2. TOMA DE
DECISIONES
RELACIONES
HUMANAS
CONCEPTUALES
TECNICAS
HABILIDADES

3. TECNICAS: Son
aptitudes importantes
para ejecutar un trabajo
específico o utilizar
tecnologías especiales.
RELACIONES
HUMANAS: Son las que
se adquieren al cultivar
relaciones eficaces con
otra persona.
CONCEPTUALES: Son
aptitudes que se requieren
para la recopilación de
información.
TOMA DE DECISIONES:
Son aptitudes que permiten
examinar alternativas y elegir
entre ellas, así como el uso de
diversas herramientas.

4. EL
PODER
RECOMPENSA
COERCITIVO
LEGITIMOEXPERTO
REFERENCIA

5. EL PODER es la autoridad, control o influencia sobre otros.
TIPOS:
 RECOMPENSA es el resultado de la creencia de los empleados de que su
supervisor les dará reconocimiento por su cumplimiento y desempeño.
COERCITIVO se basa en la creencia de los empleados de que un supervisor
puede imponer castigos cuando no cumplen sus instrucciones.
 LEGITIMO es cuando los empleados creen que la posición de un supervisor
automáticamente otorga a la misma ciertos derechos y autoridad.
 EXPERTO es la creencia de los empleados de que una persona tiene
conocimientos, habilidades o experiencia especializada para alcanzar las metas.
 REFERENCIA es el grado con el cual los empleados se identifican y
respetan a su supervisor.

6. CONCEPTO DE LIDERAZGO: Es la habilidad que tiene un individuo
para influir en otros para actuar de cierta manera mediante la dirección, el
aliento, la sensibilidad, la preocupación y el apoyo. Robbins y DeCenzo
(2008).
ATRIBUTOS DE LIDERAZGO: Son las cualidades como inteligencia,
atractivo, decisión, entusiasmo, fuerza, tenacidad, integridad y confianza
en si mismo.
ESTILOS DE LIDERAZGOS: Un estilo de liderazgo se refiere a la clase de
enfoque que un supervisor usa en su trato directo, activo y estimulante, en
su intento por proporcionar una atmósfera que motive a sus empleados.

7. LIDERAZGO
Autocrático Democrático Participativo

8. ESTILOS DE LIDERAZGOS:
Liderazgo autocrático o directivo: Aquí el líder toma
decisiones y demanda obediencia de las personas que
supervisa.
Liderazgo democrático o consultivo: En este estilo
antes de tomar decisiones, el líder analiza las opciones,
consulta y recaba ideas de las personas que supervisa.
Liderazgo participativo o de “rienda suelta”: El líder
aquí actúa como centro de información y ejerce un
mínimo control de las personas que supervisa.

9. AUTOCRATICO:
 El líder fija las directrices sin participación del grupo.
 A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las
técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo.
 El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es
su compañero de trabajo.
 El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo “individual” de cada
miembro.

10. DEMOCRÁTICO
 Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el
estímulo y apoyo del líder.
 El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar
el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Éste
propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Así, las
tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.
 La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro
tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
 El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho
de las tareas. Es “objetivo” y se limita a los <hechos> en sus críticas y
elogios.

11. PARTICIPATIVO:
 Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación
mínima del líder.
 La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales
al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan.
 La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo.
Absoluta falta de participación del líder.
 El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos. Sólo hace comentarios esporádicos sobre las actividades de
los miembros, cuando se le pregunta.

13. El ROL DEL SUPERVISOR:
Son patrones de comportamiento que
corresponden a los cargos que los individuos
ocupan en una organización, a través de los cuales
los supervisores dirigen el trabajo de los
empleados. Robbins (2007)

14. Interpersonales
Informativos
Toma de
decisiones

15. TIPOS DE ROLES DEL SUPERVISOR:
Roles Interpersonales:
Jefe de Área: cuyo desarrollo se basa en representar a la
unidad como su jefe; saludar a los visitantes del
departamento, asistir a juntas y ceremonias.
Líder: enfocado en ayudar al personal para que logre
metas organizacionales y personales; motivar, estimular y
apoyar a los asociados.
Enlace: el cual se encarga de mantener relaciones entre la
unidad y los agentes externos.

