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The New Generation of Intercultural Leaders

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The New Generation of Intercultural Leaders

  1. 1. Naissance d’une nouvelle génération demanagers formés au multiculturalismeLes entreprises prennent petit à petit conscience de l’importance d’une bonne gestion du multiculturalisme. Car ladiversité culturelle peut être un atout ou un handicap. L’exemple de IATA, l’association faîtière des compagnies aériennes,composée d’environ 1500 collaborateurs de 140 nationalités, est un beau cas d’école.Comment faire de la diversité culturelle uneforce plutôt qu’un handicap? C’est la questionqui s’impose aujourd’hui à toutes les entrepri-ses, petites ou grandes. Car si la diversité cul-turelle représente assurément un atout, malgérée, celle-ci peut également être une sourcede blocages. Cette gestion du managementinterculturel passe donc par la recherche d’unéquilibreentrel’identitépropredel’entrepriseet les diversités sociales et culturelles des col-laborateurs qui la composent. «Il est avanttout nécessaire de prendre conscience de sespropres valeurs culturelles et de son proprestyle de communication, tout en tenantcompte de la multitude de perceptions et depoints de vue qui existent forcément dans uneéquipe multiculturelle», explique Ariane Cur-dy, formatrice et consultante interculturellepour de nombreuses entreprises suisses etétrangères.Ce sont souvent les cultures prochesqui génèrent le plus de malentendusLe problème d’une bonne gestion del’interculturalité se révèle le plus souvent lorsde fusions-acquisitions internationales ou ré-gionales. Dans ce dernier cas, il est parfoissurprenant de constater que la proximité géo-graphique n’est pas gage d’une plus grandecompréhension. «Ce sont souvent des culturesproches qui génèrent le plus de malenten-dus», raconte Ariane Curdy. Lors d’une fusionentre une entreprise de téléphonie françaiseet une société suisse, la consultante a dû désa-morcer toute une série de conflits latents liésaux valeurs professionnelles et la flexibilitéde l’employé. «Pour les Suisses, il était cho-quant de voir leurs collègues français débar-quer à 9 heures du matin alors qu’eux étaientà pied d’œuvre depuis plus d’une heure. Al’inverse, les Français étaient surpris de cons-tater que les Suisses quittaient l’entreprise à18 heures pile, alors qu’eux étaient disposés àrester travailler plus tard.»Les clichés ont parfois la vie dure. Commel’asiatique respectueux et méticuleux oul’Africain à l’image décontractée. Les Russes,par exemple, estiment qu’«il vaut mieux pas-ser une soirée avec un Français et signer uncontrat avec un Allemand.» Mais en mêmetemps, ignorer ces poncifs peut être synonymede sacrées déconvenues. «L’interculturalité àbeaucoup à voir avec la perception, souligneAriane Curdy. Pour travailler en harmonie, laconnaissance de l’autre est primordiale.»Reconnaître l’impact de la culture surles relations personnellesQuelle influence exerce alors la culture sur lastructure et les processus d’organisationd’une entreprise? Quelle dimension cultu-relle stimule ou au contraire entrave les ef-forts d’évolution? Bon nombre de dirigeantsde sociétés reconnaissent l’influence de laculture sur les relations interpersonnelles. Illeur est plus difficile d’admettre son impactsur les rouages de l’entreprise. Pourtant, de-puis les années 60, de nombreux sociologuesse sont penchés sur ces questions. Geert Hof-stede est l’auteur de l’une des principales étu-des sur l’impact des différences culturelles enmatière de management*.Cetteétudeaétémenéeauprèsdes116000employés d’une grande firme américained’informatique dans 40 pays pour connaîtreles préférences de style de management.Hofstede a identifié quatre axes: distance hié-rarchique, individualisme et collectivisme,aversion pour l’incertitude, masculinité etféminité (voir tableau).Les multinationales ont bien compristout l’intérêt d’une bonne gestion du multi-culturalisme. Des sociétés telles que Nestlé ouProcter&Gambletravaillentdepuislongtempssur la gestion du multiculturalisme. Une anti-cipation qui a un coût, mais qui est moindrequ’une intervention a posteriori.Conscientes de l’importance d’un ma-nagement interculturel digne de ce nom, cer-taines entreprises ont développé leurs propresstratégies. Comme IATA, l’association faîtière*Geert Hofstede: Cultures conséquences, éd. Sage Publica-tions, 2001; www.geert-hofstede.comIndividualistCollectivistIndividualism(IDV)515253545556575859510 30 50 70 90 110Small Power Distance (PDI) Large• Costa Rica• Israel• Denmark • Canada Quebec• Japan• India• Belgium FR• France• Switzerland FR• New Zeeland• Finland• Germany• Norway• Sweden• UK• United Staates• Pakistan• Ecuador • Guatemala• Venezuela• Indonesia• Thailand • Singapore• Hong Kong• Turkey• Iran • Arabs• Russia• Philippines• Romania• China• Mexico• BrazilPower Distance vs Individualism (G. Hofstede) *HR Today Le journal suisse des ressources humainesHR Today 5 octobre 2008
