MIPYMES TURISTICAS Perfil General

MIPYMES TURISTICAS
Perfil General de las
Mipymes Familiares

S

José Luis Sebastián - Luis A. Grünewald - Ezequiel I. Cannizzaro

Serie: MIPyMES Turísticas - Serie: MIPyMES Turísticas

Nuestro Amigo
el Turista
MIPYMES TURISTICAS
Perfil General de las
Mipymes Familiares

Hay que explotar al TURISMO
no al turista

Recordando esto,
vendrán cada vez más turistas a visitarnos.

Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles PAPH-OEA-CCT / Federación Centroamericana de Pequeños Hoteles - Perfil general de las Mipymes familiares -

Autores: Indice
LUIS A. GRÜNEWALD DIAGNOSTICO GENERAL DE LAS MIPYMES TURISTICAS 7
-Consultor, Investigador y Capacitador especializado en Planificación y desarrollo de destinos y Problemas de asociatividad / Resistencia al cambio / Falta de una
empresas turísticas. Se desempeña como:
- Miembro y Coordinador del Capitulo de Calidad de la Red latinoamericana para el fomento de la política de diferenciación de sus productos y servicios / Falta de
Mipyme turística. Organización de Estados Americanos -OEA- / Organización Mundial del Turismo percepción de valor agregado en los productos y servicios ofre-
-OMT-
- Miembro del Cuerpo Técnico del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica
cidos / Falta de profesionalidad en los recursos humanos / Falta
de la Organización de Estados Americanos -OEA- y el Consejo Centroamericano de Turismo - CCT/ de una estrategia de capacitación permanente / Carecen de una
SICA- estrategia de comercialización / Piensan al negocio en el corto
- Presidente de la Fundación Turismo para Todos.
- Investigador y Docente de la Universidad Nacional de Quilmes plazo / Carecen de un marco conceptual y manejo operativo
- Se ha desempeñado como Consultor, Asesor técnico e Instructor de las siguientes instituciones de las variables de costos y de precios/ No buscan apoyo de un
públicas y privadas: Naciones Unidas.Latin America and Caribbean SURF, UNDP; Secretaria de Tu- profesional / No cuenta en muchas oportunidades con un buen
rismo de Argentina, Consejo Federal de Turismo. Argentina, Consejo Federal de Inversiones -CFI-.
Argentina, Dirección de Turismo de la provincia de La Pampa. Argentina, Secretaria de Estado de sistema de información de la realidad del mercado / El Nuevo
Turismo de la provincia de Jujuy. Argentina). Modelo de Posicionamiento y Competitividad para la Micro, Pe-
queña y Mediana Empresa Turística /
EZEQUIEL IGNACIO CANNIZZARO
Licenciado en Administración. UBA.
Docente en la Universidad Virtual de Quilmes
Asesor y Administrador de mipymes familiares LA PROBLEMATICA DE LA GESTION DE LA EMPRESA
FAMILIAR 19
JOSE LUIS SEBASTIAN Introducción / Caracterización de la Empresa Familiar / Princi-
- Licenciado En administración Hotelera Universidad Nacional de Quilmes. pales Problemáticas / Pautas de Convivencia – Reglas de Juego:
- Ha desarrollado su actividad profesional en reconocidas empresas del sector hotelero nacional
e internacional. Algunas Sugerencias
- Se desempeña como asesor técnico en diferentes Mipymes, en especial relación a la Gestión y
Control de Gestion de Mypimes Turisticas..
- Ha participado activamente en la administración y gestión de Pymes; en la organización de re-
cursos humanos y tecnológicos.
- Instructor del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica de la Organización
de Estados Americanos -OEA-
- Instructor del Área de Capacitación de la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confiterías y Cafés
de la Ciudad de Buenos Aires
- Es docente e investigador en la Carrera de Administración Hotelera desde el año 1996.
- Es especialista en Turismo Rural de la Universidad de Buenos Aires.

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Diagnóstico General de las
Mipymes Turísticas
Si tratamos de establecer un diagnostico general de las Mipymes turísti-
cas, podemos decir que:

– La realidad de nuestro país nos muestra que las empresas
turísticas en su gran mayoría se desarrollan dentro de los
parámetros del modelo de desarrollo espontáneo y apun-
tan a dar respuesta a necesidades y no a las motivaciones
de la demanda.

– Son predominantemente empresas familiares indepen-
dientes que no cuentan en sus cuadros directivos con
personal formado profesionalmente.

– El turismo en su evolución espontánea permitió que las
empresas de servicios turísticos crecieran sin orden ni con-
trol, produciendo saturación por cantidad de algunos de
ellos y la falta de otros, sin establecer en la gran mayoría de
los casos variables de calidad en esta oferta heterogénea.

Si realizamos un diagnostico más profundo, se pueden identificar con
claridad los obstáculos comunes por la que muchas de las empresas tu-
rísticas no alcancen niveles de competitividad de acuerdo a la actual rea-
lidad del mercado internacional, destacándose principalmente:

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Problemas de asociatividad del entorno, al que debemos observar particularmente a fin de readaptar
nuestros procesos a la lógica de mercado. Como ejemplo podemos enu-
Las mipymes turísticas están atomizadas, les cuesta integrarse para im- merar entre otras:
plementar acciones conjuntas como desarrollo de productos, comercia-
lización y comunicación. • Amplia variabilidad de nuestra cartera de clientes
• Cambios en los hábitos y costumbres de nuestros clientes
Durante décadas el modelo de gestión empresarial se baso en el accionar • Cambios en el mercado de proveedores
de la empresa en pos de ocupar el mercado de su competidor. Este mo- • Gran dinámica del mercado laboral
delo de por si atenta a la probabilidad de que en un mismo mercado se • Rápido cambio en la tecnología
junten los empresarios para el logro de objetivos de conjunto. • Etc.

No fue hasta la consolidación del modelo de gestión basado en la econo- Esta amplia cantidad de variables en permanente cambio, en ocasiones
mía de escala (de la mano del modelo supermercadista) que las empresas resultan inaccesibles y en otras incomprensibles. Por lo cual se tiende a
individuales comenzaron a preocuparse por su incapacidad de competir ignorarlas y a actuar como si no afectaran a la empresa.
en este esquema. Quizás el modelo más eficiente que puede demostrar
la importancia de asociarse en pos de un objetivo común en el mercado En la actualidad nos encontramos frente a la necesidad de incorporarlas
minorista es el establecido por el sector farmacéutico en el que ante la y recrear nuestra empresa tantas veces como sea necesario a fin de per-
amenaza de los grupos empresariales internacionales conformaros con- manecer competitivamente en el mercado.
sorcios de compras, ventas, acopio y distribución.

En el caso de las empresas del sector del turismo en particular de las gas- Falta de una política de diferenciación de sus
tronómicas y hoteleras, no fue sino hasta mediados de los 90 donde se
productos y servicios
comprendió la importancia de sumar esfuerzos en los procesos de com-
pras asociativas, y en algunos casos en estrategias de difusión de conjun-
to. Por lo general de la mano de las cámaras empresariales. Hoy podemos Las dos grandes estrategias de posicionamiento están dadas por:
encontrar, si bien no muchas, alianzas estratégicas en las empresas del 1. Diferenciación
sector para realizar acciones comerciales o incluso para el desarrollo y 2. Costos
posicionamiento de una marca de conjunto.
Mientras que en la primera resulta necesario una permanente vigilancia
de tendencias y una ingeniería de productos y de procesos de alta com-
plejidad y por ende de alto costo. La segunda implica la producción a
Resistencia al cambio escala industrial a fin de lograr la disminución de los costos unitarios de
producción.
El modelo tradicional de gestión empresarial para el sector esta basado
en el criterio de mercado estático; en el que las variables que se toman Queda claro que en nuestro particular tipo empresarial ninguna de ellas
en cuenta para la toma de decisiones son casi exclusivamente las varia- es aplicable por lo que tendremos que utilizar lo que se denomina una
bles internas de la organización, o sea aquellas sobre las que se tienen estrategia de enfoque, lo que implica elaborar un producto a medida de
total control. Nuestro sector es particularmente permeable a los cambio nuestro cliente.

