Leadership : 12 Compétences Stratégiques

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LEADERSHIP : 12 Compétences Stratégiques.
Hard Skills - Efficacité Personnelle - Performance Management - Compétences En Stratégie - Leadership d'équipe - Soft Skills - Communication - Conduite Du Changement - Négociation - Motivation - Développement.

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Leadership : 12 Compétences Stratégiques

  1. 1. LEADERSHIPLEADERSHIP 12 COMPÉTENCES12 COMPÉTENCES STRATÉGIQUESSTRATÉGIQUES
  2. 2. LEADERSHIP 12 COMPÉTENCES STRATÉGIQUES  HARD SKILLS  EFFICACITÉ PERSONNELLE  SELF-MANAGEMENT  PERFORMANCE MANAGEMENT  COMPÉTENCES EN STRATÉGIE  LEADERSHIP D'ÉQUIPE  SOFT SKILLS  COMMUNICATION  CONDUITE DU CHANGEMENT  NÉGOCIATION  MOTIVATION  DÉVELOPPEMENT
  3. 3. DES COMPÉTENCES POUR QUOI FAIRE ? LEADERSHIP
  4. 4. LEADERSHIP DES COMPETENCES POUR QUOI FAIRE ? LEADINGLEADING SELFSELF LEADINGLEADING PEOPLEPEOPLE LEADINGLEADING THE ORGANIZATIONTHE ORGANIZATION Développer self- management et efficacité personnelle Développer compétences relationnelles et excellence du leadership de groupe / d'équipes Développer une culture de performance et d'excellence à travers l'organisation
  5. 5. Source : d'après programme de développement leadership Harold Resnick : www.worksystems.com SelfSelf Purpose Time Management Emotional Intelligence OthersOthers Performance Mgt Motivation Communication Coaching Counseling TeamsTeams Team Goals Roles Operating Guidelines Interpersonal Behaviors OrganizationOrganization Structure Work Processes Larger Projects Measurement Decision & Communication Systems Vision &Vision & StrategyStrategy Market analyses Vision Mission Core Values Strategies Paradigms Deployment Syst Le Leadership commence par soi-même Influence sur collègues et collaborateurs Leadership d'équipe(s) Maîtrise de l'organisation Vision et stratégie PRINCIPE D'EXTENSION DU LEADERSHIP
  6. 6. Source : The Leadership Pipeline, How to Build the Leadership Powered Company, Drotter and Charan LEADERSHIP PIPELINE Modèle du Leadership Pipeline de Drotter et Charan : du leader de soi-même au leader des autres, jusqu'au leader de l'organisation.
  7. 7. COMPÉTENCES TECHNIQUES LEADERSHIP
  8. 8. MODÈLE BOUDREAULT DE
  9. 9. Les Hard Skills sont « les compétences techniques liées au métier, ou compétences spécifiques » (Annick Cohen). HARD SKILLS : LES FONDAMENTAUX Ces compétences professionnelles sont importantes en terme de leadership car elles donnent une légitimité qui fonde la confiance :  Influence de l'expert.  Crédibilité du manager qui connaît le métier, le produit.  Légitimité du manager ressource (solutions), soutien métier, développeur de talents, exemple à suivre.  Légitimité du N+1 pour l'évaluation annuelle des collaborateurs. Pour un manager-leader, la connaissance des fondamentaux du métier est un challenge à relever au plus vite, sous peine de handicap de légitimité de son leadership.
  10. 10. LEADERSHIP COMPÉTENCES D'EFFICACITÉ PERSONNELLE
  11. 11. *Source : Bandura, A. (2003). Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle. Ed De Boeck. EFFICACITÉ PERSONNELLE Définition de Bandura : « L’efficacité personnelle perçue concerne la croyance de l’individu en sa capacité d’organiser et d’exécuter la ligne de conduite requise pour produire des résultats souhaités. »* Importance de ce sentiment personnel : les compétences qu’un individu pense maîtriser (sa confiance en ses capacités) vont jouer un rôle quant à l’engagement de l’individu dans une tâche, sa persévérance et sa performance (Galand et Vanlede, 2004).
