12 Syndromes Présents en Entreprise
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RISQUES PSYCHOSOCIAUX
STRESS ET BURN-OUT
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PROFESSIONNEL
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PROFESSIONNEL
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Conséquences pour l'entreprise
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Clés et solutions
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La créativité et le génie
ne peuvent s'épanouir
que dans un milieu qui
respecte l'i...
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Syndrome Pas Inventé Ici
Le syndrome P2I ou Not ...
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Syndrome P2I : Solutions
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BLAME GAME
SYNDROME
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Le blame game consiste dans une équipe, une organisation, à s...
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DARK VADOR
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DARK VADOR
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SYNDROME
DARK VADOR
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DARK VADOR
L'intelligence émotionnelle
Daniel Golema...
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Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entreprise

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Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entreprise.
Syndromes de pathologies TMS - RPS : Corporate Syndrome - Corporate Stockholm Syndrome - Burn-out
Syndromes intra- personnels : Syndrome de l'imposteur - Syndrome back-to-school - Syndrome de Peter - Syndrome Dark Vador
Syndromes de type organisationnel : Syndrome Generation Gap - Syndrome fin de vie professionnelle - Syndrome Groupthink - Syndrome P2I Not Invented Here - Syndrome du Blame Game.

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Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entreprise

  1. 1. 12 Syndromes Présents en Entreprise CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES
  2. 2. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S Syndromes de pathologies TMS - RPS  Corporate Syndrome  Corporate Stockholm Syndrome  Burn-out Syndromes intra- personnels  Syndrome de l'imposteur  Syndrome back-to-school  Syndrome de Peter  Syndrome Dark Vador Syndromes de type organisationnel  Syndrome Gen Gap  Syndrome fin de vie pro.  Syndrome Groupthink  Syndrome P2I  Syndrome Blame Game
  3. 3. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES 1. Corporate Syndrome 2. Corporate Stockholm Syndrome 3. Syndrome d'épuisement professionnel 4. Syndrome de l'imposteur 5. Syndrome back-to-school 6. Syndrome de Peter 7. Syndrome du Generation Gap 8. Syndrome de fin de vie professionnelle 9. Syndrome GroupThink 10. Syndrome P2I 11. Blame Game Syndrome 12. Syndrome Dark Vador Les 12 Syndromes
  4. 4. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES  Ensemble de plusieurs symptômes ou signes en rapport avec un état pathologique donné et permettant, par leur groupement, d'orienter le diagnostic.  Figuré : Ensemble de comportements particuliers à un groupe humain ayant subi une même situation traumatisante (syndrome du Viêt Nam, syndrome de la ville). SYNDROME Source: http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/syndrome/76170
  5. 5. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES Qui a trait à l'entreprise Exemples : Corporate culture : culture d'entreprise Corporate name : raison sociale Good corporate man : homme dévoué à l'entreprise To move up the corporate ladder : gravir les échelons de la hiérarchie. CORPORATE
  6. 6. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES CORPORATE SYNDROME CS – UCS – LCS
  7. 7. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S CORPORATE SYNDROME Syndrome croisé supérieur et Syndrome croisé inférieur physiodesrives.wordpress.com/tag/lower-crossed-syndrome/ Upper crossed syndrome + Lower crossed syndrome Ces syndromes résultent d'une position assise prolongée (travail, transports, loisirs) et/ou de l'usage très important des ordinateurs, portables, tablettes, smartphones. La position assise prolongée et le travail toujours vers l’avant nous font développer certaines adaptations posturales à l'origine de tensions, de douleurs, voire de pathologies plus importantes quand le phénomène est installé. Solutions :  Organisation ergonomique de son environnement de travail + pauses et exercices.  Et surtout consulter son médecin avant que la douleur ne devienne chronique.