16. Roles Informativos:
Coordinador: es quien debe encargarse de la búsqueda
de información útil que sea especialmente relevante para
la unidad, organizar y asistir a juntas.
Diseminador: quien debe proporcionar información
relevante a los miembros apropiados de la organización.
Vocero: porque al mismo tiempo debe ser portavoz de
los empleados frente a los supervisores y viceversa.
Roles de toma de decisiones:
Empresario: porque debe ser quien se encargue de
confrontar los problemas, buscando cambios para
mejorar la unidad; introducir nuevos equipos.

17. Gestor de Problemas: debido a que debe
responder a las crisis resolviendo problemas que se
presenten.
Asignación de Recursos: debe ser la persona
encargada en algunos casos de la asignación de los
recursos de la unidad; preparar un presupuesto.
Negociante: debido a que es la persona
responsable de la negociación en cuanto a las
diferencias con empleados, gerentes y personas
externas se refiere.

18. CUALIDADES DE UN SUPERVISOR ÚTIL
Tener compresión y empatía hacia los demás.
Saber escuchar y comunicar.
Ser capaz de inspirar auto confianza en los demás.
Ser justo y leal con empleados y compañeros de trabajo.
Ser optimistas.
Ser una persona que delega con buena disposición.
Tener un interés genuino en desarrollar las habilidades
de otras personas.
Tener buenas habilidades para el trabajo y estar
dispuesto a enseñar a otras personas.

19. TRABAJAR CON UNA FUERZA DE TRABAJO MÁS
DIVERSA: Este se refiere al amplio rango de
características que distinguen a los empleados como
sexo, origen étnico y otros factores.
ÉNFASIS EN EL DESEMPEÑO DE EQUIPO: Al
capacitar a los empleados para que funcionen mejor por
si mismos, se requiere una menor cantidad de
supervisión directa.
HACER FRENTE A UNA TECNOLOGÍA CRECIENTE:
Se están abriendo nuevas oportunidades para aquellos
que tienen la información, el entrenamiento y el
temperamento requerido.

20. AJUSTARSE A LOS CAMBIOS OCUPACIONALES E
INDUSTRIALES: Se enfrentan a una gran cantidad de
desafíos cuando integran elementos temporales dentro
de sus equipos de empleados permanentes.
SUPERAR LOS DESAFÍOS GLOBALES: La
cambiante propiedad de la globalización puede conducir
a diferentes culturas y a distintos estilos
administrativos, especialmente a niveles de supervisión.

21. La tendencia de la mayoría de los teóricos modernos del comportamiento es
considerar las características y cualidades anatómicas de las personas, como uno
de muchos factores que influyen en él.
Según Sheldon:
Tipos de cuerpos Temperamento
ENDOMORFICO Apariencia suave y esférica Gusta estar cerca de la gente
come mucho. desea afecto.
MESOMORFICO Duro y exigencia física Agresivo e insensible, ruidoso
físico rectangular. y animoso.
ECTOMORFICO Lineal y frágil, pecho plano, Inhibido, restringido, siempre
delicado. solicita consejo.

22. Toda organización debe coordinar resultados individuales
para que los empleados que trabajan juntos puedan hacer
mas de lo que lograrían trabajando por separado, resultado
que se conoce como sinergia.
Si la capacitación significa una verdadera diferencia en la
organización, se necesita una alternativa ante el enfoque
individual del desempeño. Surgen de este planteamiento
dos premisas fundamentales:
1.- Cada individuo opera dentro del contexto de un
sistema de desempeño.
2.- Las mejoras en el desempeño individual y
organizacional solo ocurrirán si se comprenden y
administran variables de ese sistema.