  12. 12. MEETING MANAGEMENT Réunions pertinentes, efficaces et préparées EFFICACITÉ PERSONNELLE TIME MANAGEMENT Priorisation, hiérarchisation, planning d'action Gestion des interruptions et de la procrastination MOTIVATION MANAGEMENT Ressorts d'action personnelle Recherche et maintien des ressources utiles à la performance TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉ Pensée systémique Innovation et solutions créatives Changement de perspective, visualisation...
  13. 13. LEADERSHIP COMPÉTENCES DE SELF- MANAGEMENT
  14. 14. SELF-MANAGEMENT Le self-management du leader est :  une gestion ou un changement de l’individu par l’individu  en interaction avec son environnement professionnel, social, individuel, familial  dans un but d'efficacité et de développement.
  15. 15. Gestion des émotions Stress management Estime de Soi Coping* & Résilience *faire face Motivation management Prise de conscience de ses moteurs internes et ressorts d'action personnelle Conscience de soi Cadre de référence Biais cognitifs Forces / faiblesses Gestion physique Body Language Façon d'être au monde Chronobiologie Fatigue - Équilibre de vie Gestion de carrière Degré d'autonomie dans son Développement personnel et professionnel Prise de conscience de ses ancres de carrière (Schein) Le Self-Leadership* : de l'autogestion du leader à son self-ménagement, gage d'efficacité durable. *Théories du développement individuel SELF-MANAGEMENT DU LEADER
  16. 16. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
  17. 17. MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE L'objectif du management de la performance est de réussir à atteindre le meilleur niveau possible de performance. Modèle explicatif de la Performance : F. MINET. Source : d'après Francis Minet, De l’analyse du travail à la formation. ergonomie.cnam.fr/tet008/.../delanalysedutravail_%20a_formation.pdf
  18. 18. Mesure de la Performance Mesure de la Performance Management Performance des Personnes Management Performance des Personnes Amélioration Continue PDCA Amélioration Continue PDCA Résolution de problèmes Résolution de problèmes Prise de Decision (Decision-making) Prise de Decision (Decision-making) Fixation Objectifs SMART (Goal-setting) Fixation Objectifs SMART (Goal-setting) COMPÉTENCES UTILES AU MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
  19. 19. MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DES PERSONNES PEOPLE PERFORMANCE MANAGEMENT Aligner objectifs individuels sur stratégie entreprise Évaluer performance passée Fixer objectifs à atteindre (+ moyens) IdentifierIdentifier les talentsles talents Gérer laGérer la sous-performancesous-performance RécompenserRécompenser ou gérer laou gérer la motivationmotivation IdentifierIdentifier BesoinsBesoins formation ouformation ou développementdéveloppement
  20. 20. GOAL-SETTING FIXATION D'OBJECTIFS SMART Spécifique, et personnalisé Mesurable (indicateurs chiffrés) Accessible Pertinent : réaliste et suffisamment ambitieux Délimité dans le temps 1. Spécifique, et personnalisé : Quand il est clair, précis, détaillé, compréhensible et sans ambiguïté, un objectif est plus facilement appropriable, mesurable et donc contrôlable. 2. Mesurable : indicateurs chiffrés permettant de mesurer l’état d’avancement, l’atteinte d’un objectif, ou les écarts éventuels. 3. Accessible : la cible à atteindre doit être réaliste, et les moyens suffisants. 4. Pertinent : l'objectif est réaliste et s'intègre au projet global de l'entreprise, un tout cohérent. Il est suffisamment ambitieux pour motiver (flow). 5. Délimité dans le temps : assorti de délais, date buttoir, étapes. Sans échéance un objectif se perd dans le flux.