  8. 8. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S CORPORATE SYNDROME SOLUTIONS PLUS JAMAIS ÇA : Environnement de travail ergonomique Support = peu onéreux + PAUSE toutes les 30 mn
  9. 9. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES CORPORATE STOCKHOLM SYNDROME
  10. 10. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S CORPORATE STOCKHOLM SYNDROME Syndrome de Stockholm d'entreprise Source : http://www.psychologytoday.com/blog/the-modern-time-crunch/201403/corporate-stockholm-syndrome En psychologie, le syndrome de Stockholm décrit une situation paradoxale où les agressés (victimes, otages) finissent par s'identifier à leur(s) agresseur(s) et : ● développent des sentiments (sympathie, affection, voire amour ) et ● une grande compréhension vis-à-vis de leurs agresseurs, ou une adhésion à leur cause. « Le syndrome de Stockholm correspond à un aménagement psychologique d'une situation hautement stressante, dans laquelle la vie de l'agressé (otage, victime) est en danger. L'apaisement de leur angoisse est trouvée dans l'identification à l'agresseur. » lepsychologue.be Dans le cas du Syndrome de Stockholm d'Entreprise, des employés subissant une pression psychologique forte ou de mauvais traitements (cris, menaces, insultes, heures sup. non comptabilisées etc) vouent à l'entreprise une loyauté sans borne et surtout non réciproque, au détriment de leur propre santé.
  11. 11. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME D'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL OU BURN-OUT
  12. 12. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S RISQUES PSYCHOSOCIAUX STRESS ET BURN-OUT Les Risques Psychosociaux – RPS : phénomène multiforme dans lequel on regroupe :  stress chronique d’origine professionnelle,  harcèlement moral, harcèlement sexuel,  agressions et violences internes ou externes à l’entreprise,  et syndrome d’épuisement professionnel (burn-out). Stress – Syndrome général d'adaptation (Selye 1946) : état physique et émotionnel que ressent la personne lorsqu'elle perçoit un déséquilibre entre la demande de l'environnement et ses propres ressources pour y répondre. Burn-out – Syndrome d'épuisement professionnel : généré par une surcharge de travail ou de responsabilités professionnelles, ou une charge mentale importante (clients, patients, usagers, élèves) il cause un épuisement physique et psychologique que le repos ne suffit plus à compenser.
  13. 13. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME D'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL BURN-OUT : définition et symptômes Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel se caractérise par un état d’épuisement général, à la fois psychique, émotionnel et mental; les «batteries sont vides» et le sujet n’est plus capable de récupérer sur de courtes durées. Ce syndrome d’épuisement s’accompagne d’une série de symptômes :  Grande fatigue non récupérable même avec du repos  Chute brutale de productivité chez des sujets particulièrement dynamiques  Grande difficulté à faire tout effort physique  Troubles du sommeil  Troubles alimentaires  Consommation accrue de stimulants : café, tabac, alcool, médicaments, stupéfiants.  Palpitations, suées, émotivité exacerbée...
  14. 14. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME D'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL BURN-OUT : causes et prévention 6 CAUSES  Surmenage au travail  Souffrance éthique  Charge mentale trop importante sur la durée et sursollicitation chronique  Manque chronique de reconnaissance et absence de progression  Sur-contrôle ou manque de contrôle et d'autonomie dans son travail  Absence d'équité et de justice interactionnelle distributive et procédurale MOYENS DE PRÉVENTION  Veiller au respect des temps de travail et prévenir le surmenage au travail  QVT : qualité de vie au travail  Garantir l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle  Pratiques managériales garantissant un équilibre entre autonomie et contrôle  Veiller à garantir la reconnaissance du travail et la justice organisationnelle  Veiller au respect des valeurs de chacun et au caractère éthique des pratiques
  15. 15. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME D'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL BURN-OUT : pistes et solutions  Il est impératif de consulter un médecin  Une hospitalisation est parfois nécessaire  Ne pas hésiter à consulter un psychotérapeute afin de travailler sur les facteurs ayant amené à se surmener (ne pas reproduire les mêmes schémas)  Il est important de ne pas séparer corps et esprit : mens sana in corpore sano... l'activité physique réduit le stress (marche, cuisine etc)  Un changement de carrière ou d'environnement de travail s'avère parfois nécessaire. Le meilleur remède est toujours la prévention, et l'on parle plus souvent de prévenir que de guérir le burn-out. Le burn-out n'est pourtant pas un mal mystérieux : il est désormais bien documenté et les solutions curatives concernent à la fois patient et médecin. Plusieurs dimensions sont à considérer conjointement, et le patient a un rôle personnel à jouer en plus de la prise en charge médicale. Modèle Joachim Leupold Les 4 piliers de la thérapie du burnout
