Na podstawie długoletniego doświadczenia Grant Thornton zdradza sześć wskazówek długowieczności outsourcingu.

1. SZEŚĆ TAJEMNIC
długowieczności
outsourcingu
26

2. na przykładzie Grant Thornton
Tajemnica sukcesu leży nie tylko w zdolnościach
Od początku działalności firmy, tj. od 2000 r. organizacyjnych oraz menedżerskich, lecz także
klient podjął strategiczną decyzję o korzystaniu w jasno formułowanych wymaganiach, które
z zewnętrznych zasobów firmy Grant Thornton przy pozwalają na transformację zespołu Grant Thornton
prowadzeniu rachunkowości. Ówczesne rozwiązanie – jego rozwój i przejście na wyższy poziom.
nie różniło się w żaden sposób od usług tradycyjnego Często strategia outsourcingowa cierpi na skutek
biura rachunkowego. Liczba operacji realizowanych zaskakującego braku wizji, dokąd rozwiązanie
przez klienta była niewielka, a wielkość zespołu outsourcingowe powinno zaprowadzić klienta. Taka
outsourcera odpowiednia do transakcji (mniej niż organizacyjna (instytucjonalna) krótkowzroczność
1 pracownik). sprawia, że niektórzy postrzegają outsourcing jako
Na przestrzeni 11 lat działalności klient wykonał rozwiązanie samoistne i prawdopodobnie (cynicznie
lamparci skok w biznesie. Obecnie jest to grupa rzecz ujmując) jako pochodzące z zewnątrz (out)
kapitałowa złożona z 6 podmiotów, w tym jeden obce i niedostosowane do potrzeb.
z nich to spółka akcyjna notowana na zagranicznej
giełdzie papierów wartościowych. Podstawowym
zakresem działalności spółki są transakcje handlowe
realizowane za pośrednictwem sklepu internetowego.
Rachunkowość klienta przeżyła w tym czasie
metamorfozę. Liczba operacji sięga kilku tysięcy
miesięcznie, a grupa zatrudnionych pracowników
‒ ponad 1300 osób. Wymagania klienta dotyczące
usług księgowych są imponujące i może ich
pozazdrościć każdy dostawca. Należy podkreślić, Prędzej czy później wnętrze każdej rozwijającej się
że rozwój współpracy był możliwy dzięki organizacji wypełnia się efektywnymi związkami
wytworzeniu dojrzałego środowiska biznesowego, i relacjami pomiędzy jej członkami, które
zarówno po stronie klienta, jak i Grant Thornton. umożliwiają długotrwały rozwój biznesu.
Mam nadzieję, że opisane poniżej doświadczenie W przypadku Grant Thornton i jego klienta wizja
będzie przykładem do naśladowania dla tych rachunkowości zmierzała od samego początku
Czytelników, którzy przy braku szczęścia we do budowania większego, lepszego „zaplecza
wdrażaniu zmian w swoich firmach, odsunęli rachunkowości”. Miało ono sprostać potrzebom
outsourcing na boczny tor możliwych rozwiązań odbiorcy usług i jego klientów, przyrastającym
organizacyjnych. w tempie, którego 10 lat temu nikt nie przewidywał.
Budowanie jednostki outsourcingu, w której
możliwy był rozwój klienta, rzeczywiście wymagało
Żaden z kontraktów outsourcingowych nie jest efektywnej organizacji zespołu Grant Thornton.
łatwy, nawet jeśli kończy się sukcesem. Nasze Oznaczało to dostępność „na żądanie”wiedzy
doświadczenia pokazują, że właściwie postawione o procesach i wiedzy rachunkowej, która pozwalała
cele i odpowiednie ich umotywowanie mogą na skalowanie outsourcingu usługi rachunkowej.
przynieść korzyści warte zainwestowania czasu Skalowanie oznacza, że do obsługi transakcji klienta
oraz energii zarówno klienta, jak i dostawcy. przeznaczona jest w każdym czasie wystarczająca
27