23. CONCEPTO: Es el proceso de instruir a un
trabajador para que pueda desarrollar un
autocontrol y ser más eficaz en su trabajo.
FILOSOFIA DE LA DISCIPLINA: Una
analogía con la Filosofía que fundamenta
cualquier actividad administrativa diferente, tal
vez ayudará a establecer un marco positivo de
referencia como base para la disciplina.

24. LA COMUNICACIÓN: Es el proceso de transmitir
y comprender información e ideas, así como
sentimientos y emociones, frecuentemente con el fin
de afectar el comportamiento.
La comunicación eficaz requiere de la comprensión
compartida que ayuda a las personas a aprender de las
demás y que facilita una acción coordinada entre si.
Sin una comprensión compartida, las personas
terminan trabajando con propósitos opuestos.

25. ENFOQUE EN LOS INDIVIDUOS:
Metas de la
Organización
Las flechas representan individuos o grupos de una
organización que no comparten la información
abiertamente. Cuando esto ocurre, las personas y los
grupos operan de manera no coordinada y con propósitos
encontrados entre ellos.

26. ENFOQUE EN SISTEMA:
Metas de la
Organización
Las flechas representan a personas o grupos de una
organización con una comunicación abierta. Cuando esto
ocurre, personas y grupos se alinean con las metas de la
organización, trabajan de manera coordinada y reducen
desperdicios, reproceso, y la pérdida de oportunidades
para mejorar.

27. Emisor
codifica el
mensaje
Emisor
transmite el
mensaje
Receptor
decodifica
el mensaje
Receptor
transmite
retroalimentación
Emisor
decodifica la
retroalimentación

28. PASO 1: El emisor codifica el mensaje.
PASO 2: El emisor transmite el mensaje por algún
canal.
PASO 3: El receptor decodifica el mensaje.
PASO 4: El receptor transmite retroalimentación.
PASO 5: El emisor decodifica la retroalimentación.
Cuando la retroalimentación se presenta, existe una
comunicación de dos vías, lo cual significa transmitir
información de tal forma que ambas partes tengan la
oportunidad de expresar ideas, escuchar y responder entre sí

29. El proceso entero se da dentro del contexto
para la comunicación, que en una organización,
es la cultura organizacional (normas, valores
expectativas del personal), la relación entre las
personas que se comunican ( de manera
formal, informal, amistosa, de subordinado a
superior) y el tema de comunicación.

30. Oral
TIPOS DE COMUNICACIÓN Escrita
Gestual
Descendente
FLUJOS DE COMUNICACION Ascendente
Lateral

31. HABILIDADES DELSUPERVISOR:
Lasbarrerasalacomprensióncompartida
1. Problemas de marco de referencia: Son
las suposiciones de un individuo acerca de lo que es cierto y de
lo que no lo es, acerca de la forma en que las cosas se
relacionan entre sí y en cuanto a como se supone que las cosas
deben funcionar.
Diferencias culturales: Son las diferencias en las creencias,
valores, suposiciones, patrones de comportamiento y de
lenguaje aceptados, que caracterizan a un grupo de individuos
en particular.
 Diferencias educacionales y de experiencia: Es cuando
los supervisores tienen dificultad para presentar información de
manera comprensible para empleados menos experimentados o
con una menor educación.

32. HABILIDADES DELSUPERVISOR:
Lasbarrerasalacomprensióncompartida
 Argot o jerga: Son las palabras o frases técnicas que tienen
un significado especial para una ocupación, profesión,
organización o subgrupo dentro de una organización
2. Sobre carga de información: Es el estado de
haber recibido demasiada información y no estar seguro de cómo
usarla.
3. Deficientes habilidades para escuchar:
Muchos supervisores escuchan para responder, mas que para
comprender.
 Escucha activa: Es tomar medidas conscientes para
comprender bien el mensaje.