  16. 16. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES Et souvenez-vous : LA VIE EST UN MARATHON PAS UN SPRINT
  17. 17. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME DE L'IMPOSTEUR
  18. 18. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE L'IMPOSTEUR Déjà rêvé que vous deviez repasser le bac alors que vous êtes déjà Bac ++ ? Faites le test et voyez si vous souffrez du syndrome de l'imposteur : ● Vous attribuez souvent vos réussites à la chance ● Vous minimisez vos compétences et vous dites que si vous l'avez fait tout le monde peut le faire ● Vous ne savez pas accueillir les critiques positives et les félicitations ● Vous avez l'impression de ne pas mériter vos réussites ● Vous ne vous sentez pas trop à la hauteur ● Vous avez honte et vous vous sentez complexé ● Vous ne vous sentez pas à votre place ● Vous vous formalisez sur la moindre de vos petites erreurs et leur souvenir tourne en boucle dans votre tête ● Vous craignez toujours qu'on finisse par vous démasquer alors qu'objectivement vous mettez dans votre travail les efforts et compétences nécessaires
  19. 19. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME ET IMPOSTEURS Les personnes « atteintes par ce trouble croient ne pas mériter leurs attributions. Du coup, elles vivent dans l’angoisse permanente de l’échec et la crainte d’être "démasqués"...Elles souffrent d’un cruel manque d’estime de soi.* » s'attribuent les mérites de votre travail, etc. « Manipulateurs, [les véritables imposteurs] ont endossé un costume trop large pour leurs épaules et trichent en connaissance de cause pour masquer leur incapacité.* » Les véritables imposteurs ne souffrent pas du syndrome de l'imposteur. Ils n'ont pas d'états d'âmes, ils spolient : ils ne culpabilisent pas, n'hésitent pas à recueillir tous les lauriers en retour d'une contribution partielle, ils * http://www.capital.fr/carriere- management/coaching/syndro me-de-l-imposteur-quand-la- modestie-devient- pathologique-771218
  20. 20. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE L'IMPOSTEUR Le cercle vicieux Les personnes souffrant du syndrome de l'imposteur sont intelligentes et compétentes mais attribuent leurs réussites à des causes extérieures à leurs efforts et qualités personnelles. Elles se caractérisent par :  Une erreur d'attribution (chance, circonstances extérieures)  Une anxiété générale  Une faible estime de soi (complexes, honte) Source : http://carnets2psycho.net/pratique/article94.html Les stratégies qu'elles déploient risquent parfois d'installer un cercle vicieux :  en faire trop (stratégie overdoing) – ex être surpréparé et dire que c'était facile  ou pas assez (stratégie underdoing) – ex s'y mettre trop tard et justifier ainsi un éventuel échec.
  21. 21. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE L'IMPOSTEUR Les facteurs de résilience Halte à l'auto-dévalorisation, l'heure de la résilience a sonné : VOUS N'ÊTES PAS PARFAIT, ET VOUS N'ÊTES PAS CENSÉ L'ÊTRE, PARCE QUE PERSONNE NE L'EST.  L'estime de soi se travaille, et il faut savoir qu'elle n'est pas linéaire : Lire le Dr Christophe André.  Il vous manque des compétences : FTLV la formation tout au long de la vie est là pour ça (reliquat DIF – CPF compte personnel de formation etc)  Vous êtes co-gestionnaire de votre employabilité avec votre employeur qui lui en est responsable (Code Travail L6321-1)  Vous avez des objectifs ou une délégation : ils doivent être assortis des moyens adéquats (compétences etc ), et l'entretien annuel est le bon moment pour faire le point sur ce qui vous manque. YOU ARE GOOD ENOUGH
  22. 22. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME BACK-TO- SCHOOL
  23. 23. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME BACK-TO-SCHOOL Le syndrome du retour à l'école Certaines personnes, une fois arrivées dans la vie professionnelle rechignent à acquérir de nouvelles compétences qui leur imposeraient un cursus de formation en présentiel (salle de cours), renoncent même parfois à une professionnalisation qui leur permettrait d'être plus efficaces, ou d'accéder à d'autres responsabilités. Motif ? Elles redoutent de « retourner à l'école ».  Il est parfois judicieux de préparer l'envoi de ces collaborateurs en formation par un entretien (objectifs, mise en application...)  Les formations comportent souvent du présentiel tout en intégrant de nouveaux outils/méthodes plus conviviaux et/ou interactifs  Il n'est pas inutile de prévoir une clause d'obligation de formation au contrat de travail car l'employeur reste responsable de l'employabilité de ses salariés.
