Révision du
code de gouvernement d’entreprise
des sociétés cotées
Questions-réponses
14 Juin 2013
Sommaire
1 QUESTIONS GENERALES...............................................................................................
3
2.2 Nombre de mandats .....................................................................................................
4
4 VOTE DES ACTIONNAIRES SUR LES REMUNERATIONS............................................................... 24
4.1 Le d...
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1 Questions générales
1.1 Les principales modifications apportées au code
Celles-ci concernent :
 l’introduction d’un v...
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Les autres évolutions du code
Parmi celles-ci, et sans que cette liste soit exhaustive, on peut citer :
 le renforcemen...
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1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle
La loi ne peut et ne doit pas intervenir dans tous les domaines, d’autant...
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1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information de
l’assemblée nationale
1.3.1 La mission d’informat...
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1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef
1.4.1 Comment le code a-t-il été
révisé ? Pourquoi n’avez-
vous pas lanc...
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1.5.2 Quel est son rôle ? Le Haut comité aura pour mission :
 d’assurer le suivi de l’application du code. Il pourra
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1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe
« comply or explain »
Le gouvernement a pour l’instant re...
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1.6.2 Peut-on vraiment observer
des progrès dans les
pratiques qui n’aient pas
résulté de la loi ?
On observe dans l’en...
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1.6.3 Quelles appréciations
portez-vous sur les
justifications apportées en
cas de non-respect des
recommandations ?
D’...
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1.6.5 Que pensez-vous de
l’approche nominative de
l’AMF qui a cité certaines
sociétés ?
L’AMF a pour la première fois d...
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2 Composition et fonctionnement du conseil
2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeur
génér...
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2.2 Nombre de mandats
2.2.1 Une des difficultés des
conseils ne vient-elle pas
d’un trop grand nombre de
mandats ?
2.2....
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Règles de cumul des mandats des administrateurs
non exécutifs
Ces derniers ont par nature bien davantage de temps
pour ...
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2.3.2 Quelles sont les
justifications apportées par
les sociétés lorsqu’elles ne
respectent pas la
proportion
d’adminis...
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2.4.2 2017 pour atteindre la
proportion de 40 % c’est
long. Ne faut-il pas
accélérer la mise en
œuvre du calendrier ?
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2.4.4 Comment expliquez-vous
que les sociétés du CAC 40
ont recruté plutôt des
femmes étrangères que des
femmes françai...
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2.5 Diversité au sein du conseil
2.5.1 La Commission européenne
a adopté une proposition de
directive sur les
informati...
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2.7 Comité des risques
2.7.1 Ne faut-il pas instituer dans
les grandes entreprises un
comité des risques ?
Le comité d’...
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3 Cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail
3.1 L’application de la recommandation
3.1.1 Dans quelle mesure
v...
24
4 Vote des actionnaires sur les rémunérations
4.1 Le dispositif proposé
4.1.1 Quel système préconisez-vous ? Dans les p...
25
5 Rémunérations
5.1 Le niveau des rémunérations
5.1.1 Comment se situent les
dirigeants français par
rapport à leurs ho...
26
5.1.4 Comment s’assurer que la
rémunération soit liée à la
performance et ne
récompense pas l’échec ?
Plusieurs recomma...
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5.4 Stock options et actions de performance
5.4.1 Comment justifiez-vous le
recours aux options alors
que celles-ci peu...
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5.4.3 Comment justifiez-vous le
maintien des actions
gratuites pour les
dirigeants, alors que ce
mécanisme conduit
syst...
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5.5.2 Le versement d’une
indemnité de non
concurrence ne permet-
elle pas de contourner les
règles applicables aux
inde...
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5.7 Retraites supplémentaires
5.7.1 Pourquoi ne pas interdire
purement et simplement les
« retraites chapeau », qui
att...
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Questions réponses sur code révisé juin 2013

  1. 1. Révision du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Questions-réponses 14 Juin 2013
  2. 2. Sommaire 1 QUESTIONS GENERALES............................................................................................................. 5 1.1 Les principales modifications apportées au code........................................................................5 1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle ...................................................................................7 1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information de l’assemblée nationale.......8 1.3.1 La mission d’information de l’AN sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises a fait des propositions. En avez-vous tenu compte dans votre code ?...................8 1.3.2 Quelles sont les propositions de la mission que vous n’avez pas retenues ? ............................8 1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef...........................................................................9 1.4.1 Comment le code a-t-il été révisé ? Pourquoi n’avez-vous pas lancé une consultation publique ?....................................................................................................................................9 1.5 Le suivi de l’application du code Afep-Medef ...........................................................................9 1.5.1 Pourquoi envisagez-vous la création d’un Haut Comité de gouvernement d’entreprise ?...............................................................................................................................9 1.5.2 Quel est son rôle ? ....................................................................................................................10 1.5.3 Alors que le comité des sages n’a pas fonctionné, comment s’assurer que ce comité fonctionnera en toute indépendance ?......................................................................................10 1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe « comply or explain »..................11 1.6.1 Qui assure le contrôle de l’application du code ?......................................................................11 1.6.2 Peut-on vraiment observer des progrès dans les pratiques qui n’aient pas résulté de la loi ? ........................................................................................................................................12 1.6.3 Quelles appréciations portez-vous sur les justifications apportées en cas de non- respect des recommandations ? ...............................................................................................13 1.6.4 Quelles sont les sanctions en cas de mauvaise application ? ..................................................13 1.6.5 Que pensez-vous de l’approche nominative de l’AMF qui a cité certaines sociétés ? .............14 1.6.6 Envisagez-vous d’exclure de vos organisations les entreprises qui auraient fait l’objet d’une saisine par le Haut comité et qui ne suivraient pas ses recommandations ?...................................................................................................................14 2 COMPOSITION ET FONCTIONNEMENT DU CONSEIL .................................................................. 15 2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeur général..............................15 2.1.1 Certaines politiques de vote des institutionnels ainsi que celles des proxys se prononcent en faveur d’une séparation claire des fonctions de président et de directeur général. ......................................................................................................................15 2.1.2 Qu’en pensez-vous ? ................................................................................................................15
  3. 3. 3 2.2 Nombre de mandats ..................................................................................................................16 2.2.1 Une des difficultés des conseils ne vient-elle pas d’un trop grand nombre de mandats ?..................................................................................................................................16 2.2.2 Le Trésor, dans sa consultation, avait proposé de les réduire à la fois pour les mandataires sociaux exécutifs et non exécutifs........................................................................16 2.2.3 Quelles sont vos propositions en matière de cumul de mandats ?...........................................16 2.3 Administrateurs indépendants...................................................................................................17 2.3.1 A quoi servent les critères d’indépendance si le conseil peut décider de s’en écarter ? ....................................................................................................................................17 2.3.2 Quelles sont les justifications apportées par les sociétés lorsqu’elles ne respectent pas la proportion d’administrateurs indépendants requise par le code ?..................................18 2.4 Proportion des femmes dans les conseils..................................................................................18 2.4.1 Quelle est actuellement la proportion de femmes dans les conseils des sociétés cotées ?.....................................................................................................................................18 2.4.2 2017 pour atteindre la proportion de 40 % c’est long. Ne faut-il pas accélérer la mise en œuvre du calendrier ? ..........................................................................................................19 2.4.3 Ne faut-il pas revoir les règles sur le nombre de mandats pour libérer des postes d’administrateurs au profit des femmes ? .................................................................................19 2.4.4 Comment expliquez-vous que les sociétés du CAC 40 ont recruté plutôt des femmes étrangères que des femmes françaises ? .................................................................................20 2.4.5 Ne faut-il pas transposer aux comités exécutifs les règles prévues pour les conseils d’administration et de surveillance ? .........................................................................................20 2.5 Diversité au sein du conseil ......................................................................................................21 2.5.1 La Commission européenne a adopté une proposition de directive sur les informations non financières dans laquelle elle traite de la diversité au sein des conseils. Prévoyez-vous des avancées dans votre code sur ce thème ?.................................21 2.6 Comité des rémunérations ........................................................................................................21 2.6.1 La loi de sécurisation de l’emploi prévoit la généralisation dans les entreprises d’une certaine taille de la présence d’au moins un ou deux représentants des salariés avec voix délibérative.........................................................................................................................21 2.6.2 Quelle place accordez-vous aux salariés dans les comités des rémunérations ?....................21 2.7 Comité des risques....................................................................................................................22 2.7.1 Ne faut-il pas instituer dans les grandes entreprises un comité des risques ?.........................22 3 CUMUL D’UN MANDAT SOCIAL ET D’UN CONTRAT DE TRAVAIL................................................ 