  21. 21. DECISION-MAKING PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION Pas de bonne décision sans bonne information. Cycle de Décision Modèle Wilson Arvai 2011 Outils d'aide à la Décision ● Corpus de Théories : Rationalité parfaite - Rationalité limitée - Modèle Harvard - Rationalité adaptive Cyert & March - Garbage Can (March, Cohen, Olsen). ● Outils mathématiques : Graphes, MPM, PERT, maximisation, minimisation, Statistiques, probabilités... ● Outils de gestion : Balanced Scorecard, ABC / ABM / Cost savings, Archétypes dynamiques ● Big Data : usage des technologies de l'information pour traiter et analyser de manière pointue le volume considérable de données submergeant désormais les entreprises ● Outils pratiques : Tableaux Bénéfices / Risques ou Avantages / Inconvénients, Arbre de décision, Matrices décisionnelles, Multicritères, de Pugh, AHP, Roue des futurs (analyse d'impact), etc
  22. 22. PROBLEM-SOLVING LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES PROCESSUS 1- Choisir un problème 2- Poser le problème 3- Rechercher et valider les causes 4- Rechercher et choisir une solution 5- Mettre en œuvre la solution la solution 6- évaluer les effets de 7- Standardiser / généraliser la solution Outils de Résolution de Problèmes Source:http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/outils_resol_problemes.doc_cle182ac8.pdf
  23. 23. AMÉLIORATION CONTINUE QUALITY IMPROVEMENT PROCESS Boucle / Principe d'amélioration continue : La roue de DEMING ou PDCA.
  24. 24. LEADERSHIP COMPÉTENCES D'ORDRE STRATÉGIQUE
  25. 25. Du grec strategos qui signifie l'art du général, la stratégie est l'art de concevoir un plan pour atteindre un but Followers Leader BUT COMPÉTENCES EN STRATÉGIE Les compétences mobilisables en stratégie : Planification Stratégique Analyse StratégiquePensée Systémique
  26. 26. La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un objectif fixé. La planification stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision.* STRATEGIC PLANNING *http://www.mce.gouv.qc.ca/planification-strategique/planification/gestion.html Permet de décomposer les projets en sous- ensembles plus simples. VISION Mission - Valeurs STRATEGIC PLANNING ANALYSEANALYSE SWOTSWOT STRATÉGIESTRATÉGIE OBJECTIFS PLANSPLANS D'ACTIOND'ACTION MESUREMESURE CORRECTIONCORRECTION DES ECARTSDES ECARTS Permet de disposer d'une liste des activités à réaliser avec leur enchaînement précis Permet de distribuer la charge des ressources ou des moyens alloués Mesure KPI Analyse et plan de réduction des écarts. Boucle d'amélioration continue Permet d'obtenir une vue complète et détaillée de la situation
  27. 27. ANALYSE STRATÉGIQUE FORCES À EXPLOITER FAIBLESSES À AMELIORER OPPORTUNITÉS À SURVEILLER MENACES À SUPPRIMER Matrice SWOT : Forces / Faiblesses – Opportunités / Menaces. Elle permet un diagnostic complet des facteurs internes / externes à analyser dans le cadre de la définition puis de la planification de la stratégie.