  2. 2. des compagnies aériennes, par essence con-frontée à l’interculturalisme. Cette entrepriseest composée d’environ 1500 collaborateurs,dont 350 à Genève et 350 à Montréal. Les au-tres employés sont répartis dans les 72 bu-reaux éparpillés sur l’ensemble du globe.«Nous comptons près de 140 nationalités ausein de l’entreprise», souligne Guido Gianas-so, vice-président du département «capitalhumain» d’IATA. Les Suisses représentent 12pour cent de notre effectif, les Britanniquesprès de 15 pour cent; aucune autre nationali-té ne dépasse 10 pour cent du total des effec-tifs en place à Genève. «Ces horizons multi-ples sont à la fois une force, et un défi», estimele DRH. Le management interculturel se situedonc au cœur de la gestion des ressources hu-maines de l’association du transport aérien.D’autant que pour IATA, les grands enjeuxcommerciaux se situent aujourd’hui en Asie,en Chine et en Inde notamment.Comment se développer en Asie, auMoyen-Orient et en Amérique du sudLe «Pays du Milieu» est en effet la nation qui,ces cinq dernières années, connaît une pro-gression des plus fulgurantes en termes depotentiel de développement pour le marchéaérien. La Chine a émis près de 113 millions debillets d’avion en 2007. Ce n’est pas tout. An-nuellement, l’empire augmente son volumede vente de tickets de 20 millions, l’équivalentdes pays européens les plus importants. A ter-me, l’Asie, mais aussi le Moyen-Orient etl’Amérique du sud représenteront le marchéle plus important en termes de chiffred’affaires des compagnies aériennes.«Pour continuer notre développement enChine – il y a cinq ans nous avions 20 collabo-rateurs, ils sont maintenant 100 – le défi n’estpas la langue. Ni la politique ou le systèmelégislatif, mais un défi bel et bien culturel.Pourquoi? Parce que, schématiquement, lesOccidentaux sont très individualistes avecune relation à la hiérarchie assez informelle.En Asie ou dans les pays du Moyen-Orient, le«Power-distance» est élevé, et la structure hié-rarchique est très codifiée.» Une évidence quipourtant n’est pas suffisamment prise encompte par des sociétés qui considèrent queBusiness is business, et que finalement, ontrouve toujours un terrain d’entente. Fataleerreur.Mais comment alors IATA s’y est-elle doncprise pour éviter les déboires qu’ont connud’autres entreprises d’envergure? «Nous avonstrois options, explique Guido Gianasso. La pre-mière consiste à envoyer là-bas un de nos ca-dres, formé à un management plutôt anglo-saxon, avec une forte probabilité pour quecela ne fonctionne pas. La seconde, embau-cher sur place un manager chinois. Le risque?Sa trop grande autonomie et une perte de con-trôle de la situation. La troisième possibilité:engager un cadre biculturel; un Chinois deHong-Kong ou un Occidental résidant depuislongtemps en Chine et maîtrisant donc parfai-tement les codes. Le problème, c’est que ceprofil est extrêmement rare et donc très de-mandé. Par conséquent, ils sont considéréscomme peu fidèles à leur employeur». IATA adonc exploré une quatrième piste, maisoncelle-ci. «Nous avons décidé de former nous-mêmes une nouvelle génération de managerscapables de travailler dans des environne-ments avec des codes sociaux différents»,s’enthousiasme Guido Gianasso. Le but: app-rendre à des Chinois et à des Occidentaux àtravailler ensemble, à transcender leurs pro-pres valeurs et cultures.Forger une vraie philosophie multi-culturelle auprès des cadresNom de code de ce programme: I-Lead, pourIntercultural Leadership Engagement and De-velopment. Vingt personnes à haut potentieltravaillant dans les différentes succursales del’entreprise - Brésil, Singapour, Manille,Montréal, Genève, etc. – sont sélectionnéespour intégrer I-Lead. En octobre 2007, vingtcadres ont été envoyés à Pékin pour la premi-ère édition de ce programme pour y suivre unworkshop d’une semaine animé par le di-recteur général de IATA Giovanni Bisignani,en présence des membres du comité exécutif.Une manière de montrer que ce programmede management interculturel est d’une im-portance capitale pour l’association représen-tante de l’industrie aérienne. Lors de ce sémi-«Il faut d’abord prendreconscience de ses propresvaleurs culturelles et de sonstyle de communication.»Ariane Curdy, formatrice en diversité culturelle«Nous favorisons uneculture commune et une vraiephilosophie multiculturellepropre à IATA.»Guido Gianasso, DRH chez IATAHR Today 5 octobre 2008