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¿Como lo logramos? Por lo general nuestras empresas tienen la ventaja Evaluemos que cosas son consideradas positivamente por nuestros clien-
de trabajar en contacto directo con una cantidad reducida de clientes, tes y estudiemos la viabilidad de ofrecérselas. Tengamos en cuenta que
con la ventaja de la posibilidad de utilizar una estrategia de fidelización todos, mas o menos concientemente, realizamos la evaluación de costo
teniendo en cuenta individualizadamente los gustos y las preferencias - beneficio.
de los clientes.

Basta con el adecuado entrenamiento de nuestros empleados para reca- Falta de profesionalidad en los recursos
bar información útil sobre los clientes y de utilizarla en nuestras acciones
comerciales.
humanos
Tratar el tema de la incorporación y conducción de nuestro plantel im-
plicaría una obra en si misma. Pero es de destacar en este apartado la
Falta de percepción de valor agregado en los necesidad de personal idóneo en cada uno de los puestos de nuestra
organización.
productos y servicios ofrecidos
Existe un elemento clave a evaluar que es el denominado “momento
Debemos lograr que nuestro cliente perciba que ha recibido un produc- de la verdad”. Que hace referencia a puntos críticos de contacto entre el
to de mayor valor que lo que ha pagado por el. Esta difícil tarea es clave cliente y nuestra organización. En las empresas de servicio como lo son
para el éxito del negocio. las nuestra en la mayoría de estos puntos se encuentra algún empleado.
Por ello la relevancia de contar con el mejor empleado posible en cada
Por ello resulta importante un adecuado control de costos a fin de logar uno de los lugares. Y al decir el mejor empleado posible no estamos plan-
un equilibrio entre las expectativas del cliente y las del empresario. Ten- teado personal altamente calificado. Sino que se debe realizar un análisis
gamos en consideración que de no lograrse este equilibrio una de las dos del puesto de trabajo y convocar para ocuparlo a la persona que mejor
partes quedara insatisfecha por lo cual resultara un mal negocio. reúna los requisitos del mismo.

Como puntos imprescindibles en las empresas de servicio encontramos:

– Actitud de servicio
– Cordialidad
– Capacidad de interacción con el cliente
– Etc.

Falta de una estrategia de capacitación
permanente
Por lo general se ve a la capacitación propia o del personal como un cos-
to y no como una inversión.

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La capacitación resulta una importante herramienta para el logro de al pecto del volumen de dicha inversión esta puesta en riesgo.
menos dos objetivos, el primero relacionado con los aspectos técnicos de
las funciones y/o tareas mientras que el segundo nos permite influencia Dentro de las varias preguntas que deberíamos de hacernos podemos
en ciertos aspectos sobre los comportamientos de las personas en rela- destacar las siguientes:
ción de sus puestos de trabajos.
– ¿Cuanto capital pondré en riesgo?
– ¿En cuanto tiempo quiero recuperarlo?
– ¿Qué expectativa de rendimiento sobre ese capital deseo reci-
bir?

Esto antes de realizar el mínimo gasto sobre dicha inversión. Luego apa-
rece una cuestión que resulta clave. ¿En que momento dejo de invertir?
Tengamos siempre presente que el negocio requiere de un tiempo pru-
dencial hasta que se posiciona competitivamente en el mercado y que
difícilmente ese periodo coincide con el momento de la apertura.

Carecen de una estrategia de comercialización El fracaso de muchas Mipymes del sector esta dado por que se utiliza
todo el dinero disponible para abrir el establecimiento. Y debemos tener
muy en cuenta que a partir de ese momento tendremos que mantener
Una estrategia de comercialización implica el análisis y la toma de deci-
una estructura funcional en tanto el negocio es capaz de mantenerse a
siones sobre cuestiones de base como lo son:
si mismo, en primera instancia para luego recién comenzar a generar ga-
nancias. Esto se lo conoce por lo general como capital de trabajo y debe
– El producto: sus características, su contenido, su aspecto. Etc.
de ser considerados dentro del proyecto de inversión.
– El precio: por tipo de cliente, por temporada, por nivel de ocu-
pación, Etc.
– El mercado: ¿a quien le vendo?, ¿Cómo lo identifico?, ¿Cómo
llego a ese cliente?, Etc. Carecen de un marco conceptual y manejo
– La promoción/la difusión: ¿en donde?, ¿por cuanto tiempo?, ¿a operativo de las variables de costos y de
que costo?, ¿con que diseño?. Etc.
precios
Por lo general estos items no son tenidos en cuenta y las decisiones sobre
los mismo se toman intuitivamente. ¿Cuanto cuesta un desayuno?, en muchos establecimientos que brindan
alojamiento esta simple pregunta pone de manifiesto el problema men-
cionado.

Piensan al negocio en el corto plazo Por lo general en todos los establecimientos se conoce muy bien como
se sirve el desayuno, sus elementos y los tiempos de servicio. Pero cuan-
Los proyectos de inversión son evaluados en horizontes temporales que do se requiere de la toma de decisiones sobre precios esta información
involucran el mediano y el largo plazo, entendiendo mediano y largo res- resulta insuficiente.

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El control operativo de los costos de producción resulta de vital impor- Sin embargo desde mediados de la década del ‘90 parte del empresa-
tancia pare el buen manejo del negocio, por lo tanto requerirá que le riado turístico se ha percatado, como ya hemos dicho, que el objetivo
prestemos adecuada atención a su seguimiento y registro. fundamental de las mipymes turísticas debería haber sido siempre:

En el mismo sentido la política de precios de muchas empresas se basa – Maximizar la rentabilidad de su oferta de productos y servicios.
en la intuición en los precios de la competencia. Por miedo a quedar fue- – Aumentar el valor percibido de los productos o servicios ofreci-
ra de precio de mercado en muchas ocasiones se corre el riesgo de tra- dos para el visitante.
bajar a perdida, o de generar múltiples inconveniente que luego se ven
observados en los pagos a proveedores, sueldos y calidad de producto. Para asegurar su propia subsistencia y su competitividad en el mercado;
pero encuentra generalmente tres barreras para lograr estos objetivos:

– No sabe como instrumentarlo individualmente.
No buscan apoyo de un profesional – No funcionan las asociaciones empresarias a las cuales
pertenecen.
La contratación de servicios profesionales, fuera de los imprescindibles, – No funcionan las instituciones públicas, pues generalmente
generalmente se consideran costos innecesarios y por lo tanto no se to- los tiempos políticos son distintos a los tiempos empresarios.
man en consideración.

Si bien es cierto que por lo general el costo de la contratación de un pro-
fesional es una variable muy importante, podemos considerar situacio- EL NUEVO MODELO DE POSICIONAMIENTO Y
nes intermedias: COMPETITIVIDAD PARA LA MICRO, PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA TURISTICA
– Asociarnos con empresas que tengan similares requerimientos.
– Capacitarnos o capacitar a personal de nuestra organización a
fin de que pueda intervenir en la problemática. El inicio del tercer milenio, le plantea en las Mipymes turísticas la nece-
– Recurrir a instituciones gubernamentales y no gubernamenta- sidad de establecer un nuevo modelo de competitividad así como la
les para solicitar asesoramiento. Etc. implementación de estrategias integrales para el posicionamiento de la
empresa en el mercado.