3. Zarządzanie zmianą wymagało szczególnego
zaangażowania najwyższego kierownictwa, które
uwzględniało subtelne różnice kulturowe każdej
organizacji.
Otoczenie angażuje się w rozwój organizacji
outsourcingowej w podobnym stopniu, jak czyni
to najwyższe kierownictwo firmy klienta. Szczególnie
trudne momenty współpracy spowodowane „skokami
organizacyjnymi” wymagały okazywania tego
zaangażowania. Nasz klient kupił przedsiębiorstwo,
którego rachunkowość prowadzona była przez małe
biuro. Jasna wizja scalonego i solidnego „zaplecza
rachunkowości” pozwoliła na pokonanie trudności
związanych z przejęciem zadań od konkurenta.
Dodatkowo, w początkowej fazie, po przejęciu
i niezbędna ilość zasobów. Zapewniają one rachunkowości zaangażowanie kierownictwa
nieprzerwaną i efektywną realizację powierzonych było skoncentrowane nie tyle na wydajności,
zadań, przechodząc na kolejne, wyższe poziomy. co na poszukiwaniu odpowiednich rozwiązań
Najważniejsze, że od samego początku cel organizacyjnych opartych na realnej wiedzy
rozwiązania outsourcingowego, jego zalety o procesach w nowym przedsiębiorstwie.
i wady zostały przedstawione również wszystkim Opracowano mapę mierników, aby obserwować
pracownikom klienta. Wprawdzie istnieje ryzyko ciągłe doskonalenie organizacji rachunkowości.
szczerej komunikacji z zespołem we wspomnianym Rzeczywiste efekty były omawiane podczas
zakresie, ale celowe utajnianie informacji jest dużo cyklicznych spotkań z kierownictwem. Rozmowy
większym problemem, zwłaszcza jeśli dotyczy to najwyższego kierownictwa klienta i Grant Thornton
pracowników „dotkniętych materialnie” na skutek okazały się najlepszym dowodem zaangażowania
rozwoju organizacji firmy opartej na outsourcingu. stron i skutecznie motywowały pracowników do
Bez względu na to, jak bardzo outsourcing współpracy oraz tworzenia dobrych relacji w zespole.
jest niepożądany przez pracowników, większość Byliśmy przekonani, że zaangażowanie
zatrudnionych potrafi zrozumieć biznesowe kierownictwa w proces outsourcingu jest oczywiste.
argumenty oraz przesłanki decyzji, także pomimo Jednocześnie od samego początku zwróciliśmy
negatywnych skutków dla nich samych. Szczere uwagę na dopasowanie kulturowe organizacji klienta
przedstawienie wniosków oraz wyników działań i Grant Thornton. Pozornie najmniejsze różnice
przynosi zrozumienie załogi i zwiększa zaufanie na tym polu mogą bowiem podważyć proces
do kierownictwa. Z naszych doświadczeń wynika, transformacji organizacji rachunkowości
że warto zaoferować nowe miejsca pracy oraz w rozwiązanie outsourcingowe.
zapewnić godne odprawy związane ze zwolnieniami, W tym przypadku jako dostawca spotkaliśmy
a wówczas niepokój wśród załogi zostanie się z kulturą zorientowaną na klienta, która wsparła
zredukowany do akceptowanego poziomu. proces organizacji rachunkowości, zwłaszcza
ewidencji rozrachunków. Grant Thornton postrzegał
klienta jako partnera, a pracownicy odbiorcy
usługi stali się bardziej kolegami niż klientami.
Doświadczenia obu stron pozwoliły na swobodne
przekazywanie sobie obaw i wspólne rozwiązywanie
problemów. Takie stosunki nie mogły być jednak
zbudowane jednego dnia, dlatego im szybciej
powstanie taki pomost łączący współpracujące
organizacje, tym lepiej.
28

4. Otoczenie angażuje się w rozwój
organizacji outsourcingowej
w podobnym stopniu, jak czyni
to najwyższe kierownictwo
firmy Klienta.
29