23 3.1 L’application de la recommandation ........................................................................................23 3.1.1 Dans quelle mesure votre recommandation sur le non-cumul d’un contrat de travail et d’un mandat social est-elle respectée ?................................................................................23 3.1.2 Si vous trouvez qu’il faut rompre le contrat de travail, pourquoi ne pas interdire le cumul directement dans la loi ?.................................................................................................23
  4. 4. 4 4 VOTE DES ACTIONNAIRES SUR LES REMUNERATIONS............................................................... 24 4.1 Le dispositif proposé.................................................................................................................24 4.1.1 Quel système préconisez-vous ? ..............................................................................................24 5 REMUNERATIONS .................................................................................................................... 25 5.1 Le niveau des rémunérations ....................................................................................................25 5.1.1 Comment se situent les dirigeants français par rapport à leurs homologues européens ?...............................................................................................................................25 5.1.2 Pour quelles raisons ne pas avoir retenu un plafonnement des rémunérations, comme cela existe dans le secteur public ?..............................................................................25 5.1.3 De même, pourquoi ne pas avoir retenu un ratio entre rémunération fixe et rémunération variable à l’instar de ce que le Parlement a décidé dans la loi bancaire en cours d’adoption au Parlement ? .........................................................................................25 5.1.4 Comment s’assurer que la rémunération soit liée à la performance et ne récompense pas l’échec ?.........................................................................................................26 5.2 Transparence des rémunérations...............................................................................................26 5.2.1 La transparence des rémunérations est-elle suffisante ? .........................................................26 5.3 Encadrement des rémunérations variables long terme..............................................................26 5.3.1 Comment appréhendez-vous les rémunérations variables long terme, qui peuvent conduire au versement de sommes particulièrement consé-quentes ? ...................................26 5.4 Stock options et actions de performance ..................................................................................27 5.4.1 Comment justifiez-vous le recours aux options alors que celles-ci peuvent faire l’objet d’abus ?...........................................................................................................................27 5.4.2 Ne pensez-vous pas que l’attribution d’options aux dirigeants devrait être davantage encadrée ?.................................................................................................................................27 5.4.3 Comment justifiez-vous le maintien des actions gratuites pour les dirigeants, alors que ce mécanisme conduit systématiquement à offrir un gain à ses bénéficiaires ?...............28 5.5 Indemnités de départ et clauses de non-concurrence................................................................28 5.5.1 Comment justifiez-vous le versement de « parachutes dorés » ? Comment peut-on accepter le principe d’indemnités de départ alors que les dirigeants concernés ont déjà des rémunérations exorbitantes ? .....................................................................................28 5.5.2 Le versement d’une indemnité de non concurrence ne permet-elle pas de contourner les règles applicables aux indemnités de départ ? ...................................................................29 5.5.3 Comment prévoyez-vous de les encadrer ? .............................................................................29 5.6 Indemnités de bienvenue ..........................................................................................................29 5.6.1 Comment justifier qu’un dirigeant qui est susceptible de percevoir une indemnité de départ puisse également bénéficier d’une prime de bienvenue ? Quel encadrement proposez-vous ?........................................................................................................................29 5.7 Retraites supplémentaires .........................................................................................................30 5.7.1 Pourquoi ne pas interdire purement et simplement les « retraites chapeau », qui atteignent des montants astronomiques ? ................................................................................30 5.7.2 Que préconisez-vous comme mesures d’encadrement ?.........................................................30
  5. 5. 5 1 Questions générales 1.1 Les principales modifications apportées au code Celles-ci concernent :  l’introduction d’un vote consultatif des actionnaires sur la rémunération individuelle de chaque dirigeant mandataire social. Il s’agit d’un vote consultatif sur les éléments de rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice clos : la part fixe, la part variable annuelle et/ou pluriannuelle, les rémunérations exceptionnelles, les options et les actions de performance, le régime de retraite supplémentaire, les indemnités liées à la prise ou à la cessation des fonctions. En cas d’avis négatif, le conseil, sur avis du comité des rémunérations, délibère sur ce sujet lors d’une prochaine séance et publie immédiatement un communiqué sur les suites qu’il entend donner aux attentes des actionnaires.  l’instauration d’un Haut Comité de gouvernement d’entreprise chargé du suivi de l’application du code :  Sa composition Ce Haut Comité sera constitué de 7 membres : - 4 choisis parmi des personnalités compétentes, exerçant ou ayant exercé des fonctions exécutives dans des groupes de taille internationale ; - 3 personnalités qualifiées (investisseur, juriste, déontologue) ; - le président est nommé parmi les quatre personnalités compétentes.  Ses missions - il sera chargé d’assurer le suivi de l’application des principes du code Afep - Medef. - il pourra d’une part, être saisi par les conseils qui souhaiteraient recueillir un avis sur toute disposition ou interprétation du code et, d’autre part, s’autosaisir s’il constate qu’une société n’applique pas l’une des recommandations du code sans explication suffisante aux fins de saisine du conseil de cette société. Si une société décide de ne pas suivre les recommandations du Haut Comité, elle devra mentionner dans son rapport annuel, la saisine de ce dernier et les raisons pour lesquelles elle aurait décidé de ne pas y donner suite. - il pourra proposer des mises à jour du code au regard de l’évolution des pratiques y compris à l’international, des recommandations ou pistes de réflexion de l’AMF ou encore des demandes des investisseurs. Il rendra public en fin d’exercice un rapport d’activité. Les sociétés qui se réfèrent au code Afep-Medef devront adhérer au Haut Comité qui sera doté d’un budget pour lui permettre d’accomplir ses missions en toute indépendance.
  6. 6. 6 Les autres évolutions du code Parmi celles-ci, et sans que cette liste soit exhaustive, on peut citer :  le renforcement du principe « appliquer ou expliquer » : ainsi l’explication en cas de non application du code doit être circonstanciée et adaptée à la situation particulière de la société ; elle doit indiquer les mesures alternatives adoptées le cas échéant. Les cas de non application et les explications afférentes doivent figurer dans une rubrique ou un tableau spécifique du rapport annuel ;  la limitation du nombre de mandats pour les dirigeants mandataires sociaux à deux autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe y compris étrangères et pour les adminsitrateurs, une limitation à quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe y compris étrangères ;  l’inclusion dans le code, selon les préconisations de l’AMF, des rémunérations variables pluriannuelles afin qu’elles obéissent aux principes applicables aux rémunérations variables annuelles mais également à des règles spécifiques ;  la transparence des indemnités de prise de fonction et le renforcement des recommandations sur les indemnités de départ et de non concurrence ;  le renforcement des recommandations relatives aux conditions de performance applicables aux stock options et aux actions de performance ainsi qu’aux obligations de conservation des actions issues des levées ou des actions de performance ;  l’engagement formel exigé des dirigeants de ne recourir à aucun instrument de couverture, conformément aux souhaits de l’AMF ;  l’inclusion d’un paragraphe spécifique sur les administrateurs salariés dans lequel il est spécifié que, comme tout administrateur, ils peuvent participer à des comités du conseil ; s’agissant plus spécifiquement du comité des rémunérations, il est conseillé qu’un administrateur salarié soit membre du comité ;  l’exclusion du décompte des administrateurs indépendants des administrateurs élus ou désignés par les salariés afin de préserver des conseils restreints. Aujourd’hui le code Afep-Medef qui régit le gouvernement d’entreprise dans tous ses aspects (conseil : composition, fonctionnement, rôle, stratégie, administrateurs indépendants, évaluation, information, comités, déontologie, rémunération des dirigeants mandataires sociaux, mise en œuvre des recommandations avec de surcroît l’installation d’un Haut comité pour superviser l’ensemble…) est l’un des plus exigeants au monde avec le « UK Combined Code ».