Antes de continuar, es importante aclarar cual es el concepto de compe-
No cuenta en muchas oportunidades con un titividad aplicado en este trabajo. Conceptualmente competitividad es,
en primer lugar la necesidad de ser competentes conociendo a fondo
buen sistema de información de la realidad sobre cada tema de la actividad y el competir, no a fin de vencer a un
del mercado oponente, sino simplemente estimular el mejor aprovechamiento de los
recursos humanos y materiales disponibles -herramientas básicas que
Muchas veces la información que cuenta es inexacta, poco confiable y permiten competir eficazmente - en una empresa turística. En segundo
fuera de tiempo lo que lo lleva a tomar decisiones erróneas asociada al lugar nos plantea la importancia de conocer, lo más profundamen-
destino. te posible, a nuestros competidores -otras empresas con los mismos

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productos y servicios- a fin de que en una «batalla» competitiva podamos Es necesario en las empresas turísticas un cambio cultural y organizacio-
reforzar nuestras ventajas estratégicas. nal, y la base para este proceso de cambio es potenciar la relación entre:

Mientras las estrategias de marketing turístico, ya a fines de la década de – la productividad -el rendimiento de cada empleado en su
1990, planteaban la definición del producto o servicio turístico en función puesto de trabajo-,
de identificar las necesidades y deseos de la demanda a fin de satisfacer – la diferenciación de la oferta -que reduce la sensibilidad al
las mismas desde la óptica funcional y psicológica; hoy se plantea como precio y genera la fidelidad del cliente- y
eje central de una política empresaria que la demanda no compra un – la especialización -que facilita la consolidación de la marca y la
producto o servicio, en realidad; compra una “experiencia”. El nuevo creación de una imagen de calidad en el mercado-.
escenario del turismo nos muestra que se ha evolucionado de una oferta
de “productos y servicios” a una oferta de “experiencias únicas”. Este conjunto de conceptos empresariales interactuando conjuntamente
permite a la empresa turística una mejora de la rentabilidad económi-
El tercer milenio plantea la era de los productos y servicios a medida del ca y social -mejora en la calidad de vida de aquellos relacionados con
cliente en forma masiva, donde los productos y servicios se unen para la empresa- y paralelamente al turista le permite aumentar su grado de
formar acontecimientos memorables en los que el cliente tenga una vi- satisfacción al consumir productos y servicios.
vencia y participación muy personal.
Esta estrategia empresaria lleva a la necesidad de desarrollar en las em-
Los establecimientos relacionados a este modelo apuntan a desarrollar presas turísticas también el concepto de “efectividad operativa”, en-
productos o servicios con valores agregados, donde la estrategia de tendiendo por esto el rendimiento efectivo que me permite lograr la
competitividad y comparación se basan fundamentalmente en los be- excelencia de las actividades y servicios estimulando el mejor aprovecha-
neficios que permanentemente se le ofrecen al cliente, estrategia que miento de los recursos humanos y materiales disponibles en la empresa.
le permite un claro posicionamiento de éxito en el mercado y una mejora
continúa de la competitividad.

Quienes adhieren a este modelo requieren de la creatividad, intuición
e innovación que le permitan un alto nivel de diferenciación de la ofer-
ta. Es importante rescatar el pensamiento de Kjell Nordström y Jonas
Ridderstrále cuando dicen “…la sociedad tiene un excedente de empresas
similares, que emplean a gente similar, con antecedentes académicos simila-
res, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, a precio similar
y de calidad similar. Para tener éxito debemos dejar de ser tan extremada-
mente normales. En un mundo de ganadores, normal es igual a nada…” (1).

Algunas empresas son capaces de obtener más rendimiento o produc-
tividad de los participantes de estos emprendimientos pues parten de
NOTAS eliminar tareas improductivas empleando tecnología de avanzada y de
(1) Kjell Nordström y Jonas Ridderstrále. 2005. En un mundo de ganadores, nor- motivar a los involucrados en el programa. Así la efectividad se transfor-
mal es igual a nada. ACIPH Hurlingham. Pág. 10. ma en rentabilidad social y económica.

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A fin de materializar este rendimiento efectivo en las Mipymes turísticas,
se vuelve necesario establecer una estrategia a partir de cuatro variables
fundamentales:

– Costos bajos: mantener una continuidad y sincronización de
los programas mediante políticas de costos bajos.
– Precios accesibles: a los distintos segmentos del mercado.
– Calidad con valor agregado.
– Acciones concertadas con otras empresas: permiten aunar La Problemática de la
esfuerzos al actuar conjuntamente los prestadores en la ge-
neración de ofertas, pudiendo también reducir los costos de Gestión de la Empresa
Familiar
comercialización y comunicación.

Hoy más que nunca las Mipymes turísticas deben ser eficientes, ren-
tables y competitivas y se pueden enumerar también cinco factores
que pueden contribuir al éxito de un emprendimiento turístico como el
propuesto por este modelo: INTRODUCCIÓN
1. Los clientes determinan la calidad del producto, de la atención La empresa familiar es un sistema social de gran complejidad, ya que en
y de la razonabilidad del precio. ella conviven la empresa y la familia, dos organizaciones sociales comple-
2. Las expectativas de los clientes están formadas en relación con jas en sí mismas.
lo que ofrece la competencia en materia de valor agregado. Cada una de ellas, en forma independiente, está compuesta por un gru-
3. La calidad de la atención crea mayores ventajas competitivas po de personas con roles diferentes que generan un complejo sistema
que la calidad del producto. de relaciones.
4. Las expectativas de los clientes son dinámicas, estas cambian
en forma continua al igual que el mercado. El sistema familiar está compuesto por individuos relacionados por
5. Es necesario desarrollar e implementar políticas tendientes a la vínculos de sangre o de naturaleza política; con intereses, problemas y
retención del cliente. (Según estudios realizados, adquirir un clien- características que se dan dentro de un marco emocional. Este sistema
te nuevo cuesta seis -6- veces más que retener un cliente actual.). posee una estructura conservadora, donde se minimiza el cambio. Valo-
res sobre la lealtad, la protección y la educación de sus miembros son los
que prevalecen.

La empresa es una organización con fines económicos, integrada por
personas con roles diversos (directivos, trabajadores, accionistas, etc.),
que interactúa con otras organizaciones sociales (clientes, proveedores,
etc.) y que también posee un conjunto de valores particulares. Su estruc-
tura debe estar preparada para cambiar en virtud de nuevas oportuni-
dades.

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Por lo tanto, el objetivo mas importante de cualquier empresa es “ganar – Respecto al poder: La familia o el entorno familiar ejercen una
dinero”. Pero el objetivo de la familia es la “contención de sus integrantes”, gran influencia sobre las decisiones de la empresa. (ya que
esta condición es necesaria para su crecimiento personal y la búsqueda miembros de la familia ocupan puestos clave).
de la felicidad a través de las sucesivas generaciones. (Glikin, 2008) – Respecto a la continuidad: Existe la intención de transferir la
propiedad y los valores empresariales a las siguientes genera-
Estos dos sistemas actúan en forma independiente en la mayoría de las ciones. El gran desafío es trascender.
organizaciones, pero en las empresas familiares no sólo se superponen
sino que son interdependientes. (Leach, 1996) Propiedad, gestión y continuidad, definen la naturaleza familiar de una
empresa. (Casillas Bueno et. al. 2005)
Las empresas familiares constituyen una pieza fundamental en la estruc-
tura económica de esta sociedad moderna, ya que son grandes genera- Es frecuente que se destaquen sólo los aspectos problemáticos de las
doras de riqueza y empleo. En Argentina, tres de cada cuatro empresas empresas familiares, tanto desde la perspectiva empresarial como perso-
pertenecen a una familia, aportando el 70% de los puestos de trabajo y nal. Pareciera que todo lo ligado a la empresa familiar da lugar a proble-
el 60% del PBI. (Kaplún, 2007) mas. (Bermejo, 2007).

