou d’un matériel dans lequel...
La fiabilité sociale :
                     un processus à piloter (1/2)



       1° temps : Mettre à plat , au sein de l...
La fiabilité sociale :
                      un processus à piloter (2/2)

       3° temps : Clarifier les rôles attendus ...
Annexes
Les risques psychosociaux en 2009
    Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH




            Q2.    Dans votre entreprise,...
Les risques psychosociaux en 2009
  Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH

   Q4.      À quelle(s) principale(s) cause(s)...
Les quatre cadrans de la régulation sociale

                                   Je reconnais mon interlocuteur



        ...
Carte de positionnement des acteurs

Acquis            Rémi
                  2,3,4                    Equipe             ...
Plan de communication CODIR

                                                                                             ...
Réagir aux pressions : les 4 niveaux de tension

                         Conflit                          • Sublimation d...
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Thierry heurteaux, complexité des dossiers sociaux

  1. 1. La montée en complexité des dossiers sociaux Café RH Dunkerque Jeudi 20 mai 2010 Thierry HEURTEAUX PACTES CONSEIL
  2. 2. 1. État des lieux
  3. 3. Les priorités des 150 DRH interrogés Enquête téléphonique entre le 27 mars et le 1er avril 2008 auprès d'un échantillon de 150 Directeurs, ou Responsables des Ressources Humaines. sociétés de plus de 300 salariés ayant au moins 50 employés sur le site - Cabinet EFFICIENCE 3 Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un thème de travail important en 2009 GPEC 78% Handicapés 63% Potentiels 62% Prévention santé 60% Formation professionnelle 59% Rémunération collective 53% Fins de carrières 51% Réorganisation 49% Egalité H et F 49% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 3
  4. 4. Les priorités des 150 DRH interrogés Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un thème de travail important en 2009 Mobilité 43% Conflictualité 41% Discrimination 41% Reprèsentativité syndicale 40% Négociations sociales 39% Risques psychosociaux 35% Clivages 19% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Base : 150 Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 4
  5. 5. Les thèmes de "mise en conformité" 1. L'égalité professionnelle : l'entreprise peut elle subir seule le changement des mentalités ? 2. Travailleurs handicapés : subir la sanction ou saisir l'opportunité 3. GPEC : il est urgent de passer à une logique offensive 4. Gestion des fins de carrière : au-delà de la loi, qu'est- ce qui motive les seniors? Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 5
  6. 6. Les thèmes "à forte valeur ajoutée économique" 5. Attirer et fidéliser les ressources rares : un défi et beaucoup de remises en question 6. Management : l'encadrement de proximité au bord de la crise 7. Pouvoir d'achat : innover pour répondre à une urgence sociale Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 6
  7. 7. Les thèmes "qui s'imposeront à nous si on ne s'en occupe pas" 8. Santé au travail: tous démunis face au psychosocial 9. Représentativité syndicale : avec qui allez-vous négocier ? Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 7
  8. 8. 2. Prendre du recul "parlons de complexité"
  9. 9. Gérer la complexité : définition Voir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN • Complexus = "ce qui est tissé ensemble" • Un système complexe est un système où :  le nombre des variables, des parties, des acteurs qui composent le système est élevé  les acteurs sont en partie indépendants les uns des autres  le système vaut plus que la somme des parties qui le composent …  et par l'intensité des relations entre elles  "order from noise" : à partir du désordre peut naître l'ordre si  s'impose un principe, une énergie, un élan comme principe d'ordre  si les parties, les acteurs peuvent s'auto organiser vis-à-vis de ce principe Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 9
  10. 10. Gérer la complexité : définition Voir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN • Sans principe d'ordre, sans intensité relationnelle et sans auto organisation :  c'est un système "compliqué",  c'est une système "ingouvernable…" • 3 principes organisent le système complexe : I. Le principe "dialogique" :  le contraire d'une vérité n'est pas une erreur mais une vérité contraire.  Chaque acteur du système possède sa part de vérité, de rationalité II. Le principe de "récursion" :  la cause agit sur l'effet et l'effet sur la cause  les produits et les effets sont eux-mêmes à la cause de ce qui les produit  ce qui déclenche le manque de confiance (absence de garanties, manque de transparence, non respect de la parole donnée) produit lui-même les conditions d'une crise future III. Le principe "hologrammatique" :  la partie est dans le tout et le tout est dans la partie.  la totalité du patrimoine génétique est présente dans chaque cellule  La société est présente dans chaque individu à travers un langage, des rites, une culture, des normes, des histoires vécues Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 10
  11. 11. Gérer la complexité : les enjeux Complexité des Complexité des Compétence ou Droit du normes acteurs contre pouvoir travail Droit pénal Représentativité syndicale Intérêts du salarié Conventions de l'Entreprise et du syndicat jurisprudence Confiance ? légalisme ? Le principe d'ordre : valeurs, contrat, stratégie, objectifs défensive ? Génération Y : image ? Obligations le contrat vénal Maintenir le de résultat Demandes sociétales pouvoir d'achat (stress, sécurité) handicap, discriminations interactions avec Contraintes Obligations la société de négocier d'ordre public Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 11
  12. 12. 3. Piloter par la "fiabilité sociale"