33. HABILIDADES DELSUPERVISOR:
Lasbarrerasalacomprensióncompartida
TÉCNICAS PRACTICAS PARA MEJORAR LAS HABILIDADES
PARA ESCUCHAR:
• No trabaje en nada más mientras se reúne con alguien.
• Use claves no verbales para mostrar a sus
interlocutores que está interesado en sus ideas.
• Preste mucha atención al comportamiento no verbal que se
expresa.
• Termine la conversación con una declaración resumen.
• Dese tiempo para escuchar.

34. HABILIDAES DEL SUPERVISOR:
LaMotivación
CONCEPTO: Es un estado mental interno que da
energía, dirige o sostiene el comportamiento para
alcanzar una meta.
No existe una respuesta correcta que explique
toda la motivación humana.
Todas las teorías presentan percepciones que
pueden ayudar al supervisor a cultivar relaciones
exitosas con los empleados, las cuales resultarán
en un mejor desempeño.

35. HABILIDADES DELSUPERVISOR:TeoríaX
yTeoríaYdeMcGregor
TEORIA X
Empleados:
 Son negligentes por naturaleza en el trabajo:
evitan el trabajo.
 Carecen de ambición: Evitan responsabilidades.
 Es egocéntrico frente a las necesidades de la
organización.
 Es crédulo, no es muy lúcido.
 Se opone a los cambios, pues ansía la seguridad

36. HABILIDADES DEL SUPERVISOR:
TeoríaYyTeoríaXdeMcGregor
TEORIA Y
Empleados:
Disfrutan el trabajo.
Se comprometen con el trabajo para alcanzar las
metas.
Ejercen auto dirección y buscan responsabilidades.
Muestran creatividad e ingenio.
Su potencial intelectual esta lejos de ser utilizado en
su totalidad.

37. Poder
Afiliación
Logro
HABILIDADES DEL SUPERVISOR:
Teoría de las Necesidades Adquiridas de
McClelland

38. HABILIDADES DEL SUPERVISOR: Teoríadelas
NecesidadesAdquiridasdeMcClelland
Necesidades:
Logro
Afiliación
Poder
Satisfacción:
Emprender tareas desafiante y usar
habilidades para cumplir las metas
personales y organizacionales.
Ser parte de un grupo y recibir
afirmación y reconocimiento del mismo.
Comportarse como un líder influyendo y
dirigiendo las acciones de otros.

39. HABILIDADES DEL SUPERVISOR:
TeoríadelasExpectativasdeVroom
ESFUERZO
(Capacidad de desempeñarse bien)
X
RESULTADO
(Expectativa de que un buen resultado es probable)
X
VALENCIA
(Cuánto se valora el resultado)
=
ESFUERZO
(Capacidad de desempeñarse bien)

40. Auto-
realización
Ego o estima
Social o de pertinencia
Seguridad y protección
Fisiológicas o biológicas
HABILIDADES DEL SUPERVISOR:
Teoría de la Jerarquización de las Necesidades

41. HABILIDADES DEL SUPERVISOR:Teoría de la
Jerarquización de las Necesidades
Autorrealización: Aprender nuevas habilidades, crecimiento
y desarrollo, experimentar el logro.
Ego o estima: Felicitación, reconocimientos, ascenso.
Social o de pertinencia: Grupos de trabajo, reuniones de
grupos.
Seguridad y protección: Condiciones de trabajo seguras,
pensiones y prestaciones.
Fisiológicas o biológicas: Pago, descansos, aire limpio.