Generalmente, se asocia el concepto de empresa familiar con el de MiPy- En realidad, la empresa familiar tiene que superar los mismos obstáculos
mes. Si bien es cierto que la mayor parte de las MiPymes son empresas que cualquier otra empresa, pero además debe hacer frente a determi-
familiares, no es menos cierto que existen muchas empresas familiares nados retos derivados de su carácter familiar. La falta de atención a los
entre las grandes empresas de cada país. Ford, Microsoft, Samsung, Mi- riesgos propios es una de las principales causas de la mortalidad de este
chelín, Arcor, Pérez Companc, Techint y Coto, son algunos ejemplos de tipo de empresas. (Lloret, 2006)
empresas que se iniciaron como familiares (algunas lo siguen siendo) y
consiguieron éxito y reconocimiento internacional. En este trabajo haremos mayor hincapié sobre las cuestiones que ame-
nazan la continuidad de la empresa familiar, pero también es muy impor-
Mas allá de su importancia, hace pocos años se comenzó a considerar tante destacar los aspectos positivos de este tipo de empresas.
esta tipología de empresas dentro del marco académico y de investiga-
ción.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Como cualquier otra empresa, se procura generar riqueza produciendo
bienes o proporcionando servicios. Pero, la empresa familiar posee de- 1.1. Aspectos Positivos de la Empresa Familiar
terminadas características que le brindan una lógica distinta.
• Las empresas familiares nacen como la expresión del sueño de vida
Es difícil arribar a una definición clara y consensuada de la empresa fami- de sus fundadores, lo que explica y otorga una característica “pa-
liar, no obstante, la gran mayoría de los autores hacen hincapié en estos sional” que es básica, y profundamente positiva. La organización
principales aspectos: es objeto de orgullo de los miembros de la familia, su corazón esta
en ella; este sentimiento generalmente es difícil de comprender por
– Respecto a la propiedad: La familia tiene la propiedad o el personas ajenas a la empresa.
control de la empresa. (ya que la familia posee más del 50% del Esta pasión se traduce en una gran dedicación y compromiso por
paquete accionario). parte de la mayoría de los miembros de la familia que integran la

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organización, quienes están dispuestos a sacrificar mayores dosis puesto a consagrar una mayor cantidad de tiempo y esfuerzo para
de tiempo y energía en pos del éxito de la empresa. Para muchos poder cumplimentarlo. “Nadie trabaja 25 horas por día, si no es por
de ellos, es su primera experiencia y en algunos casos la única, ya pasión y sentimientos”.
que la transforman en su razón de vivir. Asimismo, las familias empresarias están dispuestas a adaptar sus
“Lo positivo es el sentido de la pertenencia, hacer del proyecto lo ingresos personales con el objetivo de no poner en riesgo la situa-
más importante. También la capacidad de soportar los momentos ción financiera de la empresa en determinados momentos de crisis,
difíciles juntos y, en algunos casos, lograr que la adversidad los o, en otros, aprovechar oportunidades de inversión.
haga mas fuertes y exitosos” (Hambra, 2007). Coincidiendo con Además, generalmente en este tipo de empresas, existe una mar-
lo mencionado Peter Leach expresa: “Una de las características cada concentración de autoridad, lo que le otorga rapidez en la
salientes de las empresas familiares es el singular clima, que genera toma de decisiones, sin la necesidad de consultar a la casa central
un sentido de pertenencia y un propósito común a toda la fuerza que puede estar en otro país. Por lo que tienen una gran velocidad
laboral….” de reacción.
Este gran compromiso es percibido por la fuerza laboral ajena a la Estos aspectos le otorgan a la empresa familiar una gran flexibili-
familia que integra la empresa, quienes generalmente demuestran dad en el trabajo, el tiempo y el dinero, que le permite adaptarse
una gran lealtad hacia la misma. rápidamente a situaciones cambiantes. Lo cual deriva en una fuerte
ventaja competitiva.
• Otro de los mayores activos con los que cuenta la empresa familiar
es la existencia de normas éticas y de conducta, es decir, una cul- • A diferencia de otro tipo de empresas, en las familiares prima la
tura que se transmite de generación en generación, producto de voluntad de generar un valor sustentable. El horizonte de tiempo
relaciones prolongadas dentro de la compañía, que se desarrollan y no es el próximo balance, sino la próxima generación; ya que los
estabilizan. Esta cultura familiar refuerza la unidad y el compromiso. directores pretenden legar una empresa sana a sus hijos. Por lo que
“La existencia de una historia y un patrimonio económico que es las empresas familiares suelen ser más eficientes en el planeamien-
común a los miembros de la familia empresaria, así como el involu- to a largo plazo.
cramiento de ésta en la gestión y el gobierno de la empresa fami-
liar, dos de sus principales características, contribuyen al desarrollo • Sin embargo, algunos de estas ventajas que benefician a las empre-
de una cultura, unas creencias y valores compartidos por todos los sas familiares, pueden causar el efecto contrario y perjudicarlas. Así
familiares.” (Amat, 2000). podemos mencionar:

• Este fuerte compromiso y la cultura estable se traducen en un – Una cultura muy estable se puede transformar en un arma de
nivel de servicio mucho más alto, esto es percibido y valorado por doble filo, y ser peligrosa; ya que se puede generar una actitud
los clientes. La empresa familiar cuenta con una buena “imagen” en donde prime “lo hacemos de esta manera, porque siempre
pública, por lo que muchos compradores prefieren hacer negocios lo hemos hecho así”, por lo que nadie piensa en el cambio y la
con una firma familiar, ya que en general poseen trayectoria, y los adaptabilidad al contexto.
directivos y el personal no cambian permanentemente; esto les
inspira mayor confiabilidad. – Si bien el mayor sacrificio, dedicando una gran cantidad de
horas al trabajo, es bueno para la empresa, puede ser proble-
• Como se mencionó anteriormente, una característica común de las mático para los miembros de la familia que trabajan en ella,
empresas familiares es que, si el trabajo lo requiere, se está dis- ya que les resulta difícil poner un límite al tiempo trabajado,

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ocasionando inconvenientes en sus relaciones fuera del ámbito los estrechos vínculos entre la familia, la propiedad y la empre-
empresarial, especialmente con su cónyuge e hijos. sa. Al no existir una clara separación entre el ámbito familiar y el de
la empresa, inevitablemente se generan conflictos entre los valores
– Como mencionamos anteriormente y siguiendo a Kaplún que priman en cada ámbito. La convivencia dentro de la empresa
(2007), la empresa familiar tiene como grandes ventajas, la se dificulta. Esta confusión entre familia y empresa, suele materia-
simplificación, la velocidad, la confianza y el acuerdo entre los lizarse en algunos problemas que luego comentaremos como ser:
socios. Pero, también, padece por el bajo nivel de demanda de ingreso de familiares no profesionales a la gestión, puestos creados
los socios hacia ella. Es decir, los socios están dispuestos a un artificialmente, sobresueldos a miembros de la familia, falta de una
gran sacrificio y prescindir de algunos beneficios por el éxito política de medición del trabajo, entre otros.
de la empresa (mayor cantidad de horas, sueldos ajustados,
prescindir de aguinaldos, premios, etc.). Pero aunque esto es • Como ya se ha mencionado, la estabilidad cultural en la organiza-
bueno para la empresa, puede generar una situación irreal en ción genera patrones de conducta muy arraigados a las tradiciones.
la estructura de costos de la misma, donde se sobrevive, pero Esto se percibe en expresiones como: “las cosas se hacen de esta
a expensas de las bajas demandas de los socios a la empresa, forma, porque papá siempre las hizo así, y mal no le fue”, que refle-
esta situación no puede extenderse por mucho tiempo. jan algunas maneras de pensar renuentes al cambio. Esta rigidez
lleva a hacer las cosas de la misma manera durante mucho tiempo,
– Mas allá que las empresas familiares suelan destacarse por el impidiendo la modernización de las prácticas obsoletas. Actitudes
planeamiento a largo plazo; vale aclarar que generalmente como las mencionadas suelen conducir a la pérdida de participa-
tienen dificultades para formalizar sus planes, ya que ese pen- ción y hasta amenazar la supervivencia de la empresa. (Bermejo,
samiento está desorganizado. 2007).