  24. 24. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME DE PETER
  25. 25. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE PETER Tendre vers son niveau d'incompétence ? ''Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence.*'' ''Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité.*'' Selon ce modèle, on est ''compétent'' tant qu'on n'a pas atteint le stade hiérarchique où l'on plafonnera par manque de ressources intrinsèques utiles au développement. Les ''incompétents'' présentent le syndrome du dernier poste. * The Peter Principle - Dr. Laurence J. Peter and Raymond Hull
  26. 26. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE PETER Dans quels cas tend-on à s'élever à son niveau d'incompétence ? Les pratiques propices au développement de ce syndrome : ● La promotion par ancienneté ( à l'usure, par chantage au départ, parce que c'est son tour...) ● La promotion d'un bon professionnel à un poste managérial sur la base de ses seules compétences techniques. ● La mobilité fonctionnelle ou hiérarchique sans montée en compétence par voie de formation. ● L'absence d'encadrement, coaching, mentoring, tuilage, peer-to-peer learning...
  27. 27. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE PETER Ce n'est pas une fatalité Nul n'est omniscient - omnipotent, et accéder à de nouvelles fonctions comporte toujours : ● un temps / effort d'adaptation (prise de fonction) et ● la nécessité de monter en compétence (pas d'input, pas d'output) ● ou d'actualiser son potentiel (pour les professionnels dont les compétences étaient sur-dimensionnées dans le poste précédent). Contrer le risque du plafonnement de compétences (syndrome de Peter) nécessite de se professionnaliser sur tous les segments du nouveau poste : ● mise à niveau technique (métier), acquisition de soft skills (compétences relationnelles), de compétences managériales... ● Via la (auto)formation, coaching, mentoring, communautés de pratiques...
  28. 28. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES ''An investment in knowledge pays the best interest.'' Benjamin Franklin Principe du ROI de la formation : Un investissement en connaissances paiera toujours le meilleur intérêt.
  29. 29. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES GENERATION GAP SYNDROME
  30. 30. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S GENERATION GAP SYNDROME Le Fossé des Générations  La Génération Y a défrayé la chronique sur le web* et interrogé le monde de l'entreprise lors de son entrée sur le marché du travail. À tel point qu'elle figure même parfois au chapitre de la « gestion des risques interculturels » ! (site éponyme) * 3 440 000 résultats sur Google et 147 millions de résultats sans les accents !  Le fait est qu'il existe de façon concomitante plusieurs générations au travail, et que la Génération Y, tout comme les Baby-Boomers a un certain poids démographique.  Pour faire court les jeunes nés après 1980 n'auraient pas les mêmes caractéristiques, pas le même fonctionnement, pas les mêmes valeurs, et surtout pas les mêmes attentes vis- à-vis de l'entreprise.  Et donc pas le même mode de management, d'engagement, de motivation, de fidélisation...
  31. 31. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S GENERATION GAP SYNDROME Théorie des Traits vs Environnement  DÉ-DRA-MA-TI-SER : les différences entre les générations ne sont pas chose nouvelle et la complainte des aînés envers les plus jeunes a un caractère itératif depuis l'Antiquité où Socrates disait déjà :  Ne pas généraliser : « La génération Y n’est pas homogène, pas plus que les autres, mais le contexte dans lequel elle a grandi l’a dotée d’éléments culturels communs. Ni plus, ni moins.* » Nous partageons tous « Notre jeunesse aime le luxe ; elle est mal élevée ; elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens… Ils ne se lèvent pas quand un vieillard entre dans la pièce. Ils répondent à leurs parents et bavardent au lieu de travailler. » le même environnement : certains s'y adaptent, d'autres pas.  La Génération Y est souvent caractérisée comme : « technophile, hyper- connectée, individualiste, impatiente, rebelle, inventive, etc. » – On retrouve ce profil (partiel ou total) dans toutes les générations. *Source: http://www.journaldunet.com/management/expert/54153/la-generation-y--une-definition-contextuelle-avant-tout.shtml
  32. 32. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S Ce tableau permet de se positionner dans sa génération et de constater ce que nous partageons avec nos contemporains : RÉEL CLIVAGE OU SIMPLE DIVERSITÉ ? Source: https://lleofold.wordpre ss.com/2014/07/10/voy age-vers-lharmocratie- ou-comment-manager- la-generation-z/
  33. 33. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S GENERATION GAP SYNDROME Manager gomme les clivages  La richesse d'un collectif de travail vient de la diversité de ses membres : « Strength lies in differences, not in similarities. » Stephen Covey.  Opposer les générations ou tolérer que s'installe dans l'entreprise des clivages générationnels est une aberration irresponsable puisque ces dernières ont toujours coexisté au sein des organisations.  Et surtout : Fossé des générations Les différences entre les générations au travail sont largement ÉQUILIBRÉES PAR DES ATTENTES COMMUNES en termes : de reconnaissance, de qualité du management / leadership, de légitimité de l'autorité, d'équité, de qualité de vie au travail, de développement, d'équilibre vie professionnelle – vie privée.....