  7. 7. 7 1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle La loi ne peut et ne doit pas intervenir dans tous les domaines, d’autant plus que des règles privées décidées par des entreprises ou des professionnels présentent plusieurs avantages :  elles sont souvent plus ambitieuses que la loi ;  elles intègrent des préoccupations éthiques : un bon comportement fait partie intégrante du « bon business » ; cette démarche s’inscrit à travers le développement des chartes éthiques, de code de gouvernement d’entreprise, de la prise en compte des risques environnementaux et sociaux ;  elles peuvent également avoir une portée internationale, ce que la loi n’a pas, sauf cas limités de portée extraterritoriale. Or, la globalisation de l’économie nécessite l’appel à des règles transnationales nouvelles ;  elles responsabilisent les acteurs concernés car on respecte mieux ce que l’on s’est imposé à soi -même ;  elles sont adaptées aux réalités de l’entreprise et évoluent plus facilement en fonction des pratiques, que la loi et le règlement (en moyenne le code Afep-Medef a été révisé tous les 4 ans) ;  le principe « appliquer ou s’expliquer », sur lequel repose le gouvernement d’entreprise, offre une flexibilité d’adaptation que ne permet pas la loi ;  la régulation professionnelle a fait la preuve de son efficacité : taux de respect des recommandations en augmentation constante pour atteindre des pourcentages de 90 %, voire 100 % pour beaucoup de recommandations. Pour être crédible, cette régulation professionnelle doit offrir certaines garanties :  les nouvelles normes doivent être élaborées de manière transparente et concertées (consultation des parties prenantes) ;  elles doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle, l’organe normatif et l’organe de contrôle étant séparés (c’est précisément l’objet du Haut comité) ;  elles doivent faire l’objet d’une évaluation du suivi du respect des règles (cette évaluation jusqu’à présent était faite par l’AMF et l’Afep et le Medef). Désormais, en plus du rapport annuel de l’AMF, cette mission sera dévolue au Haut comité. Le fonctionnement du Haut comité est proche de celui de l’ARPP. Dans le secteur de la publicité, les services de l’ARPP qui contrôlent les messages sont distincts des professionnels qui font les règles. Par ailleurs, pour la régulation de la publicité, toutes les publicités diffusées sur certains medias pendant une certaine période sont analysées afin de repérer des manquements à certaines recommandations. Ce suivi est pratiqué pour prouver aux pouvoirs publics, aux associations et aux médias le respect des règles déontologiques. En cas de manquement repéré, l’annonceur est prévenu et il lui est demandé de ne pas renouveler le message.
  8. 8. 8 1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information de l’assemblée nationale 1.3.1 La mission d’information de l’AN sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises a fait des propositions. En avez- vous tenu compte dans votre code ? Un certain nombre de préconisations de la mission ont été reprises dans le code : Sans imposer la publication du règlement intérieur du conseil, il est prévu que le règlement intérieur est publié en tout ou partie. Pour répondre à la demande d’une meilleure information sur les questions de diversité, il est indiqué que le CA rend public les objectifs les modalités et les résultats de sa politique en matière de diversité. La mission préconisait notamment de faire figurer dans la loi : une limitation des mandats, un dispositif de « say on pay », une interdiction de la décote pour le calcul du prix d’exercice des options, une interdiction des mécanismes de couverture, une interdiction des indemnités de départ en cas de départ volontaire : le code apporte des réponses précises à tous ces sujets. 1.3.2 Quelles sont les propositions de la mission que vous n’avez pas retenues ? Il nous a semblé, par exemple, qu’il n’y avait pas lieu de généraliser les comités des risques. En effet, quasiment toutes les sociétés disposent d’un comité d’audit qui traite déjà des risques. En outre divers autres supports couvrent le sujet (le rapport de gestion, le rapport consolidé de gestion, le rapport du président, la recommandation de l’AMF sur les facteurs de risque). L’intégration des femmes dans les Comex, préconisé par la mission, est un sujet important mais qui n’a pas vocation à être traité dans le code qui traite des mandataires sociaux. D’autres préconisations sont traitées de manière différente : par exemple, il est préconisé par la mission l’obligation de fournir les motifs d’une distribution de stock options ou d’attribution gratuite d’actions limitée aux seuls dirigeants mandataires sociaux (DMS). Le code répond à cette question puisqu’il est indiqué que le conseil doit définir le pourcentage maximum d’options et d’actions pouvant être attribués aux DMS par rapport à l’enveloppe globale votée par les actionnaires. Par ailleurs le code révisé mentionne que la résolution d’autorisation des plans doit mentionner un sous-plafond pour les DMS.
  9. 9. 9 1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef 1.4.1 Comment le code a-t-il été révisé ? Pourquoi n’avez- vous pas lancé une consultation publique ? L’un des reproches qui est fait au code c’est qu’il émane des entreprises cotées et qu’il n’associe pas les parties prenantes. Ces remarques ont été entendues. Pour la première fois, l’Afep et le Medef ont engagé un processus de consultation auprès des principales parties prenantes : Bercy, la direction générale du Trésor, l’AMF, la Chancellerie. D’autres consultations ont été menées auprès de l’IFA, de l’ANSA, de l’AFG, de l’Adam, d’ISS, de l’APAI, de la FAS, de Proxinvest d’Amundi, de la Caisse des Dépôts. Les échanges ont été constructifs et les remarques ont été, pour la plupart, intégrées dans le code révisé. Il ne nous est pas apparu utile de lancer une consultation publique dans la mesure où nous avons ciblé les personnes susceptibles d’être intéressées. Bien entendu, nous avons reçu les organisations qui se sont manifestées auprès de nous pour être auditionnées. 1.5 Le suivi de l’application du code Afep-Medef 1.5.1 Pourquoi envisagez-vous la création d’un Haut Comité de gouvernement d’entreprise ?  Il est souhaitable d’avoir une instance, composée de personnalités indépendantes, qui puisse jouer un rôle d’arbitre sur des sujets complexes ou polémiques notamment en matière de rémunération.  Nous avons pris comme source d’inspiration l’Autorité de régulation de la publicité qui est composée de professionnels du secteur et qui agit comme instance d’anticipation et de concertation. Elle peut être saisie ex ante avant finalisation des publicités mais elle peut aussi s’autosaisir en cas de manquement. Cette autorité indépendante a démontré son efficacité.