Por ello es necesario que los empresarios familiares presten especial • La empresa familiar tiene graves dificultades para afrontar la nece-
atención a estas posibles dificultades, para poder evitar que las for- saria renovación organizativa de su personal, de su cultura y de sus
talezas propias de la empresa familiar se transformen en debilidades. sistemas. (Casillas Bueno et. al. 2005). Generalmente esto se debe al
estilo de dirección de sus líderes (Aún más en el caso de sus funda-
Estos aspectos positivos que acabamos de mencionar le pueden dores) que desarrollan una gestión personalista y centralizada.
otorgar ventajas competitivas a las empresas familiares y, si a esto le Les cuesta mucho delegar, y esto dificulta la descentralización y
agregamos la posibilidad de contrarrestar algunas de las dificultades renovación de prácticas; además, el personal de la organización
que se comentaron y las problemáticas que luego se mencionarán, se convive con ese sistema por mucho tiempo y también se les hace
podrá obtener una concreta diferenciación. difícil cambiar.

• Este estilo de dirección pone de manifiesto otro de los problemas
1.2. Aspectos Negativos de la Empresa Familiar de las empresas familiares, el de la poca profesionalización en la
gestión; aspecto que se profundizará en este trabajo.
Habiendo reflexionado sobre algunas de las ventajas de las empresas fa-
miliares, ahora mencionaremos algunas de sus problemáticas: • Las propias características de este tipo de empresas, con directivos
familiares y tensiones internas, en muchas ocasiones no ayudan a la
• La real complejidad de la empresa familiar es, precisamente, la de empresa familiar en un entorno cambiante y complejo, originando

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una pérdida de competitividad. (Press, 2007). tipo de organizaciones, ahora se hará foco y se profundizarán aquellas
que se consideran más importantes.
• Por otro lado, este tipo de empresas, por lo general, se encuentran
más limitadas para el incremento de su capital que las corpora-
ciones con gran número de accionistas; ya que no siempre pueden 2. PRINCIPALES PROBLEMÁTICAS
financiarse con los fondos generados por las propias operaciones
de la empresa. Esto implica que ante determinadas oportunidades 2.1. Familia y Empresa
de negocio, que requieran inversiones en inmuebles, maquinarias
o nuevas tecnologías, se deba acudir a otras fuentes de financia- Hemos hecho mención a la complejidad de la empresa familiar, funda-
miento. El empresario familiar es algo renuente a esta situación, en mentada en la convivencia e interacción de dos sistemas sociales com-
general es conservador en las toma de decisiones de negocios, plejos en sí mismos, como lo son el sistema familiar y el sistema empresa.
ya que posee una fuerte aversión al riesgo incrementada por el En cada uno de estos sistemas, los roles, las estructuras, los valores y los
temor que genera el desconocimiento de herramientas de análisis fines son distintos, generando un complejo sistema de relaciones.
financiero que les permitan analizar profundamente las alternativas
posibles. Las familias se construyen sobre acuerdos, desencuentros, afectos, pro-
yectos y, por supuesto, conflictos. Si se trata de una familia que tiene la
• Además de tener que lidiar con los problemas antes mencionados, responsabilidad de administrar una empresa, estos conflictos adquieren
la empresa familiar en algún momento de su ciclo de vida deberá otra dimensión, sostiene Hambra (2007)
hacer frente al cambio generacional, para luego afrontar el duro
momento que implica la sucesión; aspectos que amenazan seria- Inevitablemente, los límites familiares y los del negocio se sobrepondrán,
mente la continuidad de la empresa. y en esa intersección se generarán tensiones y conflictos; pues, las reglas,
comportamientos, objetivos y patrones de comunicación del sistema fa-
• Por todo lo mencionado, este tipo de organizaciones generalmente miliar se enfrentan con los del sistema empresa. Esto se pone de mani-
tienen: fiesto en la Figura 1.
– Dificultades para crecer
– Lograr formas organizativas más sofisticadas.

Esto lo demuestran investigaciones al respecto. En Argentina, siete
de cada diez empresas desaparecen en cada generación. (Kaplún, FAMILIA EMPRESA
2007). Base emocional FRICCION Base laboral
Conducta subconsciente Y Conducta consciente
Introversión CONFLICTO Extroversión
El desafío es ayudar a las empresas familiares para que, apoyándose en
Minimización del Aprovechamiento del
las fortalezas que le son propias, puedan hacer frente a estas problemáti- cambio cambio
cas y se desarrollen exitosamente, pasando a las siguientes generaciones
y alcanzando posiciones de liderazgo en sus mercados. (Casillas Bueno
et. al. 2005)

Se han mencionado brevemente algunas de las problemáticas de este Figura 1: Sistemas superpuestos - Fuente: Leach (2006)

- 26 - - 27 -


Tal como señala Iván Landsberg (1988), “El conflicto es el resultado de la Cada subsistema esta representado por un círculo y cada uno interactúa
innata diferencia entre el objetivo primario de la familia y el de la empre- con los otros, influyéndolo y cambiándolo.
sa de familia: el objetivo de la familia es cuidar y nutrir a sus miembros,
y el de la empresa es proveer bienes y servicios con valor agregado, que Cualquier persona de este tipo de empresa puede ser ubicada en uno de
dejen una utilidad para sus dueños”. los siete sectores que se forman al superponerse los círculos.
Así, como consecuencia de esta interrelación, se generan muchos roles,
Para reflejar aún mejor la realidad de este tipo de empresas, deberíamos podemos identificar:
subdividir el sistema empresa en dos ámbitos de vinculación con la em-
presa bien diferenciados, uno relativo a la propiedad de la empresa y otro 1. Individuos que sólo forman parte de la familia.
relativo a la gestión en la misma. 2. Individuos que sólo poseen la propiedad.
3. Individuos que sólo trabajan en la empresa.
Tagiuri y Davis (1982), esquematizaron mediante el diagrama de los tres 4. Miembros de la familia, que a su vez son propietarios pero no tra-
círculos, los diferentes grupos de personas que tienen posiciones de in- bajan en la empresa.
terés en una empresa familiar. 5. Personas que trabajan en la empresa, poseen la propiedad, pero no
son de la familia.
Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsiste- 6. Miembros de la familia, que trabajan en la empresa pero no poseen
mas independientes pero superpuestos: FAMILIA, PROPIEDAD y EM- la propiedad.
PRESA. El modelo se representa en la Figura 2. 7. Miembros de la familia, que a su vez son propietarios y trabajan en
la empresa.

Cada individuo dependiendo del lugar que ocupa en cada círculo, tendrá
intereses diferentes.
1 6 2
FAMILIA PROPIEDAD Siguiendo a Press (2007), existe otro inconveniente, cada subsistema evo-
luciona a través del tiempo en forma diferente, por lo que las interaccio-
7 nes entre ellos cambian. Así:

4 5 – La familia: Como hemos mencionado anteriormente, su razón
de ser es la contención afectiva de sus integrantes y la forma-
ción y desarrollo de cada uno de ellos. La familia evoluciona a
3 través del tiempo y cambian las expectativas.
EMPRESA
– La propiedad: La razón de ser es la rentabilidad. Aquí es muy
importante la distinción accionistas/propietarios, ya que no
solo hay interés por el rendimiento del capital invertido, sino
también en transmitir un legado a la siguiente generación. La
Figura 2: El modelo clásico de los tres círculos de la empresa familiar - propiedad va cambiando de manos, y las expectativas econó-
Fuente: Lloret (2006) micas también cambian.

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– La empresa: La razón de ser es satisfacer las necesidades y contractuales con la empresa. (Llegar tarde a la empresa, falta de
expectativas de accionistas y clientes. También evoluciona y responsabilidad, no esforzarse del todo por el trabajo, abusos de
cambia sus necesidades. confianza, pueden ser ejemplos de esta situación).