  34. 34. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES … et il y aura toujours d'autres générations après cela : Source: https://blossomsocial.wordpress.com/2013/02/24/generation- z-l-es-entreprises-doivent-adopter-un-nouvel-etat-desprit/ Génération Z
  35. 35. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE
  36. 36. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE Pourquoi éviter le SPFVP Les réformes successives des retraites ne cessent de faire reculer l'âge légal des départs. Pour éviter certains écueils liés à la transmission des compétences et au vieillissement actif, les entreprises sont amenées à revoir leur gestion des âges, et des carrières, afin de se soustraire au SPFVP – Sentiment précoce de fin de vie professionnelle (Marbot). Le ''syndrome '' de fin de vie professionnelle c’est : «  la perception et l’acceptation par l’individu du changement des engagements de sa vie » se traduisant par la « volonté de désengagement au travail afin de s’investir dans une nouvelle sphère »* (privée, familiale, personnelle, associative). *Source : Eléonore Marbot (CNAM Paris) : http://www.nuances-conseil.com/Nuances_conseil/Diversite_files/Seniors1205-Marbot.pdf
  37. 37. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE À quoi le SPFVP est-il dû ? E.MARBOT : « Des pratiques ressources humaines discriminantes »* -- RH : PRATIQUES DISCRIMINANTES  * Source : Les DRH Face au Choc Démographique - Eléonore Marbot- Ed. Organisations Chap.5  (p 169-179) Le sentiment de vie professionnelle ou comment dépasser les barrières de l’âge. « Les politiques de ressources humaines qui permettent de retenir un senior heureux au travail possèdent un dénominateur commun : elles ne doivent pas être perçues par les seniors comme discriminatoires. Les discriminations par l’âge sont ressenties par les salariés expérimentés comme dévalorisantes. Cette perception provoque le désengagement au travail et la transition vers une autre phase de vie* » recentrée sur soi, sa famille, sa vie privée, ou associative...
  38. 38. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE Pratiques RH discriminatoires Toujours en citant E.MARBOT : « Les politiques discriminatoires qui déclenchent le SPFVP (Sentiment de fin de vie professionnelle précoce : le SFVP survient alors que le salarié n’a pas atteint l’âge de sa retraite) s’incarnent dans les pratiques suivantes : ● Les risques liés à l’entretien annuel d’évaluation ● Les risques liés aux départs anticipés ● Les risques liés à la transmission des compétences ● Les risques liés à la formation ● Les risques liés à la rémunération. » * Source : Les DRH Face au Choc Démographique - Eléonore Marbot- Ed. Organisations Chap.5  (p 169-179) Le sentiment de vie professionnelle ou comment dépasser les barrières de l’âge. 
  39. 39. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE Pratiques RH discriminatoires * D'après : Eléonore Marbot- : http://www.nuances-conseil.com/Nuances_conseil/Diversite_files/Seniors1205-Marbot.pdf Variables discriminantes du sentiment de fin de vie professionnelle liées à la perception des politiques d’entreprise Politiques Ressources Humaines de l'entreprise Collaborateurs qui perçoivent le Sentiment de fin de vie professionnelle Politique des âges Évoquée avec l’aspiration à l’avancement, les plafonnements subjectifs et l’image de la vieillesse et de la retraite. Politique de formation Évoquée avec l’aspiration à l’avancement, les plafonnements subjectifs et l’image de la vieillesse et de la retraite. Politique d’entretien Évoquée avec les plafonnements subjectifs et l’image de la vieillesse et de la retraite. Politique de promotion Évoquée avec l’aspiration à l’avancement, les plafonnements subjectifs et l’image de la vieillesse et de la retraite. Perception des politiques de départ anticipé Évoquée avec les plafonnements subjectifs et l’image de la vieillesse et de la retraite.