  10. 10. 10 1.5.2 Quel est son rôle ? Le Haut comité aura pour mission :  d’assurer le suivi de l’application du code. Il pourra être saisi par les conseils sur toute disposition ou interprétation liée au code ; il pourra s’autosaisir s’il constate qu’une société n’applique pas une recommandation sans explication suffisante ; son pouvoir de persuasion viendra de la transparence. En effet, les sociétés qui décideraient de ne pas suivre les avis du Haut comité devront en faire état dans leur rapport annuel en explicitant les raisons. Les actionnaires seront donc parfaitement informés de la saisine et de la réponse donnée par la société ;  de proposer des mises à jour du code au regard de l’évolution des pratiques, y compris à l’international, des recommandations de l’AMF ou encore pour prendre en compte les demandes des investisseurs. Ce Haut comité n’a pas d’équivalent en Europe ; la Commission européenne observe avec intérêt sa mise en place. 1.5.3 Alors que le comité des sages n’a pas fonctionné, comment s’assurer que ce comité fonctionnera en toute indépendance ? Le comité des sages avait été constitué en 2009, à la demande du gouvernement avec un objectif très ciblé et limité ; il était chargé de veiller à ce que les dirigeants mandataires sociaux des entreprises mettant en œuvre un plan social d’ampleur ou recourant massivement au chômage partiel reconsidèrent l’ensemble de leur rémunération. Il avait été institué à titre provisoire et n’avait pas vocation à devenir un organe pérenne. Il ne pouvait qu’être saisi par les conseils. A l’inverse, le Haut comité est un organe pérenne doté de moyens propres puisqu’il sera financé par les entreprises. Il pourra faire appel à des experts en tant que de besoin et pourra s’autosaisir. Il sera composé de hautes personnalités choisies pour leur compétence, leur indépendance et leur intégrité. Ces personnalités seront choisies en concertation avec le gouvernement.
  11. 11. 11 1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe « comply or explain » Le gouvernement a pour l’instant renoncé à présenter un projet de loi, en affirmant faire confiance à une autorégulation exigeante. 1.6.1 Qui assure le contrôle de l’application du code ? Le suivi de la mise en œuvre du code Afep-Medef est assuré :  par l’Afep et le Medef, qui se sont engagés à analyser les informations publiées par les sociétés du SBF 120 « afin de s’assurer de l’application effective de la règle fondamentale de gouvernement d’entreprise “appliquer ou s’expliquer”» (code Afep-Medef d’avril 2010, § 22) ; Il est désormais prévu que le suivi de l’application du code soit confié à une instance, spécialement créée à cet effet : le Haut comité ;  par l’AMF qui publie annuellement un, voire deux, rapport(s) en matière de gouvernement d’entreprise.
  12. 12. 12 1.6.2 Peut-on vraiment observer des progrès dans les pratiques qui n’aient pas résulté de la loi ? On observe dans l’ensemble un excellent suivi dans l’application des recommandations du code Afep-Medef. Les recommandations sont très largement respectées et de mieux en mieux. Les sujets sur lesquels la quasi- totalité des sociétés (entre 90 % et 100 %) appliquent les recommandations sont de plus en plus nombreux. Ils concernent, sans que cette liste soit exhaustive l’information sur :  les administrateurs ;  les montants des jetons de présence avec la mention des règles de répartition ;  les séances du conseil avec l’indication du taux de participation ;  la création des comités (audit, rémunérations et nominations) ;  le nombre de mandats ;  la rémunération individuelle de chaque dirigeant mandataire social ;  l’indication des critères de détermination de la partie variable ;  le rattachement de la partie variable à l’exercice de calcul ;  la valorisation des options et des actions de performance. Par ailleurs sont acquis, l’absence de décote pour le calcul du prix d’exercice des options, l’utilisation des tableaux standardisés pour les rémunérations, la mention du plafond de deux ans applicable aux indemnités de départ et de non concurrence. L’AMF qui publie également chaque année un rapport dresse le même constat. Par exemple dans son dernier rapport portant sur l’exercice 2011, elle indique « L’AMF a de nouveau constaté cette année certaines améliorations en termes d’information donnée et d’évolution des pratiques, notamment si l’on se réfère aux constats du rapport de 2010, qui portaient sur les informations publiées au titre de 2009 par un échantillon proche de sociétés ». Elle mentionne également « S’agissant de la transparence des rémunérations des dirigeants, les principaux constats établis depuis trois ans par l’AMF dans le cadre de ce rapport permettent de conclure que le code Afep-Medef et les recommandations de l’AMF ont fait évoluer de manière positive les pratiques des grandes sociétés ».
  13. 13. 13 1.6.3 Quelles appréciations portez-vous sur les justifications apportées en cas de non-respect des recommandations ? D’une manière générale, des marges de progrès peuvent être faites sur la qualité des explications lorsque les sociétés n’appliquent pas une recommandation. Il s’agit d’un constat qui n’est pas propre aux sociétés françaises et qui concerne l’ensemble des sociétés européennes. C’est la raison pour laquelle la Commission européenne a annoncé dans son plan d’action sur le gouvernement d’entreprise une recommandation avec des lignes directrices permettant d’améliorer la qualité des explications. Sans attendre cette recommandation, nous proposons dans notre code des éléments permettant de déterminer ce qu’est une explication de qualité. Nous indiquons en particulier que les explications doivent être compréhensibles, pertinentes et étayées. Ainsi, les sociétés doivent indiquer, le cas échéant, les mesures alternatives adoptées et décrire les actions qui permettent de maintenir la conformité avec le principe général du code et, s’il s’agit d’une non application provisoire, la date à laquelle la société prévoit de se conformer au code. Elles doivent être adaptées à la situation particulière de la société ; de plus, nous recommandons aux sociétés que ces explications soient mises en évidence dans un tableau spécifique inclus dans le rapport sur la gouvernance. 1.6.4 Quelles sont les sanctions en cas de mauvaise application ? Puisqu’il ne s'agit pas de dispositions légales ou réglementaires, il ne peut se concevoir de sanctions prononcées par une autorité publique quelle qu’elle soit. En revanche, rien n’interdit à l’AMF de demander des renseignements supplémentaires s’il lui apparaît qu’une information n’est pas suffisamment précise. En réalité, la véritable sanction en cas de non- conformité des règles de gouvernement d’entreprise ou d’explications jugées insuffisantes est celle éventuellement prononcée par le marché et les actionnaires. Les actionnaires des entreprises cotées sont de plus en plus vigilants sur les standards de gouvernement d’entreprise et leur respect par les sociétés. En France, où ils ont des prérogatives très étendues, ils peuvent ainsi contester de nombreuses décisions dans le domaine des nominations des administrateurs ou des rémunérations des dirigeants. Des actionnaires impliqués et actifs constituent la meilleure des régulations en économie de marché.
  14. 14. 14 1.6.5 Que pensez-vous de l’approche nominative de l’AMF qui a cité certaines sociétés ? L’AMF a pour la première fois dans son rapport d’octobre 2012 nommé publiquement les sociétés, certaines pour leurs bonnes pratiques, d’autres pour leurs mauvaises. Nous pensons qu’un mécanisme de « name and shame » est d’un maniement délicat puisqu’il existe un risque d’arbitraire dans l’identification des sociétés dénoncées. Il nous paraît indispensable, en tout état de cause, de faire précéder la « dénonciation » d’un dialogue avec l’émetteur, afin d’écarter tout risque d’erreur ou d’incompréhension. De plus, une société peut se faire « épingler » sur une recommandation, alors qu’elle sera conforme sur beaucoup d’autres. Il ne faut pas oublier qu’un tel mécanisme présente le danger d’une utilisation opportuniste par des actionnaires vindicatifs à l’encontre des émetteurs. Enfin, il convient de souligner qu’aucun autre pays européen n’applique le « name and shame ». 1.6.6 Envisagez-vous d’exclure de vos organisations les entreprises qui auraient fait l’objet d’une saisine par le Haut comité et qui ne suivraient pas ses recommandations ? Le Haut comité pourra saisir les dirigeants qui n’appliquent pas l’une des recommandations sans fournir d’explications suffisantes. Sa force de persuasion viendra de la transparence puisque si une société décide de ne pas suivre les recommandations du Haut comité, elle devra mentionner dans son rapport annuel l’avis de ce dernier et les raisons pour lesquelles elle a décidé de ne pas y donner suite. L’exclusion d’une organisation professionnelle n’est pas la solution s’agissant de recommandations qui doivent avant tout être partagées et intégrées aux pratiques des entreprises afin de les faire progresser.
