2. Administrar el negocio en época de crisis
Oportunidades y riesgos en épocas turbulentas
Asignación de recursos-Simplificación del negocio
Gestión financiera de la crisis
Planes de acción “típicos”
Introducción – Modelo Integrado de Gestión y “Clase A”
Capturado mercado-Explotando el crecimiento-Revisión Portafolio
Planeación Integrada de Ventas y Operaciones
Gestión de Productos y Servicios
3. Administrar el negocio en época de crisis
Procesos
ineficientes
Bonanza
Productos
no Crisis
rentables
Clientes
no
Inventarios rentables
excesivos
Tecnología no
Logística costosa adecuada
e ineficiente
4. Administrar el negocio en época de crisis
Oportunidades Riesgos
Revisar estratégicamente el Las empresas débiles son
portafolio de productos y base desechadas
de clientes Los equipos directivos ineficaces
Simplificar los procesos claves son desplazados
Mejorar el posicionamiento de Resultar más afectados por la
marca y producto crisis que nuestros competidores
Eliminar clientes y productos no Tomar riesgos en defecto o en
rentables exceso
Revisar la base de proveedores Tomar decisiones temprano o
Mejorar el rendimiento de tardíamente
procesos internos, sistemas, Caer en la trampa del budget
infraestructura y personal Incapacidad de procesos y
sistemas para responder
6. Ajustar la asignación de recursos
Acciones para simplificar el negocio
Preservar internamente las competencias claves
Conservar la administración de los activos
Invertir recursos, tiempo y energía en el ajuste y la integración de sus
procesos de gestión de alto nivel
Mantener el Estado de Resultados rentable
Administrar el balance para generar efectivo y mantener la flexibilidad
Enfrentar las deficiencias en infraestructura
El mensaje es solucione estos problemas hoy o limitará sus
oportunidades en la recuperación
7. Procesos que pueden simplificarse
Una forma simple de simplificar los procesos es utilizando un gráfico que
relacione el proceso con los costos incurridos
PROCESOS COSTOS INCURRIDOS
Número de productos Inventarios-Depósitos-Movimiento de materiales-
Devoluciones- Catálogos- Garantías
Número de clientes Servicio al cliente- Ventas -Despachos – Cuentas a Cobrar –
Administración del crédito
Número de proveedores Compras – Despachos – Cuentas a Pagar - Calidad
Número de promociones Publicidad – Catálogos – Administración del precio -
Impresiones
Número de instalaciones Inventarios - Despachos - Gerencias
Número de órdenes Servicio al cliente - Logística
9. Gestión financiera en épocas turbulentas
La gestión financiera debe ser parte del proceso general de gestión
ejecutiva.
La oferta de términos de pago más flexibles
La única cosa peor que no vender es no cobrar
No ofrecer condiciones especiales para incrementar la demanda a corto
plazo.
Una política de crédito uniforme para todos los clientes no es la mejor
solución.
Dar condiciones especiales a clientes nuevos, saludables para
incrementar la participación de mercado.
Realizar examen más detallado de los créditos y cobranzas
10. Gestión financiera en épocas turbulentas
Es hora de reevaluar el desempeño de los proveedores y sus
parámetros de venta.
Se deben elegir los proveedores que mejor soporten las estrategias de
las empresas.
Trabajar con los proveedores en los plazos y cantidades mínimas de
orden
Trabajar en el costo total y no sólo en los precios de compra
Elegir los proveedores cuyos procesos internos mejor coincidan con las
necesidades de rápidas entregas en cantidad y calidad requerida.
12. Gerencia de Marketing y Ventas
Negocio compuesto por 2 líneas: A alta rentabilidad,
bajo volumen. Línea B baja rentabilidad, alto
volumen
Incrementar 10 % la venta de la línea A
Otorgar 10 días extras para el pago
Promoción 2 productos al precio de uno
Adelantar 1 mes el lanzamiento del producto más
novedoso XY importado de China
Reducir 15 % la venta de la línea B
Incremento de 10 % de precios a todos lo productos
de la línea
13. Gerencia de Manufactura
Para hacer frente a la producción de la promoción de
la línea A
Agrega 2 turnos y trabaja los sábados
Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 %
automático $ 150 K.
