La primera fase de la metodología BPTrends se centra en comprender la empresa como un todo. Esto implica involucrar a la alta gerencia para que entiendan y estén de acuerdo con los procesos clave de la cadena de valor. También es crucial que la empresa apoye y sea responsable de lograr los objetivos estratégicos de cada cadena de valor.

1. Avila Nano, Nicolas
García Ramirez, Luis
Lliuyacc Blas, Ana
Perez Ramos, Guiuliana
Quispe Benites, John
Ventura Panduro, Danny
Pregunta 03.
(PÁGINA 2. al final, párrafo: UNDERSTANDING THE ENTERPRISE):
En qué se enfoca la primera fase de la metodología?
La primera fase de la metodología BPTrends empresa se centra en la comprensión de la
empresa como un todo. Esta fase implica a menudo al comité ejecutivo y los altos
ejecutivos de la empresa. Es absolutamente esencial que todo el mundo entienda y esté
de acuerdo en los procesos de la cadena de valor básicos. Y que la empresa apoya y es
el responsable de la realización los objetivos estratégicos de cada cadena de valor.
Qué es absolutamente crítico (2 cosas)?
¿Qué tipo de diagramas se deben crear primero?
Se deben crear diagramas de organización
¿Qué definen estos diagramas? ¿A quiénes se incluye en estos diagramas?
Definen el negocio y sus relaciones claves con lo cual se perfecciona la comprensión de
todos sobre la organización y sus partes interesadas. Estos diagramas incluyen los
accionistas, clientes, proveedores, distribuidores y diversas entidades gubernamentales.
En el curso de esta fase: ¿Qué se define , qué se especifica? ¿A qué conclusión
se llega?
En el curso de esta fase se define la cadena de valor de la organización y se especifica
los objetivos de cada cadena de valor y la relación entre los procesos centrales y los
procesos de gestión y apoyo.

2. Por lo tanto, una arquitectura de procesos de negocio específico se desarrolla para cada
cadena de valor individual. Como resultado de esta fase, todos están de acuerdo en las
cadenas de valor básicos y la organización está en condiciones de proceder a definir
arquitecturas para cada cadena de valor.
Pregunta 10
Pregunta 10.
**(final de la página 64, página 65, y página 66)
"¿CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA TRADICIONAL?
En primer lugar, un organigrama no muestra los clientes. Igualmente importante es que no
muestra los productos y servicios que la empresa ofrece a los clientes, o donde los recursos
necesarios para crear los productos y servicios vienen en primer lugar. Sin duda, no muestra cómo
fluye de una actividad a otra antes de finalmente ser entregado a un cliente.
La mayoría de los directivos no están dispuestos a crear o mostrar diagramas que proporcionan un
sistema o proceso orientado a la vista de sus organizaciones.
Son a menudo descritos como una vista vertical de la organización. Los departamentos o grupos
funcionales dentro de un departamento son denominados "silos", similar a los silos de grano de
altura, ventanas que se ven en las regiones agrícolas. Cuando los gerentes conceptualizan sus
organizaciones como organizaciones verticales, tienden a gestionar de manera vertical. Se centran
en quién informa a quién, y establecer metas para cada grupo independiente de los demás. Al
mismo tiempo, el pensamiento “silo” lleva a los gerentes a centrarse en la producción de sus
departamentos lo más eficiente posible, sin prestar mucha atención a lo que está pasando en
otros silos. A menos que cuando en departamentos internos surgen problemas, que tienden a
rebotar hasta la cadena de información y llegan a un gerente que es responsable por el trabajo
realizado en los dos departamentos. Eso, a su vez, garantiza que los altos directivos pasan mucho
tiempo resolver problemas multi-funcionales o interdepartamentales que podría haber sido mejor
resueltos en un nivel inferior, con las personas con una comprensión mucho mejor del problema
específico. Y, por supuesto, el tiempo que los directivos utilizan para la resolución de estos
conflictos interfuncionales es tiempo no centrado en las preocupaciones de los clientes, la
creación de nuevas estrategias, o la mejora de la productividad.
El pensamiento silo tiende a conducir a la sub-optimización departamental o funcional. Esto
ocurre a menudo a expensas de toda la organización. Un ejemplo evidente lo haría un
departamento de ventas que se elogiada por la venta de productos que la producción no puede