  40. 40. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE Enjeux et conséquences * Source : Comment intégrer l’allongement de la vie professionnelle dans la gestion des ressources humaines'', Cahier de recherche de l’Anvie  Santé sécurité au travail : pour durer et éviter d'être fragilisés, les seniors mettent en place des stratégies « de préservation qui ne marchent pas bien, les plus anciens ont tendance à se protéger et à privilégier leur propre préservation » (Pueyo- Venezia*). En d'autres termes quand le phénomène de retrait du SFVP prévaut, chacun ''sauve sa peau'' (pénibilité, usure professionnelle) au lieu d'assurer la transmission des savoir-faire de prudence.  Transmission des compétences : la loyauté doit être réciproque, et si l'on n'investit plus autant dans les seniors (sentiment de relégation), pourquoi s'investiraient-ils outre mesure dans la formation des plus jeunes, surtout quand les conditions organisationnelles ne s'y prêtent pas (temps limité d'acquisition du métier, densification des activités, équipes instables avec turnover important...) Les conséquences pour l'entreprise s'évaluent en termes de :
  41. 41. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE Solutions * Source : Eléonore Marbot http://www.nuances-conseil.com/Nuances_conseil/Diversite_files/Seniors1205-Marbot.pdf  Vieillissement actif (active and healthy ageing):  maintien des capacités cognitives via intérêt du travail et FTLV formation tout au long de la vie ;  préservation des capacités physiques et prévention de la pénibilité et de l'usure professionnelle précoce (ergonomie, pratiques organisationnelles) ;  détachement vers des missions stratégiques pour l'entreprise telles que le tutorat (formalisé et doté des moyens adéquats), la transmission des compétences, des savoir-faire d'expérience (TSE-ANACT), des savoir-faire de prudence.  Rétention des seniors engagés : favoriser « une politique de rétention des seniors [non atteints par le SFVP] et préparer dans le même temps, les quadragénaires à l’allongement certain de leur vie professionnelle.* » Prolonger la vie professionnelle implique de favoriser le vieillissement actif des générations au travail, et d'éviter le sentiment de fin de vie professionnelle.
  42. 42. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES RESSOURCES : OSHA : Promotion du vieillissement actif sur le lieu de travail https://osha.europa.eu/fr/publicatio ns/articles/promoting-active- ageing-in-the-workplace ANACT : Plateforme Gestion des Âges http://www.anact.fr/GDA + e-module
  43. 43. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES GROUP THINK SYNDROME
  44. 44. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME GROUPTHINK Syndrome de la pensée de groupe La pensée de groupe ou groupthink (Janis 1972), c'est l'effet de foule appliqué au collectif de travail (équipe) . Dans sa catégorisation des rapports sociaux, Sigaut (triangle de Sigaut) place la pensée de groupe au niveau de l'aliénation culturelle : excès de cohésion, quand le groupe se replie sur lui-même et perd le contact avec la réalité (jusque parfois la dérive sectaire). Groupthink (pensée de groupe) : Perte de contact avec la réalité, biais dans le traitement et l'évaluation des informations d'un groupe dont les membres, très similaires entre eux, vivent une pression interne ayant tendance à clôturer leurs réflexions par rapport à l'extérieur du groupe. (Définition Sarnin*) * Source : Psychologie du Travail et des Organisations, Philippe Sarnin, De Boeck éd.
  45. 45. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME GROUPTHINK Conséquences pour l'entreprise Le groupthink est un risque pour l'entreprise en termes : ● d'efficacité, ● de résolution de problèmes, ● et d'intégration de nouveaux collaborateurs (se soumettre ou se démettre – turnover – phénomènes de bouc-émissaire etc). Le groupthink aboutit à : ● un conformisme (mauvais consensus) ● empêchant l'émergence de solutions ''divergentes'' (autocensure, répression de la dissidence), souvent plus inventives, innovantes, car envisagées dans une perspective différente (œil neuf). ● Il mène aux « décisions absurdes ».