Para reducir los costos de manufactura
Adelanta la importación de un equipo secador de última
generación $ 500 K
14. Gerencia de Compras
Reducir el costo del producto XY
Importación de 1 contenedor completo de China que
cubre 2 meses de venta
Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales
La consigna recibir más por menos
Solicitar extensión de los plazos de pago
Extensión 10 días de plazo
15. Gerencia de Finanzas
La gran consigna: Cortar-Cortar-Cortar
Reducción de todos los gastos operativos en un 10 %
Eliminar los fondos presupuestados para ajustar el sistema
ERP a las necesidades de la compañía
Se congelan todos los desarrollos sin excepción
Se suspenden todas las actividades de capacitación
Afecta especialmente al nuevo sistema de compensaciones
para la fuerza de ventas.
16. Evaluación resultados de acciones tomadas
Febrero 09
Acciones tomadas Efectos secundarios
Gerencia Comercial: Gerencia Comercial:
Incrementar 10 % la venta de la Incrementar 10 % la venta de la
línea A – Superado 15 % línea A – Superado 15 %
Otorgar 10 días extras para el pago Incremento 5 días más en la calle
Promoción 2 productos al precio de Promoción 2x1 redujo la rentabilidad
uno de la línea en un 20 %
Adelantar 1 mes el lanzamiento del No ha podido ser liberado de
producto más novedoso XY aduana. Pérdida de ventas otros
importado de China productos de la familia
17. Evaluación resultados de acciones tomadas
Febrero 09
Acciones tomadas Efectos secundarios
Gerencia Comercial: Gerencia Comercial:
Reducir 15 % venta de línea B Reducir 15 % venta de línea B
– Superado 30 % – Superado 30 %
Incremento de 10 % de precios a Fuerte impacto en ventas, disminuyó
todos lo productos de la línea un 15 % más de lo previsto
18. Evaluación resultados de acciones tomadas
Febrero 09
Acciones tomadas Efectos secundarios
Gerencia Manufactura: Gerencia Manufactura:
Incremento capacidad productiva Incremento capacidad productiva
por aumento volumen línea A por aumento volumen línea A
Agrega 2 turnos y trabaja los
No se utilizó por disminución
sábados
volumen línea B – Costos extras
incurridos $ 12 K
Adelanta 1 mes la compra del No se utilizó al 100 % Pago
etiquetador 100 % automático adelantado de $ 75 K
$ 150 K.
19. Evaluación resultados de acciones tomadas
Febrero 09
Acciones tomadas Efectos secundarios
Gerencia Compras: Gerencia Compras:
Reducir el costo del producto XY Reducir el costo del producto XY
Importación de 1 contenedor Por demoras en despacho el
completo de China que cubre 2 inventario aumentó $ 70 K
meses de venta
Solicitar reducción de costo a
todos los proveedores locales
La consigna recibir más por menos Las entregas se demoraron en
Solicitar extensión de los plazos promedio 10 días afectando servicio
de pago al cliente
Incremento de costos en el 60 % de
Extensión 10 días de plazo
los materiales de 5 %
20. Evaluación resultados de acciones tomadas
Febrero 09
Acciones tomadas Efectos secundarios
Gerencia de Finanzas: Gerencia Finanzas:
La gran consigna: Cortar-Cortar-
Cortar
No se evaluó impacto de suspensión de
Reducción de todos los gastos
proyectos
operativos en un 10 %
Eliminar los fondos para ajustar el
sistema ERP a las necesidades de la
compañía
Se congelan todos los desarrollos sin La cía. no pudo facturar durante 1
excepción semana por cancelación ajuste
Se suspenden todas las actividades sistema
de capacitación
Nuevo sistema de compensaciones El impacto en pérdida de venta
para la fuerza de ventas. supera el ahorro de costos.
21. Evaluación resultados de acciones tomadas
Febrero 09
Situación Diciembre 08 Situación Febrero 09
Previo al plan de ajuste: Posterior al plan de ajuste:
Ligera recuperación de ventas (crece
línea A y decrece línea B)
Caída de ventas Mayor erosión de la rentabilidad por
Reducción de rentabilidad incremento de costos de insumos,
reducción precio venta por
promociones
Incremento de necesidad de capital
de trabajo por mayor nivel de
inventario.
Conclusión: Empeoraron el Estado de
Resultados y el Cash Flow
34. Planeamiento de Ventas y Operaciones – S&OP
La mejor herramienta para la crisis
Es el proceso de planificación ideal en este medio ambiente estresante
Establece un estándar para la reflexión de acciones en el corto plazo,
mientras se inicia el desarrollo de capacidades ágil para el futuro.