  15. 15. 15 2 Composition et fonctionnement du conseil 2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeur général 2.1.1 Certaines politiques de vote des institutionnels ainsi que celles des proxys se prononcent en faveur d’une séparation claire des fonctions de président et de directeur général. 2.1.2 Qu’en pensez-vous ? Un certain nombre d’acteurs dont les « proxy advisors » cherchent à imposer, sans argument déterminant, la séparation des fonctions de président et de directeur général comme la seule organisation acceptable. Les sociétés cotées considèrent que la supériorité de la dissociation des fonctions en termes de gouvernance n’a pas été démontrée. L’unicité des fonctions n’emporte pas une diminution de la place très importante que le conseil occupe dans la gouvernance de la société ; par ailleurs, la présence d’administrateurs indépendants, les limitations de pouvoirs apportées par le conseil à la direction générale, la nomination d’un administrateur référent constituent autant de moyens de maintenir un équilibre des pouvoirs qui permettent au conseil de jouer pleinement son rôle. Il n’existe pas de structure de gouvernance idéale qui pourrait être dupliquée pour toutes les sociétés, sans prise en compte du contexte spécifique de chacune. Au contraire, les conseils d’administration doivent rester pleinement décisionnaires sur cette question afin de décider de la structure de gouvernance la mieux adaptée à leur société. Ce sujet doit être traité par la transparence. Il appartient aux émetteurs d’expliquer les raisons qui ont motivé l’adoption de l’un ou l’autre des systèmes ou justifient un éventuel changement. Ainsi, lorsque la société choisit la dissociation des fonctions, elle doit décrire les missions confiées au président. De la même manière, lorsqu’elle choisit de confier des missions particulières à un administrateur référent, les missions ainsi que les prérogatives dont il dispose doivent être décrites dans le règlement intérieur.
  16. 16. 16 2.2 Nombre de mandats 2.2.1 Une des difficultés des conseils ne vient-elle pas d’un trop grand nombre de mandats ? 2.2.2 Le Trésor, dans sa consultation, avait proposé de les réduire à la fois pour les mandataires sociaux exécutifs et non exécutifs. 2.2.3 Quelles sont vos propositions en matière de cumul de mandats ? Règles de cumul des mandats des dirigeants exécutifs En application des recommandations du code Afep/Medef, les dirigeants mandataires sociaux ont été amenés à réduire progressivement le nombre de mandats exercés dans les sociétés cotées extérieures au groupe qu’ils dirigent, notamment en raison : ‒ de l’augmentation du nombre de réunions des conseils et de leur durée, ‒ de l’implication des administrateurs dans les travaux préparatoires des différents comités et des responsabilités attachées à ces fonctions. Le rapport de l’Afep et du Medef relève que sur l’exercice 2011, 94 % des dirigeants mandataires sociaux des sociétés du CAC 40 et 92 % des dirigeants mandataires sociaux des sociétés du SBF 120 exercent au plus deux autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe. Le rapport de l’AMF sur l’exercice 2010 (qui porte sur un échantillon de soixante sociétés se référant au code Afep-Medef) a déjà mis en évidence cette nette progression. Afin d’intégrer ces bonnes pratiques, il est proposé dans le code qu’un administrateur exerçant des fonctions exécutives ne puisse pas exercer plus de deux autres mandats dans des sociétés cotées, y compris étrangères (le code de commerce ne vise que les sociétés françaises), extérieures au groupe. En outre, il doit recueillir l’avis du conseil avant d’accepter un nouveau mandat social dans une société cotée. Le respect de cette recommandation sera très efficacement assuré par le marché : en effet, toutes les sociétés communiquent de façon transparente dans leurs documents de référence sur le nombre de mandats exercés par chaque administrateur, de telle sorte que toute pratique non conforme à la bonne gouvernance est sanctionnée à l’occasion du renouvellement desdits administrateurs. Ce sujet est d’ailleurs examiné attentivement par les « proxy advisors » qui n’hésitent pas à émettre des recommandations de vote négatives dès lors que le nombre de mandats est excessif par rapport aux principes énoncés dans leur politique de vote. En toute hypothèse, il est essentiel de maintenir l’exception groupe, qui permet d’exclure du décompte les mandats détenus dans les sociétés du même groupe, mandats qui participent de la bonne gestion de l’entreprise et qui ne donnent pas lieu en général à une rémunération spécifique.
  17. 17. 17 Règles de cumul des mandats des administrateurs non exécutifs Ces derniers ont par nature bien davantage de temps pour se consacrer à leurs missions, et leur éventuelle expérience passée de direction au sein de grands groupes internationaux est incontestablement utile au bon fonctionnement des conseils auxquels ils apportent les compétences et la vision stratégique qu’ils ont acquises au cours de leurs précédentes fonctions. C’est la raison pour laquelle, il convient de ne pas limiter en-deçà de cinq mandats dans des sociétés cotées. En revanche, il est recommandé d’inclure dans ce décompte les sociétés étrangères. Par ailleurs, les conseils doivent pouvoir évaluer la disponibilité des administrateurs qu’ils accueillent en leur sein. Il est donc prévu dans le code Afep-Medef de recommander à l’administrateur de tenir informé le conseil des mandats exercés dans d’autres sociétés, y compris sa participation aux comités du conseil de ces sociétés. 2.3 Administrateurs indépendants 2.3.1 A quoi servent les critères d’indépendance si le conseil peut décider de s’en écarter ? Ces critères ne sont pas liants : ils constituent simplement une grille d’analyse permettant au conseil de prévenir les risques de conflits d’intérêts entre l’administrateur et la direction, la société ou son groupe. Ainsi, un conseil peut estimer qu’un administrateur, bien que ne remplissant pas les critères énoncés par le code, doit néanmoins être qualifié d’indépendant. A l’inverse, un conseil peut considérer qu’un administrateur, bien que remplissant formellement les critères posés par le code, ne doit pas être qualifié d’indépendant compte tenu de sa situation particulière ou de l’actionnariat de la société. Certaines sociétés ont décidé de s’écarter de certains critères, en particulier celui d’ancienneté dans le mandat supérieure à 12 ans, estimant au contraire que cette ancienneté est un élément positif pour la connaissance du groupe, de son histoire et de ses métiers et que c’est la liberté de jugement qui est le critère essentiel de l’indépendance d’un administrateur. Si l’indépendance est un facteur important, les conseils doivent aussi tenir compte des nécessités tout aussi importantes en matière de compétence, d’expérience et de diversité. Il est intéressant de noter en ce sens que le « UK Code on Corporate Governance » recentre le débat sur les « skills, competence and diversity ».