Podemos observar que la interacción de unos y otros puede suscitar una F. La definición de los puestos de trabajo y la selección de la persona
multiplicidad de tensiones y conflictos que pueden amenazar la continui- adecuada para ocupar ese puesto. Esta situación es realmente com-
dad de la empresa familiar. Por ello es necesario conocer bien los intere- plicada, ya que puede ser motivo de envidias o celos, tanto de los
ses de estas personas para prevenir conflictos y, en su caso, gestionarlos miembros de la familia, como de personal no familiar.
adecuadamente.
G. Vinculado con el punto anterior y especialmente delicado, es el
2.1.1. Familia y Empresa - Situaciones conflictivas tema de la definición de las remuneraciones de los miembros de
la familia que trabajan en la empresa. Generalmente los sueldos se
A continuación, detallaremos algunas situaciones conflictivas vinculadas establecen en función de las necesidades económicas y de vida del
a esta interrelación: miembro de la familia y no siempre en relación a la capacitación,
importancia del cargo y productividad dentro de la empresa fami-
A. El riesgo de mezclar el patrimonio empresarial y el familiar. liar. Müller (2008). Esta situación genera una asimetría entre capaci-
dad, productividad, carga horaria de trabajo, responsabilidades y la
B. Vinculado al punto anterior, que se genere confusión entre las remuneración establecida. Por lo que surgen conflictos que derivan
cuentas o finanzas de la empresa, con las personales o de la familia. en pérdida de competitividad. No seguir las leyes de mercado, y
caer en el error de establecer remuneraciones “altas” para los miem-
C. No elegir la estructura jurídica adecuada, y que se adopten formas bros de la familia o la situación contraria, es decir muy por debajo
de organización irregulares, que derivarán en problemas futuros. de las de mercado para, supongamos, poder hacer frente a una
situación crítica (más allá que los miembros de la familia puedan
D. Que se confunda el hecho de ser propietario con el hecho de te- pensar “ya lo cobraremos más adelante”), originará problemas de
ner la capacidad adecuada para dirigir. La empresa al evolucionar motivación y una gran distorsión en los costos reales de la empresa
necesita adaptarse a nuevos entornos, que requieren nuevas capa- y en la determinación de los precios. Por lo mencionado, las remu-
cidades de gestión. El ser propietario no garantiza poseer dichas neraciones de los miembros de la familia que trabajan en la empre-
capacidades. sa, se deberían establecer en función de lo que dicta el mercado
según la posición y responsabilidades.
E. El nepotismo, es decir, que se de una desmedida preferencia o soli-
daridad con familiares para ocupar puestos en la empresa, sólo por H. La dificultosa tarea de evaluar el desempeño de los miembros de la
ser parte de la familia (hijo de., hermano de., etc.), y no por sus ca- familia, que puede llevar a que se tome una decisión acertada, des-
pacidades. Esto genera una desventaja competitiva, ya que se da lu- de el punto de vista de la empresa, pero con pésimas consecuen-
gar a incompetentes en el proceso de toma de decisiones. Además, cias desde el punto de vista familiar.
tiene un gran efecto negativo, ya que los empleados no familiares
ven limitadas sus posibilidades de crecimiento, porque la familia I. Que se generen diferencias entre los miembros de la familia que
tiene preferencias, esto los desmotiva. El nepotismo, generalmente trabajan en la empresa y los que no trabajan en ella, en relación a
deriva en que se confundan los lazos afectivos con las obligaciones qué destino darle a las utilidades obtenidas (dividendos); Las rein-

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vertimos (enfoque de largo plazo) o las distribuimos (enfoque del 2.2. Relaciones conflictivas
accionista). Aquí también es conveniente seguir las leyes de merca-
do. Ya sea en el período de una generación o en el relevo generacional, un
aspecto decisivo para mantener la continuidad de la empresa familiar es
J. Es posible que, en determinado momento, la familia crezca más que la calidad de las relaciones internas.
la empresa, y que “el plato no alcance para dar de comer a tantos
comensales”; decidir qué hacer es muy difícil. Siguiendo a Press (2007), es muy normal que en una empresa se le llame
la atención a alguien por no alcanzar los objetivos. Pero en una empresa
Como podemos observar, estas situaciones conflictivas se generan debi- familiar ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, por lo
do a la contradicción que se presenta entre tomar las decisiones desde el que el problema adquiere otras dimensiones, ya que repercute también
punto de vista familiar o desde el punto de vista empresarial. en el seno de la familia.

Cuando los limites entre familia, empresa y propiedad no estén bien defi- Sabemos que en toda organización se pueden dar relaciones conflictivas,
nidos, y nunca se haya hecho una distinción clara entre las reglas familia- pero en las empresas familiares este aspecto es más crítico, debido a que
res y empresarias, estos conflictos serán inevitables y de difícil solución, en el ámbito laboral, además de otras relaciones, existen dos tipos que se
comprometiendo el éxito y la continuidad de la empresa familiar. destacan por su complejidad: La relación padre-hijo y la rivalidad entre
hermanos.
“La empresa de familia no puede padecer la obligación de trabajar con
conceptos familiares, de la misma manera que en una familia no pueden
aplicarse puros conceptos empresarios. Estos dos sistemas deben ser in-
dependientes en todo lo posible: tanto el de la empresa familiar, cuanto
el de la familia y no es aceptable que se paguen desde uno las deudas del
otro y viceversa.” (Kaplún, 2007)

Por ello, es necesario establecer límites, generando estructuras para di-
ferenciar entre los universos: familia, propiedad y empresa; y que las di-
ferencias entre estos sistemas sean comprendidas por los miembros de
la familia.

Pero si el conflicto se presenta, es necesario ponerse en el rol adecuado
para tomar la decisión (esfera familiar o esfera empresarial), aunque a ve-
ces sea muy complicado.
Un ejemplo puede ilustrar mejor esta situación: Un empresario incorpora
a su hijo en su empresa. Su hijo resultó ser un completo incompeten-
te, llegaba siempre tarde y abusaba de ser el hijo del “jefe”. Transcurrido Por su naturaleza son potencialmente conflictivas, y de serlo, interferirán
cierto tiempo el padre, lo llama a su oficina y le dice lo siguiente: Hijo, en el normal funcionamiento de la empresa, dificultando la comunica-
como dueño de esta empresa es mi obligación despedirte. Acto seguido, ción, paralizando la toma de decisiones, la percepción de la realidad y la
lo abraza y le dice… ahora como padre…. en qué puedo ayudarte? planificación.

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En cuanto a la relación padre-hijo, si es buena, puede derivar en un exce- nes. Esto responde más a criterios familiares que a criterios económicos.
lente equipo de trabajo; pero generalmente no lo es, ya que pertenecen En este tipo de empresas generalmente el cambio de una generación a
a distintas generaciones y las perspectivas sobre la vida en general y la otra causa muchas convulsiones. Como señala Kaplún (2007), en Argenti-
empresa en particular son diferentes. Esto lleva a que se genere algún na, solamente el 30% logra el traspaso a una segunda generación y ape-
tipo de competencia. (Casillas Bueno et. al. 2005). nas el 7% llega a la tercera.

La mayor parte de los padres empresarios suelen ser rígidos en sus pun- * De la primera a la segunda generación
tos de vista y les resulta difícil comprender que cuando se enfrentan con
una alternativa nueva, es posible aceptarla sin por eso parecer débiles. Al principio, el empresario fundador tiene un sueño, y a “puro
Para encontrar una salida a este conflicto, la responsabilidad recaerá so- pulmón”, logra consolidar la empresa. Pasada esta etapa de subsis-
bre los hombros del sucesor, quien deberá ser paciente y maduro. tencia, la empresa se vuelve más compleja y el empresario necesita
adoptar una estructura más formal y comenzar a delegar autoridad
La rivalidad entre hermanos es natural y normal, ya que se genera una para tomar decisiones. Con el fin de perpetuar la empresa, confía
competencia para obtener mayores logros y reconocimientos de parte en que sus hijos lo seguirán e ingresarán en la misma (Se puede
de los padres y de la empresa. Sería recomendable que los hermanos es- presentar la situación de que los sucesores se sientan herederos
tén en puestos que se complementen y que no compitan. forzosos o que tengan un deber de sangre).