  3. 3. naire, les participants ont suivi une for-mation sur les deux cultures et travaillésur la stratégie d’entreprise. A la fin dela semaine, les vingt cadres sont assem-blés en binôme; un Oriental et un Occi-dental. Ensuite? En binôme toujours,direction un des 74 bureaux de la compa-gnie pour un travail de quatre mois encollaboration avec une petite équipe dedix juniors basés sur place. «Cela leurpermet de vivre au quotidien les diffé-rences culturelles, de les surmonter encas de problèmes», poursuit le DRH. Cha-que équipe élargie planche sur un projetspécifique qui est ensuite présenté audirecteur général et son état-major. «Etça marche! estime Guido Gianasso. Parce programme, nous favorisons une cul-ture commune qui permet de dépasserles différences et de forger une vraie phi-losophie multiculturelle propre à IATA.»Fort du succès de I-Lead, en septembrevingt nouveaux sélectionnés se sont en-volés pour New-Delhi pour le deuxièmeI-Lead. Car l’Inde représente un autremarché d’importance pour les compa-gnies aériennes.Le secteur privé n’est pas le seulà se soucier de l’interculturelLes sociétés à visée commerciale ne sontpas les seules structures ou le manage-ment interculturel a son importance, lesorganisations internationales du typeONU ou les ONG comme le CICR ou Mé-decins sans frontières. MSF dispense une«Préparation premier départ» à Genèvequi dure une semaine. Une journée de cemodule est consacrée à l’approche inter-culturelle. L’ONU, en revanche, n’offrepas de cours préparatifs à l’intercultura­lité, mais une formation de deux joursde «sensibilisation aux différences», unséminaire à choix que les collaborateursonusiens peuvent trouver dansl’imposant catalogue de cours proposépar l’ONU.Dans un registre plus académique,l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lau-sanne (EPFL) offre également une appro-che à l’interculturalité. Avec 107 natio-nalités et plus de 50 pour cent de pro-fesseurs provenant de l’étranger, l’EPFLest un des sites universitaires les pluscosmopolites au monde. Le but de ce sé-minaire n’est évidemment pas de facili-ter le commerce, mais de permettre auxétudiants étrangers de confronter leursvisions de la Suisse. Marc Lalive d’EpinayTrois livres sur les équipesmulticulturellesFruit de la collaboration de nombreux expertsinternationaux dans le domaine de la gestion,cet ouvrage commence par une partie théo-rique pour se familiariser avec les diversesapproches d’analyse interculturelle et cernerles problématiques clés propres àl’internationalisation des entreprises, avecdes pratiques de gestion sensibles àl’interculturel. La seconde partie s’intéresseaux spécificités des cultures nationales d’une vingtaine de pays.Très utile pour un cadre destiné à une période d’expatriation. LeDVD qui vient avec est un bon plus.Jean-François Chanlat, Edouardo Davel et Jean-Pierre Dupuis:Gestion en contexte interculturelApproches, problématiques, pratiques et plongéesEd. PUL, 2008, 488 pages + un DVD, ISBN: 978-2-7637-8504-2Cette recherche de Christophe Barmeyer mon-tre que le développement de compétencestranscendant les frontières et la facultéd’intégration au sein de groupes de travail inter-nationaux sont étroitement liés au profil de lapersonnalité des collaborateurs concernés. Laconnaissance de styles culturels typiques etl’aptitude à combiner des caractéristiques com-portementales individuelles pour en faire des forces complémen-taires fournissent ainsi d’importantes aides d’orientation et desesquisses de solutions pour les défis que présente le manage-ment interculturel.
Christophe BarmeyerManagement interculturel et styles d’apprentissageéd. PUL, 2007, 288 pages, ISBN 978-2-7637-8448-9Cet ouvrage réunit les concepts théoriques es-sentiels aux outils de la gestion RH internatio-nale avec les cas pratiques. Avec une approchedétaillée des processus suivants: recrutementde salariés au profil international, développe-ment des compétences à travers les filiales,élaboration et introduction des nouveaux outilsde management, transfert des systèmes et despratiques RH dans les filiales. L’objectif étant lacréation de valeur pour les organisations multinationales, afinqu’elles restent compétitives tout en soignant leur responsabilitésociale. Très complet.Marie-France Waxin et Christoph BarmeyerGestion des ressources humaines internationaleséd. Groupe Liaisons, 2008, 553 pages, ISBN: 978-2878806144Formations «multiculturalisme»De nombreuses formations ou confé-rences sur le management interculturelsont régulièrement proposées. LeCRPM à Lausanne (centre romand depromotion du management) dispenseun séminaire de deux jours sur le multi-culturalisme.A Genève, l’Office cantonal de l’inspec­tion et des relations du travail (OCIRT)et la Fédération des entreprises roman­des (FER) organisent une conférence le9 octobre sur le thème «Gérer lesaspects interculturels dans les entrepri-ses». De 17h à 19h30, Auditorium de laFER-Genève (1er sous-sol), 98, rue deSt-Jean à Genève.Informations: tél. 022 388 29 75Inscription requise en ligne:www.ge.ch/ocirt. Entrée libre.Le 11 novembre, la Société romandede coaching (SR Coach) organise uneconférence sur le coaching multi-culturel. Au centre Courtil de Morges.Inscriptions sur www.srcoach.chHR Today 5 octobre 2008

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