  18. 18. 18 2.3.2 Quelles sont les justifications apportées par les sociétés lorsqu’elles ne respectent pas la proportion d’administrateurs indépendants requise par le code ? Selon les situations, les sociétés invoquent la répartition du capital (notamment Etat et salariés), l’existence de règles particulières qui régissent le mode de désignation d’une partie des administrateurs (pour des secteurs réglementés) ou encore l’existence de pactes d’actionnaires. Certaines sociétés ont quant à elles choisi une mise en œuvre progressive de la recommandation et indiquent qu’elles proposeront progressivement la nomination d’administrateurs indépendants à l’occasion de l’arrivée à échéance des mandats d’administrateurs. 2.4 Proportion des femmes dans les conseils 2.4.1 Quelle est actuellement la proportion de femmes dans les conseils des sociétés cotées ? En application de la recommandation du Code Afep/Medef d’avril 2010, la plupart des sociétés, et notamment celles du CAC 40, ont anticipé l’application de la loi du 27 janvier 2011 qui prévoit un taux de 20 % de femmes à l’échéance 2014. A l’issue de la saison des assemblées générales 2012, la proportion de femmes dans les conseils était de 25,2 % pour les sociétés du CAC 40 et de 21,9 % pour les sociétés du SBF 120 (contre respectivement 21,1 % et 17,2 % en 2011). Selon CapitalCom, à l’issue des assemblées générales de 2013, le taux devrait atteindre 28,1 % pour les sociétés du CAC 40.
  19. 19. 19 2.4.2 2017 pour atteindre la proportion de 40 % c’est long. Ne faut-il pas accélérer la mise en œuvre du calendrier ? Il ne faut pas accélérer le calendrier de mise en œuvre de la loi car :  cette échéance a été choisie afin de suivre l’évolution naturelle du renouvellement des mandats : on ne saurait destituer des administrateurs en fonction pour ce seul motif ;  il peut exister un problème de recrutement dans certains secteurs avec un marché qui reste déséquilibré entre une forte demande, en particulier pour le CAC 40 pour des profils de direction générale opérationnelle et une offre qui est plus centrée sur des profils fonctionnels (RH, communication, juridique…). Les femmes qui correspondent au profil demandé sont d’ailleurs souvent « au plein » de leurs mandats et ne peuvent donc plus accepter de mandats supplémentaires ;  le fait d’accélérer le calendrier perturberait les objectifs de mise en œuvre progressive que les sociétés se sont assignés (sur ce point, on doit noter qu’il ne paraîtrait pas opportun d’imposer le rythme accéléré de mise en œuvre que l’on constate dans les sociétés du CAC 40 aux plus petites capitalisations et aux sociétés non cotées), et d’une manière plus générale, découragerait les sociétés d’adopter des comportements vertueux ;  le mécanisme des quotas doit être utilisé pour remédier à un déséquilibre qui ne se résorbe pas naturellement, mais sa mise en œuvre peut emporter des difficultés : il doit donc être appliqué avec pragmatisme. 2.4.3 Ne faut-il pas revoir les règles sur le nombre de mandats pour libérer des postes d’administrateurs au profit des femmes ? Le renouvellement des mandats ou la nomination de nouveaux administrateurs permet d’atteindre les pourcentages de féminisation sans modifier les règles sur le nombre des mandats. Celles-ci sont complexes et un équilibre a été atteint. Les règles actuelles sont un compromis entre la compétence et la disponibilité indispensables pour remplir la fonction d’administrateur quel que soit le sexe de celui-ci. Réduire le nombre de mandats par administrateur pénaliserait les femmes qui sont aujourd’hui les plus sollicitées compte tenu de leur notoriété car elles devront également réduire leur nombre de mandats. En revanche, il est tout à fait normal d’inclure dans la limitation de cinq mandats, ceux exercés dans les sociétés étrangères.
  20. 20. 20 2.4.4 Comment expliquez-vous que les sociétés du CAC 40 ont recruté plutôt des femmes étrangères que des femmes françaises ? Le recrutement de femmes étrangères permet de répondre aux objectifs recherchés de diversité en termes de nationalité. Aujourd’hui le pourcentage d’administrateurs étrangers dans les sociétés du CAC 40 s’élève à 27 %, ce qui est l’un des pourcentages les plus élevés en Europe. 2.4.5 Ne faut-il pas transposer aux comités exécutifs les règles prévues pour les conseils d’administration et de surveillance ? Le comité exécutif n’est pas un organe social et peut revêtir des réalités très diverses d’une entreprise à l’autre. Pour ces raisons, l’application de quotas n’aurait pas grand sens et serait difficilement praticable. Cela étant, des sociétés ont d’ores et déjà entrepris des actions pour briser le plafond de verre, combattre les discriminations liées au sexe et permettre aux femmes d’accéder à des postes de responsabilité à tous les échelons de l’entreprise. Ainsi, certaines entreprises se sont dotées d’une charte avec des objectifs pour la présence des femmes dans les instances dirigeantes, dans un horizon de temps défini par l’entreprise elle-même. Afin d’accompagner ce mouvement, ces chartes prévoient par exemple :  des programmes d’évaluation des performances et des talents permettant de détecter les femmes à hauts potentiels dans le cadre d’une évaluation annuelle ;  des évolutions des processus RH et de la politique des ressources humaines : mixité des candidatures pour les recrutements internes et externes, sensibilisation des cabinets de recrutements, formation après une période de césure, recherche de parité dans les plans de succession ainsi que pour les promotions ;  des actions de mentoring. Ce dispositif vise à mettre en relation des cadres dirigeants avec des femmes à potentiel afin d’accompagner ces talents féminins et de favoriser la féminisation des instances dirigeantes ;  des actions de networking permettant de découvrir d’autres fonctions/business, de construire son réseau et de développer son image.
  21. 21. 21 2.5 Diversité au sein du conseil 2.5.1 La Commission européenne a adopté une proposition de directive sur les informations non financières dans laquelle elle traite de la diversité au sein des conseils. Prévoyez-vous des avancées dans votre code sur ce thème ? Le code prévoit une recommandation aux termes de laquelle chaque conseil s’interroge sur l’équilibre souhaitable de sa composition, notamment dans la représentation entre les femmes et les hommes, les nationalités et la diversité des compétences. Les informations très complètes figurant dans le rapport annuel sur chaque administrateur permettent aux actionnaires d’être informés de la composition du conseil au regard des objectifs de diversité. De plus, il est préconisé de rendre publics dans le document de référence les objectifs, les modalités et les résultats de sa politique en matière de diversité. 2.6 Comité des rémunérations 2.6.1 La loi de sécurisation de l’emploi prévoit la généralisation dans les entreprises d’une certaine taille de la présence d’au moins un ou deux représentants des salariés avec voix délibérative. Comme tout administrateur, les représentants des salariés peuvent être désignés par le conseil pour participer à des comités (comité d’audit, des risques…). 2.6.2 Quelle place accordez-vous aux salariés dans les comités des rémunérations ? S’agissant du comité des rémunérations, nous indiquons dans le code qu’il est conseillé qu’un administrateur salarié soit membre du comité.
  22. 22. 22 2.7 Comité des risques 2.7.1 Ne faut-il pas instituer dans les grandes entreprises un comité des risques ? Le comité d’audit (missions précisées à l’article L. 823- 19 du code de commerce) est déjà chargé « d’assurer le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques », mission qui correspond à la transposition de la directive du 17 mai 2006. Cette mission permet d’ores et déjà de renforcer la gestion des risques dans les entreprises. En outre, divers autres textes couvrent également le sujet : ‒ le rapport de gestion doit notamment contenir une description des principaux risques auxquels la société est confrontée et comporter en outre "des indications sur l'utilisation des instruments financiers par l'entreprise, lorsque cela est pertinent, pour l'évaluation de son actif, de son passif, de sa situation financière et de ses pertes et profits, ces indications portant sur les objectifs et la politique de la société en matière de gestion des risques financiers (...) et sur l'exposition de la société aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie" (article L. 225-100 du code de commerce) ; ‒ le rapport consolidé de gestion "comporte également une description des principaux risques et incertitudes auxquels l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation est confronté" (article L. 225-100-2 du code de commerce) ; ‒ dans les sociétés cotées, le rapport du président doit rendre compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la société (article L. 225-37 du code de commerce), rapport sur lequel les commissaires aux comptes présentent leurs observations dans un rapport spécifique pour celles des procédures de contrôle interne et de gestion des risques qui sont relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière (article L. 225-235 du code de commerce) ; ‒ la recommandation de l'AMF sur les facteurs de risques relative à la rédaction de la rubrique "facteurs de risque" des documents de référence.