Muchas familias enfrentan estos procesos sin grandes crisis, ya que lo- Es aquí, en la entrada de la segunda generación, donde aparecen
gran hablarlo, consensuando intereses y evitando conflictos. Otras viven las tensiones, ya que durante el traspaso generacional confluyen la
en permanente discusión y llegan a separarse. forma de trabajar de los fundadores – muy arraigadas en la empre-
sa y en los trabajadores - y las nuevas formas que quieren imponer
Como indica Leach (1996), un principio de solución radica en entender la los que están llegando. (Bin, 2007).
raíz psicológica del problema: que son rivalidades primarias que afectan
a la mayoría de la especie humana, para no caer en la suposición de que Según Kaplún (2007), la llegada de una segunda generación trae
es algo personal. aparejados aspectos antes desconocidos:

Comprendiendo esto, se podrá disminuir la intensidad de las emociones, – La multiplicación de los socios
lo que permitirá pensar con mayor claridad qué alternativas implementar – La diversidad de los objetivos societarios
para manejar estas relaciones, impidiendo que interfieran en el normal – La aparición de las familias instantáneas (los cónyuges)
funcionamiento de la empresa. – La empresa asume una identificación como persona jurídica,
Igualmente, hay casos extremos donde es necesario que intervenga un diferente de la del fundador.
asesor externo, “Hay cosas que sólo puede decir alguien de afuera de la
familia”. Racionalmente este proceso de transición debería ser un mero
proceso evolutivo y planificado, no obstante, los fundadores de
2.3. El traspaso generacional empresas familiares, con la cabeza ocupada en el ajetreo diario y
pensando que todo se arreglará al final, generalmente optan por
En las empresas familiares existe una fuerza motivadora que es el deseo no hacer nada; esta situación puede tener consecuencias muy cos-
de defender y perpetuar la empresa a través de las diferentes generacio- tosas y destructivas para la empresa.

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* De la segunda a la tercera generación Esto no es pasar tiempo juntos, sino implementar un sistema
de reuniones donde se discutan estos problemas.
El haber pasado con éxito la primera transición, allana el camino y – Que se debe comenzar a compartir las decisiones, pasando de
la familia lo puede manejar mejor. Pero se pueden presentar dos una postura individual a una grupal.
escenarios, a saber: – Que es indispensable que las decisiones tomadas se imple-
menten.
– Que los nuevos sucesores identificados con la empresa trai-
gan nuevas ideas y un gran entusiasmo por lograr el éxito y le Concluyendo con este análisis de cambio generacional, vale acla-
inyecten nuevas energías a la organización. rar que no se debe perder de vista que es necesario que de ge-
neración en generación se renueve la creatividad. Si bien es bue-
– Que los sucesores no compartan la pasión por la empresa de no mantener las tradiciones, es recomendable renovar la receta.
sus padres, incorporándose por obligación o porque no tengan
otras alternativas mejores, y esta falta de compromiso y motiva- Finalmente, podemos destacar que vinculado al cambio generacio-
ción haga peligrar la empresa. nal se abre camino a otra problemática inherente a las empresas fa-
miliares, la sucesión.
Además, es necesario tener en cuenta que en el primer traspaso,
generalmente el fundador cedía poder a sus hijos (relación de her- 2.4. Sucesión
manos), pero, en este segundo traspaso, se presenta la situación de
relaciones entre primos, con otras complicaciones adicionales. Reflexiones previas hacen referencia al traspaso generacional, en donde
las generaciones coexisten generando conflictos. Como parte integrante
* De la tercera a sucesivas de este proceso, está la sucesión familiar, que sería el proceso que culmi-
na con la transmisión del poder de decisión y propiedad a la siguiente
Si se llega a esta instancia, la empresa está más afirmada, pero se generación. Este es uno de los momentos más críticos que debe afrontar
corre el riesgo de que estén difusos los propósitos y se pierda el una empresa familiar, ya que se ponen en juego muchos aspectos emo-
control, ya que hay una multiplicidad de generaciones y suceso- cionales.
res. Es decir, puede presentarse la situación donde convivan en
la organización el fundador, los hijos de este (2º generación) y los Esta situación se agrava cuando el o los propietarios se resisten a dejar
sucesores de ellos (3º generación), con la complejidad de relacio- el control, con argumentos como “yo no me iré, a mi me van a tener que
nes, opiniones e ideas que esto genera, y que lleve a que los valores sacar de aquí”. Esto se puede relacionar con el miedo a ser desplazado
y objetivos no estén claros, haciendo peligrar a la organización. por no ser útil, o por el miedo al vacío de no saber que será de sus vidas
sin el compromiso diario de la empresa.
Es por ello que se hace necesario reafirmar o replantear la visión,
misión y objetivos de la empresa. La problemática de la sucesión implica encontrar respuestas a cuestiona-
mientos como:
Hay 3 puntos claves a considerar en estas situaciones de traspaso
generacional planteadas por Bin (2007) siguiendo a Kaplún: A. ¿Quién va a ser el sucesor?
B. ¿Qué cualidades y capacidades debe tener?
– Que es necesario implementar un sistema de comunicación. C. ¿Cuándo se debe comenzar la sucesión?

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Estos interrogantes surgen al tener que considerar muchas opciones para Profesionalizar el manejo de la empresa es dejar de lado los métodos
definir quién o quiénes van a ser los sucesores: un miembro de la familia, intuitivos de gestión familiar, y adoptar la planificación y el control del
un grupo sucesor, un manager profesional, etc. crecimiento, aplicando métodos estratégicos de gestión. Esto implica el
desarrollo de un plan de negocio, fijando una estrategia en función de
Por todo lo expuesto acerca del traspaso generacional y la sucesión, y las características de los mercados donde queramos operar, las políticas
siguiendo a Leach (1996), se debería aplicar un criterio sistemático y orga- para poner en marcha la actividad, los recursos necesarios, la rentabili-
nizado, empezando a planear con tiempo y comprometiendo a la familia dad económica que podamos alcanzar y los planes de contingencia con
en este proceso. Es necesario que la planificación sea objetiva, realista y que abordar cambios de los escenarios previamente establecidos. (Ber-
estratégica. mejo, 2007)

En relación a esto, podemos advertir que este plan no será inamovible, La profesionalización de la empresa familiar, como comenta Kaplún
por el contrario, se irá enriqueciendo y modificando a medida que se (2007), no necesariamente implica contratar un profesional con títulos,
pone en práctica. (Lea, 1993) sino rodearse de gente que ayude a conseguir los objetivos que se per-
siguen.
2.5. Profesionalización de la gestión
Si se pretende lograr una eficiente administración del negocio, es nece-
Como hemos mencionado, las empresas familiares se caracterizan por sario considerar que:
tener una forma de gestión muy informal. En una primera etapa de vida,
lo que se busca es sobrevivir para poder trascender. Priman valores como • La empresa familiar no puede permitirse que haya incapaces fami-
flexibilidad, rapidez y cercanía al cliente, pero los métodos de gestión son liares en ella; la organización no es una generadora obligatoria de
básicamente intuitivos. En este sentido y en este tipo de organizaciones, trabajo, sino que se hizo para ganar dinero.
en el intento de subsistir y suplir las urgencias vinculadas al trabajo mis-
mo o de índole financieras, no se dedica tiempo al replanteo estratégi- • Por ello es necesario que los miembros de la familia que dirijan
co, dejando de lado la planificación. Mas allá de la realidad planteada, se la organización sean capaces en distintas áreas, a efectos de la
logra sobrevivir. La empresa crece, va adquiriendo un mayor grado de consecución de los objetivos y al desarrollo de la actividad. El pro-
complejidad y durante este proceso se incorpora la siguiente generación pietario-fundador le aportará, si no tiene estudios, la infinidad de
con nuevas ideas; no obstante, se corre el riesgo de que estos adopten el conocimientos invalorables que le brindó la experiencia; pero las
mismo estilo de gestión. nuevas generaciones, si pretenden manejar una empresa exitosa
y diferenciada, deben además de comprender detalladamente la
En Argentina, un gran número de empresas familiares no están profe- empresa, capacitarse y aplicar métodos profesionales de gestión.
sionalizadas y se siguen manejando con un líder familiar – el padre o el Ya no sirve la intuición o el ser improvisado.
abuelo -, lo que implica que normalmente no se tengan bien definidas
las funciones de los integrantes de la familia, ni el nivel de la toma de • Es deseable que los miembros de la familia tengan experiencias
decisiones. Hambra (2007) previas en otras organizaciones antes de ingresar en la empresa de
la familia. Las experiencias de estos en otros ámbitos laborales les
En la actualidad, un estilo de gestión como el mencionado no conducirá otorgarán una invalorable formación que la empresa familiar podrá
a la empresa familiar a un futuro muy alentador. Es imprescindible la pro- capitalizar.
fesionalización de la gestión.