42. FACTORES DE SATISFACCIÓN O MOTIVACIÓN:
Reconocimiento- Progreso- Trabajo estimulante
Ser su propio jefe- El trabajo en si
FACTORES DE INSATISFACCIÓN O HIGIENE:
Remuneración-Prestaciones-Condiciones de trabajo
Seguridad en el trabajo-Normas administración de la empresa
HABILIDADES DEL SUPERVISOR:
TeoríadelosdosfactoresdeHerzberg

43. Las metas de las tareas, expresadas en forma de propósitos
claros y deseables, conforman la base para esta teoría.
 Fijar metas especificas.
 Fijar metas estimulantes y razonablemente difíciles.
 Dar a los empleados retroalimentación oportuna sobre el logro de
las metas.
 Cuando sea viable, reforzar el compromiso de los empleados
permitiéndoles participar en el establecimiento de las metas.
 Cuando se establezcan metas múltiples, verificar que los empleados
entiendan sus prioridades.
 Reforzar la consecución de las metas.
HABILIDADES DEL SUPERVISOR: Teoríadel
establecimientodelasmetasdeLocke

44. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
IMPORTANCIA: Es el punto central del proceso de organización .
Cuando se maneja de manera efectiva, se produce la mayor cantidad
posible de trabajo de la más alta calidad, con la que se cumplen (o
exceden) las expectativas de la organización. De igual forma ayuda a
mejorar las habilidades y dedicación de los empleados.
LA DELEGACIÓN DESARROLLA A LAS PERSONAS: Las
personas no pueden crecer y desarrollarse cuando se les supervisa
de manera excesiva o no se les tiene confianza para el manejo de
sus deberes y responsabilidades normales.
Aprendizaje por experiencia, es el que se da valiéndose de los
errores cometidos como oportunidades para aprender a evitarlos en
el futuro.

45. EL SUPERVISORY LA DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
PROCESO: La delegación de autoridad es el proceso por el cual los
directivos confieren autoridad a las personas que les reportan
(subordinados):
• Concesión de autoridad: La autoridad es el derecho y el
poder de exigir a otras personas que lleven a cabo ciertas
tareas y responsabilidades.
• Asignación de responsabilidades: Las cuales aparecen en
las descripciones de puestos, que detallan las tareas,
responsabilidades y obligaciones de un determinado puesto.
• Rendición de cuentas: Es la obligación que se crea cuando
una persona acepta tareas y responsabilidades de sus
superiores.

46. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
PRINCIPIO DE PARIDAD: Es el principio por el cual al asignar
obligaciones (tareas y responsabilidades) se delega la autoridad
necesaria a quienes deben realizarlas.
PARTES QUE INTERVIENEN EN LA DELEGACIÓN EFECTIVA
 ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN:
1. No criticar y brindar retroalimentación positiva.
2. No realizar un control excesivo.
3. Brindar objetivos, políticas y compartir información con los
gerente de niveles más bajos.
4. Tomar decisiones con celeridad.

47. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
 ROL DEL SUPERVISOR:
1.Comunicarse con claridad.
2.Especificar la autoridad.
3.Alentar la participación de los empleados.
4.Revisar los resultados, no los métodos
5.Mostrar confianza.
6.Buscar recomendaciones.
7.Compartir los créditos, no las culpas.
8.Brindar apoyo.

48. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
9. Ser constante.
10. Conocer a su gente.
11. Desarrollar a su gente.
 ROL DE LOS EMPLEADOS EN QUIENES SE DELEGA:
1. Asumir la iniciativa.
2. Relacionarse con el supervisor.
3. Cerciorarse de que la delegación es verdadera.
4. Determinar los resultados y retroalimentarlos.

49. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
5. Reportarse periódicamente con el supervisor.
6. Llevar a cabo con efectividad las asignaciones delegadas.
7. Desarrollarse para tener capacidad de manejar
asignaciones más complejas.
Es importante que los empleados no recurran al supervisor
cada vez que surja un problema de importancia menor

50. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
EMPOWERMENT: Es la concesión de autoridad a los
empleados para tomar decisiones de importancia
dentro de las áreas de responsabilidad más extensas.
La idea que subyace al empowerment es que los
individuos cercanos al trabajo y los clientes son
quienes deben tomar las decisiones.
Para entender plenamente el concepto de
empowerment, es necesario analizar el poder, puesto
que la percepción que tenga una persona de este
concepto influye sobre su punto de vista del
empowerment y del enfoque de delegación de
autoridad.