  23. 23. 23 3 Cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail 3.1 L’application de la recommandation 3.1.1 Dans quelle mesure votre recommandation sur le non-cumul d’un contrat de travail et d’un mandat social est- elle respectée ? 75 % des mandataires sociaux du SBF 120 et 81 % de ceux du CAC 40 n’ont plus de contrat de travail ou se sont engagés à le rompre. 18 % des mandataires du SBF 120 et 12 % de ceux du CAC 40 ont indiqué vouloir le conserver et le justifient. En général, il s’agit de cadres ayant fait un long parcours réussi au sein de l’entreprise avant de devenir mandataire social. 3.1.2 Si vous trouvez qu’il faut rompre le contrat de travail, pourquoi ne pas interdire le cumul directement dans la loi ? Il importe de préserver une certaine souplesse compte tenu du nombre de sociétés visées par l’application stricte des recommandations et de la diversité des situations. L’AMF considère ainsi qu’une société respecte le code lorsque le maintien du contrat de travail d’un dirigeant est justifié au regard de son ancienneté en tant que salarié au sein de la société et de sa situation personnelle.
  24. 24. 24 4 Vote des actionnaires sur les rémunérations 4.1 Le dispositif proposé 4.1.1 Quel système préconisez-vous ? Dans les pays européens on rencontre différents systèmes : il peut s’agir d’un vote sur les rémunérations passées, d’un vote sur la politique de rémunération de l’exercice en cours, d’un vote liant ou d’un vote consultatif, d’un vote limité aux dirigeants mandataires sociaux ou étendu à d’autres membres de la direction, d’un vote annuel ou avec des périodicité différentes. La Commission européenne envisage de modifier la directive sur les droits des actionnaires pour introduire un dispositif de « say on pay ». Le texte devrait être présenté d’ici à la fin de l’année. Parmi tous ces systèmes, nous avons pris l’option d’un vote consultatif ex post sur les éléments de rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice clos à chaque dirigeant mandataire social : la part fixe, la part variable annuelle ou pluriannuelle, les rémunérations exceptionnelles, les options et les actions de performance, le régime de retraite supplémentaire, les conditions applicables à l’arrivée et au départ. En cas d’avis négatif, il est recommandé que le conseil, sur avis du comité des rémunérations, délibère sur ce sujet lors d’une prochaine séance et publie immédiatement un communiqué mentionnant les suites qu’il entend donner aux attentes des actionnaires.
  25. 25. 25 5 Rémunérations 5.1 Le niveau des rémunérations 5.1.1 Comment se situent les dirigeants français par rapport à leurs homologues européens ?  Si l’on compare la situation des dirigeants d’entreprises français avec celle de leurs pairs dans les entreprises européennes de taille comparable on s’aperçoit que les rémunérations des dirigeants français se situent dans une moyenne basse puisqu’ils ne sont qu’au sixième rang derrière les Allemands, les Anglais, les Italiens, les Espagnols et les Suisses. ‒ Par ailleurs la rémunération moyenne des dirigeants du CAC 40 a baissé de 7,6 % en 2012 par rapport à 2011, selon les chiffres publiés par Ethics & Boards, l’observatoire international de la gouvernance des sociétés cotées. ‒ Les revenus des DMS sont en moyenne de 3,3 M d’euros en 2012, un niveau légèrement en dessous de celui de 2008 (3,4 M d’euros). ‒ Cela appuie le constat selon lequel les dirigeants français ne font pas partie des dirigeants européens les mieux payés. 5.1.2 Pour quelles raisons ne pas avoir retenu un plafonnement des rémunérations, comme cela existe dans le secteur public ? ‒ La fixation d’un plafond traduirait une immixtion dans la gestion des sociétés, alors que la rémunération des dirigeants relève de la responsabilité des conseils. L’Etat n’a d’ailleurs imposé le plafonnement que dans les entreprises dans lesquelles il détient une participation majoritaire. ‒ La fixation d’un plafond satisferait sans doute des tentations démagogiques pourrait donner lieu à des contournements (par l'étranger, par le retrait de la cote...) qui seraient incontrôlables. Des dispositions trop prescriptives et inadaptées suscitent des effets pervers et des pratiques de contournement. 5.1.3 De même, pourquoi ne pas avoir retenu un ratio entre rémunération fixe et rémunération variable à l’instar de ce que le Parlement a décidé dans la loi bancaire en cours d’adoption au Parlement ? Le code préconise bien que la rémunération variable consiste en un pourcentage maximum de la partie fixe adapté au métier de l’entreprise et prédéfini par le conseil (23-2-3). Cette solution a le mérite de la souplesse et permet à chaque entreprise de retenir le ratio le plus pertinent.
  26. 26. 26 5.1.4 Comment s’assurer que la rémunération soit liée à la performance et ne récompense pas l’échec ? Plusieurs recommandations du code Afep/Medef traduisent la volonté de prohiber la récompense de l’échec : le versement de la part variable récompense les résultats obtenus et les progrès de l’entreprise, l’exercice des options et l’acquisition définitive des actions de performance sont subordonnées à des conditions de performance à satisfaire sur plusieurs années consécutives, le versement d’une indemnité de départ est également soumis à conditions de performance et ne peut bénéficier à un dirigeant en situation d’échec. 5.2 Transparence des rémunérations 5.2.1 La transparence des rémunérations est-elle suffisante ?  Les tableaux présentés en annexe du code Afep / Medef ont constitué une avancée majeure saluée en tant que telle par les parties prenantes. Ils permettent d’améliorer la lisibilité et la comparabilité de ces informations en fournissant une présentation standardisée des différents composants de la rémunération. La France est le seul pays d’Europe à prévoir une telle présentation standardisée de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux. L’AMF, qui a d’ailleurs repris ces tableaux dans l’une de ses propres recommandations, a souligné leur utilité.  Le code révisé renforce encore les exigences de transparence (rémunérations variables long terme, clauses de non concurrence, indemnités de bienvenue, « say on pay »). 5.3 Encadrement des rémunérations variables long terme 5.3.1 Comment appréhendez- vous les rémunérations variables long terme, qui peuvent conduire au versement de sommes particulièrement conséquentes ?  Le code Afep-Medef n’envisageait jusqu’à présent explicitement que la rémunération variable annuelle. Nous avons constaté que se développaient ces dernières années des rémunérations variables de long terme, selon des modalités diverses, et nous avons souhaité les appréhender.  Le code révisé prévoit par exemple que : ̵ les rémunérations variables annuelles et pluriannuelles peuvent être cumulées mais en respectant les principes d’exhaustivité et de mesure ; ̵ sauf exception, l’attribution de rémunérations variables ne doit pas être réservée à un seul dirigeant mandataire social ; ̵ le versement de la rémunération variable pluriannuelle doit être exclu en cas de départ du dirigeant mandataire social avant l’expiration de la durée prévue pour l’appréciation des critères de performance, sauf circonstances exceptionnelles motivées par le conseil.