  28. 28. SYSTEMS THINKING La systémique est un mode d'appréhension et de compréhension du réel basé sur une vision holistique (totalité, globalité) qui lui permet d'aborder la complexité en considérant le système dans son intégralité (Big Picture), ses sous-systèmes, et leurs interactions ou boucles de rétroaction (feedback). Elle complète très avantageusement la pensée analytique (cartésianisme) qui se contente de découper le compliqué en éléments simples (approche parcellaire) et ne rend pas compte de la complexité. Incontournable Pensée Systémique
  29. 29. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN LEADERSHIP D'ÉQUIPE
  30. 30. TEAM-BUILDING Gestion de la cohésion Collaboration / Coopération CONFLICT MANAGEMENT Prévention et résolution de conflits GESTION DES PERSONNALITÉS DIFFICILES LEADERSHIP OPÉRATIONNEL D'ÉQUIPE Style de leadership en fonction des profils Motivation, Délégation, Coaching Management interculturel LEADERSHIP D'ÉQUIPE
  31. 31. TEAM-BUILDING Définition Sarnin : « Techniques d'accompagnement visant à constituer une équipe de travail à partir de la connaissance réciproque de ses membres et de la construction de normes de fonctionnement. » Stades de Formation d’Équipe : Modèle de Tuckman 1. Formation 2. Confrontation 3. Structuration / Normalisation 4. Productivité
  32. 32. Allow vulnerability The role of the Leader Patrick Lencioni : 5 Dysfunctions of a Team. RÔLE DU LEADER D'ÉQUIPE FACE AUX DYSFONCTIONNEMENTS
  33. 33. STYLES DE LEADERSHIP Styles de leadership en fonction de l'autonomie ou de la maturité professionnelle des collaborateurs.
  34. 34. LEADERSHIP ET DÉLÉGATION
  35. 35. LEADERSHIP COMPÉTENCES INTER- PERSONNELLES
  36. 36. Tandis que les hard skills recouvrent les compétences techniques, les soft skills sont les compétences personnelles et sociales, orientées vers les interactions humaines. La théorie de la performance (Boyatzis 2008*) repose sur 3 types de compétences : ● Les compétences cognitives : consistant à penser et analyser les informations et les situations afin d’atteindre la performance. ● Les compétences d’intelligence émotionnelle : la capacité à reconnaître, comprendre et utiliser ses propres émotions dans une visée de performance. ● Les compétences d’intelligence sociale : la capacité à reconnaître, comprendre et utiliser les informations émotionnelles des autres dans un objectif de performance : SOFT SKILLS La gestion des relations Champ de l’intelligence sociale correspondant à la capacité de faire avancer les autres dans la bonne direction, dans le sens du travail en équipe. *BOYATZIS Richard , Competencies in the 21st century, Journal of Management Development L’intelligence interpersonnelle comprend la conscience des autres, l’empathie qui permet de se mettre au diapason des canaux émotionnels interpersonnels qui créent de la résonance ( le fait d’être en phase)
  37. 37. EFFICACITÉ INTERPERSONNELLE Intelligence Émotionnelle* Intelligence Sociale* Networking Réseautage Capacité à créer des liens Habiletés Politiques Positive Office Politics Diplomatie Influence Skills Capacité à influencer *Daniel GOLEMAN : Emotional Intelligence + Social Intelligence, Bantam.
  38. 38. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN COMMUNICATION
  39. 39. En entreprise, la communication est quotidienne et se doit d'être efficace. Écrite ou orale, c'est un outil managérial et de leadership crucial : information, échanges, motivation, entretiens, TIC, projet, changement, com interne... Lors d’une situation de communication, on distingue les éléments de communication verbale (portés par la voix) et non verbale. La communication non verbale désigne l’ensemble des éléments d’information non transmis par la voix lors d’une situation de communication. COMMUNICATION *Source: http://www.definitions-marketing.com Le non verbal représente au moins la moitié des éléments transmis en situation de communication de face à face : posture, gestuelle, mimiques, micro-expressions, regard, changements biométriques inconscients (rougeur, dilatation pupillaire...)*