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Ante la ausencia de que se den las situaciones previamente menciona- tener sus ventajas y desventajas, pero es primordial que el profesio-
das, se plantea la necesidad de contratar profesionales o técnicos ajenos nal sea conciente de ello. (Cruz Serrano, 2007)
a la familia para ocupar puestos clave en la toma de decisiones.
Profesionalizar y potenciar los talentos en las empresas familiares es un
Pero es bastante complejo hacerlo, porque la empresa tendría que haber proceso complejo que no solo se resuelve con miembros de la familia
llegado a un momento de estandarización que permitiera que un tercero, capacitados, o con la incorporación de ejecutivos de primer nivel. Va mu-
que no tuviera comprometida su vida personal con la familia, gerenciara cho más allá, dado que implica un cambio en la cultura de la empresa
la empresa y se le pagara por ello. Hambra (2007) hacia una dirección más profesional.

La familia empresaria generalmente es reticente a incorporar técnicos y Pero, como señala Leach (2002), es un paso decisivo para manejar los
profesionales; piensan que su experiencia en el manejo de la empresa es conflictos potenciales entre los valores y metas de la familia y de la em-
suficiente y no necesita ninguna ayuda; o creen que delegando puestos presa, ya que suele desensibilizar la empresa, otorgándole una ventaja
clave a gente de afuera pueden perder el control de la empresa. Esto se competitiva importantísima.
fundamenta en una falta de confianza.

La salida para sortear este dilema es que la familia empresaria esté dis-
puesta a afrontar el cambio y se comprometa a ello. Generalmente, es
3. PAUTAS DE CONVIVENCIA / REGLAS DE JUEGO:
necesario que un integrante o varios de la familia lideren ese proceso de ALGUNAS SUGERENCIAS
cambio y transformación, guiados por un técnico-profesional contrata-
do. Es decir, alguien de la familia será el interlocutor entre el asesor profe- Habida cuenta de las principales problemáticas vinculadas con la gestión
sional externo y el resto de la familia empresaria para que las sugerencias de las empresas familiares, podemos afirmar que hay consenso entre los
se puedan implementar y sean objetivables. autores mas destacados en este tema, acerca de que las empresas que
pretendan trascender en el tiempo deberán definir o establecer, en algún
Ya habiendo comenzado el proceso de cambio, es necesario tener en momento, las reglas de juego con las que funcionarán.
cuenta algunas cuestiones:
Cada empresa es un ente único e irrepetible y no podemos generalizar
A. La familia empresaria debe otorgar un voto de confianza al asesor en cuanto a prácticas y metodologías para hacer frente y solucionar los
externo, para que este pueda tener éxito en su labor. De nada sirve problemas. Pero definir pautas claras de convivencia es fundamental.
contratar grandes profesionales si no se les otorga la libertad para Esto permitirá el crecimiento de la empresa a la vez que se preserva el
llevar adelante las tareas encomendadas. ámbito familiar.

B. Pero, el profesional también debe estar preparado para desarrollar Bin (2007) siguiendo a Iorfida expresa: “Si bien no existe un código de
un estilo de liderazgo que se amolde a la cultura familiar, respetan- convivencia que funcione siempre, sí debe haber acuerdos que reduzcan
do los valores y visión de la familia; asimismo, deberá considerar el nivel de conflicto en ambos espacios, el empresarial y el familiar”
aceptar que tratará con gente que no siempre toma decisiones
guiadas por criterios de racionalidad económica, ya que prima un En algunas Pymes familiares, las pautas sólo están en la cabeza del funda-
estilo de gestión basado en la emoción, que actúa con un horizonte dor, en otras son transmitidas oralmente en el día a día, y en otras pocas
temporal a largo plazo y con fuerte aversión al riesgo. Esto puede están escritas. Pero de lo que se debe ser conciente es que la ausencia

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de pautas claras traerá consecuencias por los menos muy dolorosas o Kaplún (2007), aconseja preguntarse, entre otras cosas: ¿Cuánto quieren
devastadoras. La falta de definición acerca de determinados temas, lleva que crezca la empresa?, ¿Qué harán con las ganancias?, ¿Con quiénes se
al diferimiento de las decisiones. asociarán?, ¿Qué rentabilidad esperan y en qué plazo?, ¿Qué deudas están
dispuestos a tomar?, ¿Qué quieren que pase con sus hijos?, si alguno de
Por ello, es recomendable que las empresas familiares empiecen lo antes los socios muere, ¿Qué va a hacer su esposa con la empresa y qué harán
posible a hablar sobre los posibles puntos de conflicto y no esperar a que los otros socios con ella?. Por último, hay un proceso personal y familiar
estalle la crisis. que, si bien no puede traducirse en una pauta, empresarios consultados
coinciden en destacar como indispensable: aprender a separar la empre-
“Siempre es mejor y más sencillo, consensuar pautas en tiempos de paz” sa de la familia, en el día a día.
(Le Van, 1999)
Algunos autores van más allá, y aconsejan que estas reglas deberían plas-
marse en un “Protocolo de familia”. Es decir, que con el objetivo de man-
tener relaciones perdurables, prevenir conflictos y facilitar el traspaso a
otras generaciones, elaborar un conjunto de acuerdos por escrito.

“Una normativa que regula las relaciones profesionales y económicas en-
tre la familia y la empresa, teniendo como objetivo principal asegurar la
continuidad de ésta sin perjudicar la convivencia familiar” (Herreros et.
al., 2001)

El protocolo familiar es un documento que puede tener diversos niveles
de ejecutividad legal, de acuerdo a lo que desee la familia. En el se es-
tablecen reglas de convivencia sobre, el ingreso a la empresa; el tipo de
capacitación que deben tener quienes cumplan funciones directivas; las
remuneraciones; el reparto de beneficios; las inversiones; la sucesión; que
Asumiendo que de alguna manera hay que establecer las reglas de juego, sucede con quienes no son parte de la empresa, pero el día de mañana
lo ideal es adelantarse a los conflictos que pueden aparecer, como ser: van a heredarla, etc.

– Reglamentar el ingreso de familiares: Al anticiparnos en este as- En resumen, ya sea que se elabore más formalmente un Protocolo, o se
pecto, se pueden establecer requisitos de capacitación básica enuncien ciertas normas de manera más informal. Lo realmente impor-
que se deben cumplir. Esta reglamentación genera tranquilidad tante es que existan estas pautas. Sin perder de vista que resulta más
y transparencia. En la familia, los interesados por el negocio co- importante el proceso a través del cual se desarrollan las reglas de juego
nocen qué pautas cumplir para ser aceptados, y, en la empresa, (o sea cómo se llega a ellas, mediante reuniones, charlas, etc.), que las
hasta los empleados saben que quien ingrese tendrá la capaci- pautas mismas, reflejadas en un documento escrito. Si estas no se elabo-
dad para hacerlo y no pondrá en riesgo su fuente de trabajo. raron con consenso, no pasarán de ser un articulado sobre el que no hay
convencimiento y al que nadie valora.
Pautas como esta deberían definirse entre los tantos temas conflictivos
que abordan a las empresas familiares. Concluyendo, y en función de todo lo mencionado, la empresa familiar

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