  27. 27. 27 5.4 Stock options et actions de performance 5.4.1 Comment justifiez-vous le recours aux options alors que celles-ci peuvent faire l’objet d’abus ?  Les options de souscription ou d’achat d’actions permettent d’aligner l’intérêt des dirigeants sur celui des actionnaires.  Les options constituent un excellent instrument de motivation des dirigeants puisque par principe pour être intéressantes elles doivent accompagner la réussite et la progression de l’entreprise et cela d’autant plus qu’à la condition de hausse du cours le code Afep-Medef ajoute des conditions de performance.  Les options permettent de fidéliser les dirigeants en les intéressant à la valorisation de l’entreprise et en prévoyant qu’ils ne puissent exercer leurs droits qu’à l’issue d’une période minimale et sous condition de présence.  La critique consistant à considérer les options comme des instruments « gagnants à tous les coups » est infondée car les options sont par nature conditionnelles. En effet elles sont soumises aux fluctuations des cours et il n’est pas rare que le cours d’une action se retrouve à un niveau inférieur au prix d’exercice des options. 5.4.2 Ne pensez-vous pas que l’attribution d’options aux dirigeants devrait être davantage encadrée ?  Il est faux d’affirmer que l’attribution d’options n’est pas encadrée : ̵ la loi prévoit un cadre strict (autorisation de l’AG, obligation de conservation des actions issues des levées d’options) ; ̵ les recommandations Afep-Medef sont exigeantes (attribution aux mêmes périodes calendaires pour éviter les effets d’aubaine, absence de décote, absence d’instrument de couverture, conditions de performance…).  Le code révisé renforce encore cet encadrement : ̵ la résolution d’autorisation du plan d’attribution qui est soumise au vote de l’assemblée générale mentionne un sous-plafond d’attribution aux dirigeants mandataires sociaux ; ̵ lorsque cela est possible et pertinent, les conditions de performance combinent conditions internes à l’entreprise et conditions externes ; ̵ le pourcentage arrêté par le conseil en ce qui concerne l’obligation de conservation des actions doit être significatif de la plus-value nette d’acquisition.
  28. 28. 28 5.4.3 Comment justifiez-vous le maintien des actions gratuites pour les dirigeants, alors que ce mécanisme conduit systématiquement à offrir un gain à ses bénéficiaires ?  Le code Afep–Medef prévoit que les dirigeants ne peuvent recevoir des actions gratuites que si deux conditions sont satisfaites : ̵ les actions sont soumises à des conditions de performance ; ̵ la disponibilité des actions de performance est également subordonnée à un effort financier du dirigeant, qui doit acquérir, sur ses deniers personnels, une quantité d’actions déterminée par le conseil.  Les actions de performance (« performance shares ») existent dans quasiment tous les pays. Il n'y a que dans le cadre des recommandations Afep- Medef qu’elles devront s'accompagner d'un effort financier du bénéficiaire. 5.5 Indemnités de départ et clauses de non-concurrence 5.5.1 Comment justifiez-vous le versement de « parachutes dorés » ? Comment peut-on accepter le principe d’indemnités de départ alors que les dirigeants concernés ont déjà des rémunérations exorbitantes ?  Le régime des indemnités de départ est encadré strictement par la loi en France puisque la procédure des conventions réglementées s’applique et permet donc aux actionnaires de se prononcer sur l’engagement grâce à un vote de l’assemblée générale. La loi exige également que le versement de l’indemnité soit déterminé en fonction de critères de performance.  Le code Afep-Medef rend ce régime des indemnités de départ encore plus strict afin d’exclure la récompense de l’échec et de prévenir les abus : ̵ l’indemnité de départ ne doit pas excéder deux années de rémunération (fixe et variable), ce plafond intégrant une éventuelle indemnité de non-concurrence ; ̵ le départ du dirigeant doit s’inscrire dans des circonstances particulières puisque seul un départ contraint lié à un changement de contrôle ou de stratégie peut ouvrir droit au versement d’une indemnité de départ. En outre, le versement d’une indemnité est exclu si le dirigeant quitte l’entreprise à son initiative ou a la possibilité de faire valoir ses droits à la retraite à brève échéance ; ̵ la nouvelle version du code renforce les recommandations existantes concernant le versement des indemnités de départ. Les conditions de performance à satisfaire pour le versement de l’indemnité devront désormais être appréciées sur au moins deux exercices.
  29. 29. 29 5.5.2 Le versement d’une indemnité de non concurrence ne permet- elle pas de contourner les règles applicables aux indemnités de départ ? 5.5.3 Comment prévoyez-vous de les encadrer ?  Le code Afep-Medef encadre le versement des indemnités de non-concurrence afin d’éviter tout abus. Il est prévu que celles-ci ne peuvent excéder deux années de rémunération. De plus lorsqu’une indemnité de départ doit également être versée, le cumul des deux indemnités ne peut dépasser ce plafond.  La nouvelle version du code renforce significativement l’encadrement des clauses de non concurrence en exigeant que : ̵ la conclusion de l’accord de non-concurrence fasse l’objet d’une réflexion approfondie et que la décision du conseil d’autoriser soit rendue publique ; ̵ l’accord de non concurrence prévoie une stipulation autorisant le conseil à renoncer à sa mise en œuvre ; ̵ le conseil se prononce sur la mise en œuvre de la clause au moment du départ du dirigeant notamment lorsque celui-ci quitte la société pour faire valoir ou après avoir fait valoir ses droits à la retraite. 5.6 Indemnités de bienvenue 5.6.1 Comment justifier qu’un dirigeant qui est susceptible de percevoir une indemnité de départ puisse également bénéficier d’une prime de bienvenue ? Quel encadrement proposez- vous ? Les « indemnités de prise de fonctions » ont pour objet de compenser les avantages que perd un dirigeant en quittant ses précédentes fonctions pour rejoindre l’entreprise. Elles peuvent constituer un élément important du recrutement d’un dirigeant. Le code révisé prévoit que son montant doit être rendu public lorsqu’elle est fixée. Par ailleurs, les indemnités de bienvenues ne sauraient concerner que les dirigeants venant d’une société extérieure au groupe.
  30. 30. 30 5.7 Retraites supplémentaires 5.7.1 Pourquoi ne pas interdire purement et simplement les « retraites chapeau », qui atteignent des montants astronomiques ?  L'intérêt des régimes à prestations définies tient au fait qu’ils conditionnent l’acquisition définitive des droits à l'achèvement de la carrière dans l'entreprise, les retraites n'étant dues que si le salarié / dirigeant reste dans l'entreprise jusqu'au terme de sa période d'activité.  Les régimes à prestations définies sont des outils de fidélisation et évitent de récompenser l'échec en cours de carrière puisque leur versement est subordonné à la fin de carrière du dirigeant au sein de l’entreprise.  Les régimes de retraite à prestations définies ne sont donc pas condamnables par principe. Il s’agit comme souvent de les encadrer afin d’éviter les abus et d’empêcher la mise en place de systèmes donnant droit immédiatement ou au terme d’un petit nombre d’années à un pourcentage élevé de la rémunération de fin de carrière.  De manière générale, les recommandations Afep- Medef rappellent que les comités et les conseils doivent prendre en compte tous les éléments qui peuvent être dus au bénéfice d'un dirigeant, ce qui inclut bien évidemment d'éventuels régimes de retraite supplémentaire. Ces régimes doivent s’apprécier au regard des autres composantes des rémunérations et avantages attribués au dirigeant et tenir compte de son âge. 5.7.2 Que préconisez-vous comme mesures d’encadrement ? Le code de gouvernement d’entreprise contient différentes recommandations ayant pour objet de limiter les abus dans la détermination et l’octroi des retraites supplémentaires : - condition d’ancienneté d’au minimum deux ans pour en bénéficier ; - période de référence de plusieurs années ; - bénéficiaires plus nombreux que les seuls dirigeants mandataires sociaux ; - augmentation annuelle des droits potentiels limitée à 5 % de la rémunération du bénéficiaire ; - plafonnement des droits potentiels ouverts à titre individuel à 45 % du revenu de référence (il s’agit des rémunérations fixes et variables dues au titre de la période de référence). * * *

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