3. entregar a tiempo para cumplir las fechas de entrega prometidas por los vendedores. En esencia,
la sub-optimización se produce cuando un proceso dentro de un silo se mejora a expensas de los
otros procesos en silos o en otros a expensas de la cadena de valor en su totalidad.
Además, los gerentes deben aprender a visualizar sus organizaciones con los diagramas que
permiten conocer cómo sus organizaciones trabajan realmente, como un todo. Tienen que pensar
en términos de sistemas de organización y cadenas de valor en lugar de pensar sobre todo en
términos de divisiones, departamentos o su unidad funcional propia.
PREGUNTA 16.
DESCRIBA EL EJEMPLO EN EL QUE DELL, TIENE PROCESOS, EJECUTADOS POR ORGANIZACIONES
OUTSOURCING.
(RESPUESTA EN ÚLTIMOS RENGLONES DE LA PÁGINA 71 Y PRIMER PÁRRAFO DE LA PÁGINA 72)
El Ejemplo de Dell se centra en como la cadena de valor de laptop está organizado. Dell se centra
en el diseño de los nuevos ordenadores portátiles como componentes en el mercado,
comercializando sus equipos y venta de computadoras, en línea, a través de su sitio web. Una vez
que una computadora portátil es realmente ordenada, Dell transmite las órdenes a un proveedor
externo en China que monta el equipo real y lo envía al cliente. Si el equipo posteriormente
requiere servicio, el cliente llama a un proveedor externo que diagnostica el problema y horarios
de una pick-up. Un proveedor externo recoge el equipo y lo entrega a un almacén de ejecución
por otro proveedor externo que hace que la reparación necesaria y la devuelve al cliente.

4. Se podría argumentar que Dell es simplemente una organización de diseño y comercialización y
que la manufactura portátil no es una de sus principales procesos, pero Dell se clasifica
generalmente como un fabricante de equipo de cómputo, y ejerce un control significativo sobre
los procesos que ha subcontratado. Por otro lado, Dell no tiene una fabricación de función portátil
o un VP de fabricación portátil con el control del día a día de ensamblaje de computadoras. Esa
función es realizada por un individuo que trabaja para una empresa de outsourcing. Más y más
compañías están tratando de pensar en cómo una cadena de valor funciona si sus importantes
procesos operativos están controlados por organizaciones externas. Dicho de otra manera, las
organizaciones están empezando a hablar de las cadenas de valor que se extienden más allá de los
límites tradicionales de la organización.
Pregunta 22.
Suponga el siguiente Caso

5. Una cadena de comercialización de muebles de Francia, está interesada en comprar
muebles al por mayor. Esto es: comprarán 1000 juegos de sala. Y los llevarán a
Francia.
Entonces se contactan con el PARQUE INDUSTRIAL DE VILLA EL SALVADOR.
En el parque industrial de Villa El Salvador, los comerciantes de muebles llegan a la
conclusión que deben trabajar en equipo, primero establecer un estándar que
permita obtener la misma calidad en los muebles producidos por cada comerciante,
y al final , tener un mismo control de calidad, antes de enviar los muebles a Francia.
PREGUNTA: Elabore el diagrama de organización
Empresa de Gerencia Marketing
a
comercialización
de muebles de Desarrollo de
producto
Ventas
Francia
Grupo de Manufactura- Control
comerciante de elaboración de de
muebles calidad
Villa el Salvador
Cadena de Valor outsourcing
Equipo de comerciantes