  13. 13. Définir la fiabilité sociale Le sens des mots • Fiable : « se dit d’un système, d’un homme ou d’un matériel dans lequel on peut avoir confiance (…) De l’aptitude d’un système à fonctionner sans incidents pendant un temps donné » • Social : « relatif à un groupe d’hommes conçu comme une réalité distincte (…) Favorable à la vie en commun » Notre définition de la fiabilité sociale : • Toute politique, toutes actions menées par l’entreprise… spécifiquement • dont la finalité est de permettre à l’entreprise d’être performante sans générer de « crise de confiance » • Entre quatre types d’acteurs : La Direction, L’encadrement, Les partenaires sociaux, les équipes • avec deux objectifs clé : 1. Rétablir la confiance entre les acteurs 2. Créer les conditions d’une vie en commun au travail fondées sur le dialogue Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 13
  14. 14. La fiabilité sociale : un processus à piloter (1/2) 1° temps : Mettre à plat , au sein de la direction, la stratégie de dialogue social … et la mettre en oeuvre  quel type de dialogue mener avec quelle organisation syndicale ? Sur quels accords, sur quel cadre baser ce dialogue ?  quelle politique disciplinaire ? Quels comportements acceptables ? Inacceptables ?  quel marketing faire de nos actions sociales ?  qui est en première ligne ? Avec quel soutien ? 2° temps : Planifier la communication de cette stratégie auprès du management Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 14
  15. 15. La fiabilité sociale : un processus à piloter (2/2) 3° temps : Clarifier les rôles attendus des managers sur le terrain et les former  connaître les textes et les faire appliquer ?  négocier avec les équipes des solutions locales pour éviter que les problèmes « locaux » remontent en DP/CHS ??  être équitable dans la relation d’autorité et disciplinaire ??  relayer les messages de la direction de façon vivante et persuasive ??  alerter la direction sur les foyers de tension ?? 4° temps : Faire vivre un dispositif simple et léger, mais appliqué dans tous les départements, de « veille » et d’anticipation des tensions sociales Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 15
  16. 16. Annexes
  17. 17. Les risques psychosociaux en 2009 Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH Q2. Dans votre entreprise, avez-vous observé au cours de ces dernières années une augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques au travail (stress, épuisement…) ? Base : ensemble – 100% = 300 Total « en augmentation » Augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques 15% 40% 34% 10% 45% au travail Non, pas du tout Non, plutôt pas Oui, plutôt Oui, tout à fait Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 17
  18. 18. Les risques psychosociaux en 2009 Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH Q4. À quelle(s) principale(s) cause(s) peut-on attribuer les problèmes liés à la santé psychologique au travail ? En premier ? Ensuite ? Base : ensemble – 100% = 300 En premier Et ensuite Total Multiplication des problèmes 52% 17% 35% dans la vie personnelle Augmentation de la charge de 49% 15% 34% travail Inquiétude sur l’avenir 49% 16% 32% professionnel Multiplication des contraintes 48% 19% 29% dans le travail Manque de reconnaissance 12% 30% 41% Fusion, restructuration de 35%  43% (secteur : industrie) 11% 24% l’entreprise  31% (secteur : services) Baisse de la solidarité dans 27% 8% 19% les équipes Travail isolé 2%5% 7%  = écarts significativement supérieurs ou inférieurs à un niveau de confiance de 95% par rapport à une cible complémentaire précisée. Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 18
  19. 19. Les quatre cadrans de la régulation sociale Je reconnais mon interlocuteur Partage de Territoires Partenariat Chercher la Aménager les paix sociale projets avec les syndicats Je suis PASSIF Je suis ACTIF dans mes dans mes relations sociales relations sociales Se conformer Privilégier le aux normes lien direct Démission Supériorité Je ne reconnais pas mon interlocuteur Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 19
  20. 20. Carte de positionnement des acteurs Acquis Rémi 2,3,4 Equipe EDU EDU MM YB RH Société sites 4 MM MM 2 1,3 Les convaincre que défendre I propre Chefs de à la société, c’est secteur, chefs d’atelier CE Bienveillant CGC CE défendre la marque + favorable car Mess Mess 4 Mess 4 amortisseurs 1,2,3 OP CGT Méthodes Qualité Méthodes Mess 4 Mess 4 Mess 3 Mess 3 Mess 1,2 Pouvoir Rémi Qualité d’influence 1 Mess CGC 1,2 fort Réticent Mess OP 1,2,3 Mess 1,2 OP Mess 4 Maintenance Opposant Couper le lien entre mess CGT et OP CGT Mess 1,2,4 Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 20
  21. 21. Plan de communication CODIR Échéance finale Timing 01/04 09/04 28/04 01/05 15/05 30/05 Evénements Prod Japon Eval Elec DWC Eco 3L maintenance Séminaire EDU Vacs scolaires V1 : CH1 1ère réunion 2ème réunion 3ème réunion 4ème réunion V1 : négo négo négo négo Fab fiches EDU sites V1 : V1 : V1 : V1 : pédago et Présente RH : debrief RH : debrief RH : debrief RH : debrief arguments Q/R Négo avec Négo avec Négo avec Négo avec EDU sites EDU sites EDU sites EDU sites Actions V1 : de EDU site avec CE V1 : V1 : V1 : V1 : 10/04 :Mémo 29/04 : Mémo Mémo Mémo Communication Prez Q / R encadrement encadrement encadrement encadrement Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 21
  22. 22. Réagir aux pressions : les 4 niveaux de tension Conflit • Sublimation d’une revendication globale aux ouvert griefs individuels • Identification des individus au groupe pour aller au conflit • Préjugés ou actes hostiles entre personnes , Agressivité harcèlement et peur • Tensions entre services, entre jeunes et anciens, entre métiers • Absentéisme long ou fréquent, dépression Fuite et • Retards , désengagement, Non qualité régression • Non respect des consignes de sécurité • Retards et défauts de ponctualité • Absentéisme court ou peu fréquent • Je ne peux pas nuire à mes collègues Répression • Je dois faire mon travail correctement • Je respecte l’entreprise des tensions • Je ne peux pas déplaire à mon chef Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 22

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