Aborda el proceso de ajuste de la asignación de recursos durante un
período de reducción de la demanda
Al mismo tiempo evalúa que acciones tomar cuando empiece la
recuperación
Es un proceso disciplinado de ejecución para sobrevivir en la crisis y
crecer rápidamente cuando las condiciones económicas mejoran
Incluye el pensamiento crítico, la planificación de escenarios múltiples,
y el análisis integrado de la planificación de la gestión y la toma de
decisiones alternativas.
35. Preparándose para la recuperación de la economía
Capturando la participación de mercado
Los cambios grandes de participación de mercado
generalmente ocurren en tiempos de estrés.
Capturar la cuota de mercado durante el estancamiento
general del mercado
Capturar la cuota de mercado cuando crece rápidamente
provocando una mayor demanda de productos y servicios.
36. Capturar la demanda - los buitres y los cuervos
Buitres Cuervos
Presas débiles a punto de morir. Actúan en nichos, buscan
Adquisiciones de los principales oportunidad.
competidores debilitados. Obtienen información de
Efecto rápido. clientes, proveedores, otras.
Pronto impacto. Capturan piezas de las cuotas de
mercado.
Toman la demanda de
competidores en dificultades.
Método económico y sencillo
37. Preparándose para la recuperación de la economía
Prediciendo y explotando la recuperación
Las compañías que toman riesgos equivocados fallan.
Ampliar los horizontes de planificación permite:
Prever cuando comienza la recuperación y la rapidez con que se
acelera la demanda es un ejercicio muy valioso.
Contribuye a la mejor previsión de cambio.
Modelando el negocio en múltiples escenarios proporcionará una hoja
de ruta para la toma de decisiones y la asunción de riesgos
Tomar decisiones temprano o tardíamente
38. Modelando el negocio
Qué preguntas nos debemos hacer?
Qué tan mal está la economía?
Puede empeorar?
Cuánto tiempo puede durar?
Cuándo empezará a recuperarse?
Qué tan rápida será la recuperación?
Cómo nos afectará la crisis?
Modelar escenarios:
Escenario más optimista
Escenario más probable
Escenario más pesimista
40. Estrategia de planeación
Alta Volumen Alto
D: Nuevos productos, B: Códigos promocionales
Packs especiales, Códigos con alta
Códigos a discontinuar estacionalidad
Variabilidad
Variabilidad
C:Códigos maduros sin A: Productos establecidos,
promociones, con amplia base de clientes.
Códigos maduros en su
etapa de
discontinuación
Baja Volumen Alto
41. Preparándose para la recuperación de la economía
Cuál es nuestro portafolio, para cada etapa?
Uno de los más eficaces resultados de este proceso es en el
área de desarrollo de productos y el lanzamiento
Definir los productos más viables durante la crisis
Definir los productos más aptos para el crecimiento y recuperación
Comenzar con los procesos de ingeniería y las actividades de más largo
lead time.
Tomar decisiones por etapas se aplica a todas las partes de la empresa
administrando múltiples escenarios y opciones de decisión
42. Matriz Mercado-Producto
Revisión portafolio-Mercado
Nuevo producto/Nuevo mercado > riesgo e inversión
Qué producto debe mejorarse
Qué producto debe desarrollarse para la recuperación
Cuáles debo proteger y cuáles discontinuar
4
3
Nuevo Producto/
Producto actual/
Nuevo Mercado
Nuevo Mercado
2 1
Nuevo Producto/ Producto actual/
Mercado Actual Mercado actual
43. Que es Gestión de Producto?
Nuevo al mundo
Plan de Nuevo a la compañía
Negocio
Adiciones a líneas de productos
VENTAS Cambios de producto,
mejoramientos y racionalización
Productos Reducción de costos
existentes
Reposicionamiento
TIEMPO
Conducido por Cliente, Mercado, Producto o Proceso (recurso)
Debe planear suficientes “NUEVO” en su negocio para
reemplazar productos viejos y alimentar el crecimiento del
negocio
EAME 0308-01
44. Administrando el Pipeline: FLUJO
TOTAL PIPELINE
IDEATION STAGE-1 STAGE-2 STAGE-3 STAGE-4 STAGE-5
£/$/€
EAME 0315-04a