  40. 40.  COMMUNICATION ORALE Adaptation au public Leviers de rétention information Limitation de la déperdition  LANGAGE CORPOREL Communication non verbale  PRISE DE PAROLE EN PUBLIC  ENTRETIENS - RÉUNIONS & PRÉSENTATIONS EFFICACES  FEEDBACK Communication bidirectionnelle  ÉCOUTE ACTIVE  COMMUNICATION ÉCRITE Écrits professionnels  ! INFOBÉSITÉ : Maîtrise des flux d'information  COMMUNICATION INTER- CULTURELLE  COMMUNICATION INTERNE Maîtrise des TIC Diversité des vecteurs  MÉTHODES Process Com – Emotional Intelligence – Analyse Transactionnelle – PNL COMPÉTENCES EN COMMUNICATION
  41. 41. La communication interne regroupe l’ensemble des actions de communication réalisées au sein d’une entreprise ou organisation à destination des salariés. (www.definitions-marketing.com) PANORAMA DES VECTEURS DE COMMUNICATION INTERNE Exemples de supports Écrit Document de travail  : note, rapport, explication, … Outil de dialogue  : boite à idées, tableau d’affichage, enquête, … Presse interne  : journal, feuille d’information, chartes de bonnes pratiques, campagne d'affichage Oral Tête à tête, rencontre formelle ou non, réunion, téléphone, assemblées générales, discours d'ouverture d'événements divers... Ligne téléphonique ouverte Audiovisuel Diaporama, vidéo, visioconférence, film ou reportage d’entreprise Événementiel Challenges d'entreprise, exercices de team-building, gadgets entreprise (T-shirts, clés USB spécifiques) liés à certaines occasions. Informatique Messagerie, blogs, forums, wiki, plateformes collaboratives, intranet, extranet... Fonctionnel Politiques de rémunération  : incentives, com & bens (primes ciblées, ciblage de la part variable sur un résultat clé - ex sécurité, prévention des risques,etc)
  42. 42. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN CONDUITE DU CHANGEMENT
  43. 43. CHANGEMENT Le modèle de Pettigrew du changement modélise bien les interactions nécessaires entre les 3 composantes du changement. La défaillance d'une des dimensions peut conduire à un échec : contenu trop ambitieux, processus absent ou mal pensé, contexte inadapté (personnes mal préparées, non formées etc...) Concerne les buts, les objectifs à atteindre et tous les éléments concrets que l'on souhaite modifier. où va se passer le changement : caractéristiques, enjeux, environnement interne et externe ; sens du changement pour les personnes concernées – ont-elles les capacités pour se l'approprier, etc. Comment procède-t-on, quelles sont les phases, qui est impliqué... CHANGEMENT PROCESSUS CONTENU CONTEXTE Comment se réalisent les adaptations contenu/ contexte et vice versa Source : Ph. Sarnin, Psychologie du Travail et des Organisations, De Boeck
  44. 44. COMPÉTENCES EN CONDUITE DU CHANGEMENT TRAVAILLER EN MODE PROJET GESTION DE PROCESSUS 8 étapes de Kotter PLANS D'ACTION CFA Communiquer Former Accompagner GÉRER L'HUMAIN En fonction du processus de deuil modèle Kubler-Ross
  45. 45. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN NÉGOCIATION
  46. 46. La négociation est la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. Cette recherche d'accord implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles. (Wikipedia) NÉGOCIATION
  47. 47. 6 ORIENTATIONS DE LA NÉGOCIATION POUVOIR DE B SUR A ENJEUX Convergents Équilibrés Divergents Faible Moyen Fort SYNERGIE Dilemme ouverture/fermeture Proposition Démonstration Séduction COOPÉRATION Transparence Bonne foi Écoute Souplesse Donnant/donnant CONCILIATION Tonus Bonne foi Écoute limitée Fermeté Globalisation MÉFIANCE Dissimulation Patience Pivot factice Stratagèmes CONFRONTATION Affirmation de soi Écoute réduite Tension « Salami » Pivot factice AFFRONTEMENT Exigence Menace Escalade Violence verbale « Salami » NÉGOCIATION