  46. 46. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME GROUPTHINK Clés et solutions Janis lui même préconisait des solutions pour éviter le groupthink parmi lesquelles : la désignation d'évaluateurs critiques chargés de soulever des doutes et des objections au sein du groupe, et l'assignation d'un avocat du diable tournant lors des réunions*. On peut ajouter : ● Prioriser la réflexion à travers : le débat contradictoire et l'exploitation du REX - retour d'expérience... ● Libérer la parole, autoriser la différence, briser les carcans, désenclaver les prés carrés. Mais surtout il est impératif et salutaire de favoriser la DIVERSITÉ dans les équipes : profils, études, expériences, âges, sexe... *Source : http://critical-thinkers.com/2010/12/7-ways-to-avoid-groupthink
  47. 47. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES La créativité et le génie ne peuvent s'épanouir que dans un milieu qui respecte l'individualité et célèbre la diversité. Tom Alexander
  48. 48. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME P2I NOT INVENTED HERE
  49. 49. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME P2I Syndrome Pas Inventé Ici Le syndrome P2I ou Not Invented Here correspond au refus catégorique et irrationnel de tout ce qui vient de l'extérieur et ne se fait pas chez soi (home-made). Ce syndrome d'entreprise consiste soit :  À réinventer la roue, alors que des solutions existent par ailleurs et qu'il suffirait de les adopter ou de les adapter (coût R&D).  À retoquer toutes les bonnes pratiques (benchmarking) adoptables en interne pour augmenter l'efficacité personnelle de chacun, ou l'efficacité organisationnelle, du management, des équipes...  Sous prétexte qu'elles ne sont pas adaptées à la culture d'entreprise, qu'elles ont été élaborées par/pour des cultures étrangères (US) etc.
  50. 50. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME P2I Syndrome P2I : Solutions  La conduite du changement ne s'improvise pas et c'est un processus qui nécessite de nombreux savoir-faire.  La formation et une communication efficace à chaque étape sont des leviers très puissants à ne pas négliger.  Remporter l'adhésion nécessite de s'appuyer sur des sponsors (convaincre la direction du bien-fondé de la « nouveauté ») et / ou des personnes supports (les triangles d'or, les engagés).  Enfin, s'agissant de bonnes pratiques, toutes ne sont pas transposables talis qualis. Dans la pratique il convient d'adopter celles qui peuvent l'être, et d'adapter les autres à son propre environnement organisationnel.
  51. 51. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES BLAME GAME SYNDROME
  52. 52. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S Le blame game consiste dans une équipe, une organisation, à se renvoyer la balle, à s'adresser des critiques réciproques ou à imputer à l'un ou à BLAME GAME SYNDROME Littéralement : syndrome du jeu du blâme l'autre la responsabilité d'un échec. Il s'agit alors de rechercher obstinément un coupable quand il faudrait s'atteler à la résolutions de problèmes. Que ce soit en gestion de conflits ou en gestion de projet, en cas de raté il n'existe jamais ''un seul coupable''. Sortir de cette impasse impose de rechercher les causes profondes sans jamais se cantonner aux causes immédiates ou à la recherche d'un coupable idéal (Ishikawa, arbre des causes, Reason).
  53. 53. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES SYNDROME DARK VADOR
  54. 54. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR Le côté obscur de la force Ce syndrome concerne les personnes qui pour réussir, gravir les échelons de la hiérarchie ou simplement exister dans une équipe, pensent qu'il faut nécessairement avoir recours au ''côté obscur de la force''. Dans cette catégorie ne figurent pas seulement les psychopathes organisationnels ( brutes, harceleurs), mais aussi les adeptes de la manipulation, les professionnels de l'imposture, les abonnés aux pratiques d'office politics (mesquinerie, intrigues, backstabbing...) Ces comportements s'expliquent par une estime de soi frelatée (fausse haute estime de soi) qui les amène à penser que le ''côté obscur de la force'' est leur seule carte maîtresse, le one best way, tant ils savent qu'ils ne peuvent pas compter sur leurs propres mérites.
  55. 55. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR Le côté éclairé de la force Il est évident que l'entreprise n'est pas un monde de Bisounours, et les seuls mérites objectifs (efforts et compétences développées) doivent se doubler d'une aptitude à la diplomatie, une capacité à développer un réseau professionnel etc ( positive office politics). Si l'art du compromis est encouragé (porte sur les moyens), la compromission n'est quant à elle pas à valoriser ( porte sur les valeurs). D'autant qu'il existe 2 leviers bien plus efficaces que les intrigues etc :  Les soft skills  L'intelligence émotionnelle.