5. (PM)
Asystent (RU)
30

6. Przewidując ryzyko i formułując plan
przeciwdziałania, zaczęliśmy budować strategię
zapobiegania „utraty kontroli” nad procesem.
Każde wdrożenie outsourcingu jest inne. Podobnie
różne są towarzyszące im odmiany ryzyka. Jest
jednak pewna grupa rodzajów ryzyka, o których
warto wspomnieć.
W naszym przypadku dużą uwagę zwracaliśmy
na wskaźniki wydajności i bazową jakość usług.
Można się również spodziewać pewnego rozmycia
odpowiedzialności podczas przekazywania
obowiązków, gdy role w organizacji outsourcingu
podlegają zmianom lub zanikają. Ważny jest dobry
opis usług, czy też dbałość o sprawność systemu
IT w związku z wymaganą terminowością.
Wszystkie powyższe sytuacje łatwo prowadzą
Gotowość organizacyjna dla outsourcingu oznacza do trudności w biznesie. Najbardziej godna uwagi
gotowość mentalną, techniczną oraz zdolność do jest „utrata kontroli” nad procesem. Czy jest ona
kształtowania realnych oczekiwań. realna, czy raczej to tylko wrażenie? Jeśli klient ma
Organizacyjna gotowość do transformacji jest poczucie, że traci panowanie nad sytuacją, pomimo
obszarem nieco szerszym niż gotowość techniczna, wielu dostępnych narzędzi, problem jest poważny.
dotyczy bowiem zdolności do dobrej komunikacji W przypadku dostawcy usług istnieją jednak
na temat przyszłości. Skutkiem są właściwe i realne praktyczne narzędzia weryfikacji poziomu
oczekiwania klienta. Było dla nas ważne, by nie sprawowania kontroli. Grant Thornton
przerosły one naszych możliwości. Niezrealizowane w porozumieniu z klientem zdecydował się na
obietnice dostawcy prowadzą bowiem do spadku wdrożenie standardów ISAE3402 (International
zaufania, zwłaszcza wśród tych, którzy wątpią Standard on Assurance Engagement). Jest to
w outsourcing. procedura pozwalająca na certyfikację bezpieczeństwa
Tworzenie atmosfery życzliwości, dobrej woli procedur kontroli oraz określenie stopnia jej
i zaufania wokół outsourcingu może przebiegać na skuteczności w organizacjach świadczących usługi.
wiele sposobów. Pozornie proste procesy mogą być Nasze spostrzeżenie? Ryzyko utraty reputacji jest
realizowane jako pierwsze, za nimi dopiero zadania wysokie. Podczas współpracy Grant Thornton miał
bardziej złożone. Większa liczba pracowników i ma nadal dostateczną swobodę oraz czas, by
skierowana w pierwszym etapie działań zbudować solidną ścieżkę rozwoju usługi, tak jak to
w inteligentny sposób zwiększa szanse na sukces się odbywa zwykle w innych obszarach organizacji
transformacji w organizacji klienta. Należy jednak klienta.
uważać, by nie przekroczyć granic i nie wywołać Inne ryzyko wiąże się z rozproszeniem
chaosu, a jednocześnie podnieść tzw. krzywą geograficznym klienta lub odrębnością językową.
uczenia się. Aby zwiększyć gotowość organizacyjną, Grant Thornton udostępnia sprawną i skuteczną
Grant Thornton korzysta z konsultacji specjalistów platformę komunikacyjną, która eliminuje problem
międzynarodowych firm członkowskich w ramach utraty kontroli. W naszym przypadku korzystamy
sieci, np. z Francji czy Szwecji. częściowo z rozwiązań informatycznych klienta,
Techniczna strona transformacji wiąże się co daje mu wgląd w procesy na bieżąco. Dla Grant
z efektywnym zarządzaniem procesem przekształcenia. Thornton zbudowano zaś interface’y, umożliwiające
Uprzednie wyznaczanie wskaźników mierzących dostęp do danych w pożądanym czasie.
ten proces pomaga w istotny sposób w gromadzeniu Obie strony, księgowi i menedżerowie,
wiedzy jego przebiegu, stabilizując praktyczne w codziennym trybie omawiają wszystkie pojawiające
i psychologiczne fundamenty wydajności. się sprawy.
31