  48. 48. 6 TECHNIQUES DE NÉGOCIATION LE JALONNEMENT : aborder tous les sujets par touches légères et successives LE SALAMI : succession de marchandages par la répétition de ses positions LE DONNANT / DONNANT : jeu de concessions croisées par lequel chacun combine l’exigence d’une demande forte sur un point à sa flexibilité conditionnelle sur l’autre LE PIVOT FACTICE : dans un premier temps résistances et discussions vives puis formulation d’une proposition proche du donnant / donnant LA GLOBALISATION : consiste à ne considérer la négociation que dans la totalité de son objet L’ÉLARGISSEMENT : introduction d’éléments nouveaux plus ou moins prévisibles en cours de la négociation
  49. 49. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN MOTIVATION
  50. 50. La motivation est l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint ou le comportement interrompu. Ces forces poussent l’individu à chercher à satisfaire ses besoins et désirs. Elles déterminent un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir un état d’équilibre, de satisfaction. (E. Marbot) MOTIVATION
  51. 51. LEAD BY EXAMPLE Valeurs – Confiance – Enthousiasme Savoir-être = composante des compétences DIAGNOSTIC D'ÉQUIPE ET HUMAIN Ressorts de leur motivation THÉORIES DE LA MOTIVATION Savoir et savoir-faire font partie des compétences TECHNIQUES Team-Building Feedback - Empowerment Renforcement pos. & nég. Emotional Intelligence Process Com ÉQUITÉ Justice interactionnelle, distributive, procédurale RECONNAISSANCE Récompenses – Attestation de Valeur - Gratitude PILOTER LA MOTIVATION
  52. 52. FACTEURS DE MOTIVATION Évolution de carrière, promotion, développement Contenu et intérêt du travail Sécurité de l'emploi Rétribution globale rémunération et avantages Conditions de travail Ambiance physique et relationnelle, santé et sécurité, turnover... Équilibre vie pro – vie privée
  53. 53. LEADERSHIP COMPÉTENCES EN DÉVELOPPEMENT
  54. 54. « Recours à différentes occasions d’apprentissage formelles ou informelles qui visent à améliorer et à étendre la compétence professionnelle : connaissances, croyances, motivation, habiletés, etc. » (Richter, Kunter, Klusmann, Lüdtke et Baumert, 2011)* DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL « Processus d’apprentissage dynamique et continu impliquant le développement de compétences professionnelles et des modifications de l’identité professionnelle ». Le processus est : *Source: http://iteractive.ca ● orienté (but, projet, progrès), ● situé (dans et hors de l’établissement), ● partiellement planifiable, ● dynamique et continu, ● soutenu par une éthique professionnelle ● et à responsabilité partagée. (Charlier et Dejean, 2010)*
  55. 55. Qui n'avance pas recule. Un Leader ne se repose jamais sur ses lauriers : il pilote son propre développement et celui des autres. FTLV – LIFELONG LEARNING Formation tout au long de la vie ORGANISATION APPRENANTE KNOWLEDGE MANAGEMENT CONSEIL – COACHING – MENTORING TALENT MANAGEMENT Détection et Développement LEADERSHIP PIPELINE Gravir l'échelle du leadership via missions et formation CRÉATION DE MISSIONS Apprentissage expérientiel, job-shadowing, opportunités de mobilité latérale ou fonctionnelle, détachement en équipe projet, affectations de dépassement... PERSONAL SUCCESS TEAM SUCCESS BUSINESS SUCCESS E-LEARNING MOOC – COOC SOOC – SPOC COMPÉTENCES EN DÉVELOPPEMENT
  56. 56. Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others. Jack Welch.
  57. 57. RESSOURCES  Psychology Today : The Top 10 Leadership Competencies https://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge- leadership/201404/the-top-10-leadership-competencies  Harvard Business Review : What Makes a Leader https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader  Emotional Intelligence , Daniel Goleman, Bantam.  Social Intelligence, Daniel Goleman, Bantam.  KOTTER John : Leading Change http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/  The Handbook for Leaders, Zenger & Folkman.

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