  56. 56. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR SOLUTION SOFT SKILLS : DES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES Nos compétences se déclinent en savoirs (connaissances), savoir-faire, savoir-être. On oppose souvent par erreur hard skills et soft skills, car en fait toutes ces compétences sont nécessaires et ont vocation à se compléter, au service de notre performance, et celle de l'entreprise : SOFT SKILLS SAVOIR-ÊTRE Compétences personnelles et sociales, orientées vers les interactions humaines HARD SKILLS SAVOIR-FAIRE Compétences Techniques
  57. 57. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR SOLUTION SOFT SKILLS : PANORAMA DES COMPÉTENCES Source: http://success-and-career.ch/conseils/soft-skills/soft-skills-en-10-points Les soft skills ont un rôle crucial dans la carrière de chacun et créent une grande valeur ajoutée pour l'organisation. Ce sont des qualités spécifiques ayant trait au savoir-être :  Vos habiletés interpersonnelles définissant : ● la façon dont vous entrez en relation avec les autres ● dont vous collaborez (esprit d’équipe, sens du collectif) ● ou dont vous communiquez (capacité à entamer une discussion, à adapter son style de communication, à aiguiser son sens de l’écoute, etc.) Les qualités personnelles que vous mettez en œuvre en situation : Endurance, sens de l’efficacité, résistance au stress, débrouillardise, sens de la responsabilité, autonomie, flexibilité, envie d’apprendre, sens de l’organisation, fiabilité, patience, la prise d’initiatives, le goût du challenge, etc.
  58. 58. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR L'intelligence émotionnelle Daniel Goleman a popularisé le concept d’Intelligence Émotionnelle que Salovey et Mayer définissaient comme « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres. » L'intelligence émotionnelle permet de dépasser le traditionnel quotient intellectuel (QI) comme seul moyen de mesure de l'intelligence car : ● l’intelligence rationnelle (QI) n'est plus considérée comme le meilleur prédicteur de la réussite professionnelle. ● les relations interpersonnelles étant au cœur de notre vie, l'EI offre une bonne combinaison du rationnel et de l’émotionnel et un meilleur rendement (ROI).
  59. 59. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR 5 Composantes de la solution EI 1) Conscience de soi : capacité à reconnaître et comprendre ses propres humeurs, émotions, et ressorts d'action, ainsi que leur effet sur les autres. 2) Gestion de ses émotions : capacité à contrôler ou canaliser ses émotions et impulsions, à réfléchir avant d'agir. 3) (Auto)Motivation : élan personnel qui pousse à atteindre ses buts avec énergie et persévérance, à travailler sans carotte ni bâton, au-delà de la récompense pécuniaire ou le statut. 4) Empathie : capacité à comprendre les émotions des autres, et à communiquer et interagir en fonction. 5) Capacité relationnelle : aptitude à échanger, communiquer, tisser des liens avec autrui.
  60. 60. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S SYNDROME DARK VADOR Avantages de la solution EI Source:L’intelligence émotionnelle, la nouvelle dimension de la réussite http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/07/20/cercle_36546.htm Axe intra-personnel : « L’intelligence émotionnelle permet d’augmenter son savoir-être, gérer son stress et améliorer la qualité de ses décisions. Elle sert à entretenir ses motivations, s’ouvrir au changement et améliorer sa capacité à rebondir sur des échecs. » Axe interpersonnel : « Les personnes savent aussi s’exprimer avec sobriété, faire preuve d’empathie et développent de bonnes capacités relationnelles, de négociation et de management.Travailler avec des personnes qui ont des compétences émotionnelles a des effets positifs sur le bien-être psychologique et l’engagement. » Axe performance organisationnelle : « Les études démontrent que les entreprises dont les leaders mettent en oeuvre leurs capacités émotionnelles obtiennent une marge bénéficiaire de 71% supérieure à celle des entreprises dont la culture ne prend pas en compte l’intelligence émotionnelle de ses membres » (Mayer, J. D., & Salovey, P. (2004): What is emotional intelligence ?)
  61. 61. CORPORATE SYNDROMESCORPORATE SYNDROMES Toute autre science est dommageable à celui qui n'a la science de la bonté. Montaigne
  62. 62. C O R P O RAT E S YND R O ME SC O R P O RAT E S YND R O ME S RESSOURCES Burn out - Praxis Dr. Joachim Leupold http://www.seelischegesundheit.ch/CFDOCS/cms3/admin/cms/download.cfm? FileID=112&GroupID=189 Imposter Syndrome – Forbes: http://www.forbes.com/2010/02/22/imposter-syndrome-professional-fraud-forbes- woman-leadership-psychology.html Corporate Stockholm Syndrome – Psychology Today: http://www.psychologytoday.com/blog/the-modern-time-crunch/201403/corporate- stockholm-syndrome The Peter Principle – Princeton.Edu: http://www.princeton.edu/~achaney/tmve/wiki100k/docs/Peter_Principle.html Génération Z – Les Echos : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/0202485614626- les-z-seront-pires-4461.php?goback=.gde_1416777_member_209136149

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