7. komórek organizacyjnych klienta oraz Grant Thornton.
Tworzenie struktury zarządzania projektem jest tak RP na najwyższym poziomie spotyka się dwa
samo ważne jak sam proces wdrażania lub realizacji razy w roku i otrzymuje raport PM dotyczący
outsourcingu. W naszym przypadku stworzyliśmy warunków współpracy. Kontakt ten przypomina
„mapę kontaktów”, czyli plan, kto z kim się relację w przedsiębiorstwie pomiędzy zarządem
kontaktuje i w jakich sprawach. W ten sposób a dyrektorami liniowymi. I dalej, na wzór
uporządkowaliśmy kwestie odpowiedzialności przedsiębiorstw, występują zespół senior menedżerów
i w efekcie dokonaliśmy stabilizacji całego procesu. (SM) i zespół ds. realizacji usługi (RU).
Powołany został Project Manager (PM), który ma Stworzona struktura zespołu pozwala na
za zadanie autoryzować wydzielone procesy, uzgadniać wielopłaszczyznowy i wielokierunkowy przepływ
je z klientem oraz przekazać do realizacji zespołowi informacji i podejmowanie decyzji operacyjnych.
Grant Thornton. PM wyodrębnia menedżerów lub Zespoły nadzorują poziom świadczenia usługi
grupę kierowniczą w swoim zespole, by na bieżąco w oparciu o SLA (Service Level Agreement).
zajmowali się nadzorem nad realizacją zadań Bazując na wyznaczonych parametrach dostawy,
i raportowali PM postęp lub ewentualne problemy. RU nadzoruje wydajność usług.
Od efektywności procesu przekazywania komunikatów Wielopoziomowa struktura organizacyjna projektu
zależy sprawność usługi. Niezawodna i otwarta wyzwala należyte zaangażowanie po stronie najwyższego
komunikacja leży w interesie wszystkich uczestników kierownictwa klienta oraz Grant Thornton,
procesu outsourcingowego: klienta, Grant Thornton utrzymując na oczekiwanym poziomie tempo
oraz członków ich zespołów. i skuteczność outsourcowanego procesu.
Skrupulatny plan pracy (czas reakcji stron,
planowane daty wykonania zadań, przekazanie
informacji o wykonaniu zadania) istotnie porządkował Poprawnie zdefiniowany sposób pomiaru rezultatów,
współpracę jako element strategicznego zarządzania zarówno jakościowych jak i ilościowych, redukuje
projektem. Następnie utrzymywaliśmy okresowe liczbę reklamacji. Nawet jeśli realizacja usługi przebiega
(miesięczne, czasami dwutygodniowe) spotkania zgodnie z planem, nie ma gwarancji,
zespołu, by analizować realizację zadań oraz że zaplanowana praca doprowadzi do przewidywanego
przygotować zespół do podjęcia stojących przed rezultatu. Jeśli jednak nastąpi postęp pomiaru,
nim wyzwań. można osiągnąć rodzaj pewności prowadzący do
Wyodrębniliśmy krytyczne podprocesy zamierzonego efektu. Pomiar należy bowiem odnieść
(np. sporządzanie sprawozdania finansowego lub do obowiązujących w procesie standardów i norm.
przejmowanie nowych biznesów), które wymagają Zebrana dokumentacja oraz analiza benchmarkingowa
szczególnego nadzoru. Status poszczególnych uspokajają potencjalnie niezadowolonych
podprojektów był niezależnie raportowany do i umożliwiają osobiste obserwowanie postępów prac,
MP z współudziałem menedżerów. Kontrolę nad a mierzalne efekty redukują emocje i pozwalają
procesem prowadzimy w oparciu o platformę formułować oczekiwania w rozsądny sposób.
informatyczną, w której pracownicy codziennie Doświadczone środowisko menedżerów klienta
rejestrują postępy prac. oraz Grant Thornton, które w przeszłości pokonywało
podobne problemy, przez ponad 10 lat utrzymało
zaangażowanie we współpracę i stworzyło bezpieczne
Stwórz mechanizm zarządzania, który bezpośrednio oraz efektywne „zaplecze rachunkowości”.
zbiera informację zwrotną od PM i innych
kluczowych interesariuszy procesu. Kierownictwo
klienta i outsourcera otrzymuje informację
pozwalającą na przegląd procesu outsourcowanego
i kierowanie nim.
Stworzyliśmy Radę Partnerów (RP), czyli tzw.
komitet sterujący. Rada składa się z partnerów
32