LEADERSHIPLEADERSHIP
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OUTILS12
LEADERSHIP :
12 OUTILS
 OUTILS THÉORIQUES
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DU LEADERSHIP
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MODÈLES
ET
THÉORIES
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une théorie
appliquée.
LA THÉORIE : UNE
MODÉLISATION DU RÉEL
La théorie est
une abstraction
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Ce qui caractérise le leader, c'est la vision et la stratégie.
Or la vision doit être éclairée par la connaissance.
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THÉORIES UTILES
AU LEADERSHIP
THÉORIES DES
ORGANISATIONS
Taylor, Ford, Fayol, Weber,
Toyotisme, TQM, DPO...
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FOCUS SYSTÉMIQUE
La systémique : un levier de
performance organisationnelle
La systémique, contrairement à la pensée linéa...
OUTILS
D'ANALYSE
STRATÉGIQUE
LA STRATÉGIE
EN ENTREPRISE
Le leader se caractérise par une vision de l'avenir
souhaité pour l'entreprise, et une stratégi...
MATRICE SWOT
FORCES À
EXPLOITER
FAIBLESSES
À AMELIORER
OPPORTUNITÉS
À SURVEILLER
MENACES À
SUPPRIMER
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BALANCED SCORECARD
http://jnchaintreuil.com/le-balanced-scorecard-rhpour-
une-gestion-efficace-des-collaborateurs/
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DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
EN 7 POINTS CLÉS
Que le but soit d'optimiser la performance des
activités existantes ou d'en dévelo...
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DE GOAL
SETTING
Situation
actuelle
Étape 1 :
Désignation des cibles
et assignation
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régulations e...
1 – Les objectifs fixés répondent au
modèle SMART et sont négociables.
2 – Établir un plan d'action
correspondant à l'obje...
OBJECTIFS SMART
1. Spécifique, et personnalisé
2. Mesurable (indicateurs
chiffrés)
3. Accessible
4. Pertinent : réaliste e...
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D'AIDE À LA
DÉCISION
« Il n'y a pas de bonne décision
sans bonne information. »
La tendance lourde du moment : le Big Data*.
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DECISION-MAKING
Le cycle de prise de décision
Le cycle de prise de décision a été modélisé
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OUTILS PRATIQUES
Pour des arbitrages simples, un tableau en 2
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OUTILS PRATIQUES
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OUTILS
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LE CHANGEMENT
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Bâtir sur ces
résultats et
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ÉTAPES DU CHANGEMENT
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MODÈLE KUBLER-ROSS
Tout changement implique une perte. Aussi le
modèle formalisé par le Dr Kübler-Ross décrivant le
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SOCIOGRAMME PROJET
Créée par Fauvet, cette matrice permet une typologie
des acteurs impactés par un projet, et de dégager ...
PROFILS ET STRATÉGIES
DE COMMUNICATION
Pour planifier, organiser, et personnaliser ses actions et sa
communication, on éta...
PLANS D'ACTIONS CFA
En matière de changement, la communication doit se
faire en continu, et pas seulement au moment de
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PROBLÈME
Les problèmes et leur résolution font l'objet de
nombreuses parutions, et la résolution de
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LA MÉTHODE DE
RÉSOLUTION DE PROBLÈME
Source : Résolution de problèmes, D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation
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PANORAMA
DES OUTILS
Il existe en réalité une
pléthore d'outils de
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BRAINSTORMING
Le principe du brainstorming :
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OUTILS
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COMMUNICATION ET
LEADERSHIP
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sociale''. Le leader a besoin de communiquer sa
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CHECK-LIST
D'ASSERTIVITÉ
L'assertivité (assertiveness) est un atout considérable qui
permet de présenter et défendre sans ...
ÉCOUTE ACTIVE
« L'écoute active constitue l'une des bases
essentielles de la communication » (Labruffe).
Or elle est parfo...
LE CÔNE DE DALE
Le cône d'Edgar Dale permet de comprendre et de
garder en tête les leviers de la rétention de
l'informatio...
LE FEEDBACK
Le feedback (retour, communication
bidirectionnelle) est essentiel car il fiabilise la
communication, favorise...
BOOSTER DE
COMMUNICATION
Entre émission et réception, la communication subit un
phénomène de déperdition. Les leviers ci-d...
PANORAMA DES VECTEURS DE
COMMUNICATION INTERNE
Exemples de supports
Écrit
Document de travail  : note, rapport, explicatio...
OUTILS DE
RELATION
On oppose souvent par erreur hard skills et soft
skills, or toutes ces compétences sont nécessaires
(savoir, savoir-faire,...
 d'entrer en contact avec les autres,
 de prendre part à une entreprise
collective pour l'entraîner vers un but,
 de co...
CARTE DES ÉMOTIONS
AUTO-AUDIT
A.Labruffe propose de repérer les émotions qui nous pénalisent
dans la relation aux autres a...
POSITIVE MINDSET
Sans être un cheerleader, le leader a la charge de
faire progresser son équipe vers le but, parfois
contr...
EMOTIONAL INTELLIGENCE
L’intelligence rationnelle (QI) est complétée par
l'intelligence émotionnelle (EI - et l'intelligen...
OUTILS DE
MANAGEMENT
D'ÉQUIPE
PYRAMIDE DU POUVOIR
French et Raven ont identifié 6 sources de pouvoir
permettant à un leader d'exercer son influence. Il
...
PYRAMIDE DES NIVEAUX
DE LEADERSHIP
John C. Maxwell distingue 5 niveaux de
développement du leadership selon les 5
raisons ...
MATRICE D'EFFICACITÉ
MANAGÉRIALE
indique comment adapter son style de management en
fonction du degré d'autonomie de ses c...
Définition Bourhis et Chênevert* - ''Un conflit est un processus
engendré par : une divergence ( d'intérêts, de valeurs,
d...
MATRICE DE RÉSOLUTION
DE CONFLIT
La matrice de Thomas & Kilmann présente les
STRATÉGIES DE GESTION DES CONFLITS
Évitement:...
OUTILS DE
DÉLÉGATION
LA DÉLÉGATION
Delegating work works, provided the one
delegating works too. (Robert Half)
D = M3C + VAP
Pour vérifier si t...
MATRICE DE
DÉLÉGATION
Délégation = Motivation + Compétence + Confiance
+ Contrôle + Valeur Ajoutée du Délégant
1) La délég...
MATRICE DE CONFIANCE
Il est important de savoir évaluer et comprendre les conditions d'existence
de la confiance , puis le...
OUTILS DE
DÉTECTION
LEADERSHIP : COMMENT SAVOIR ?
Test disponible sur
www.mindtools.com
réalisé d'après Dubrin
– Leadership
Findings, Practice...
360° FEEDBACK
Le 360° Feedback est une évaluation des compétences
managériales croisant l'autoévaluation du manager avec c...
MATRICE DE POTENTIEL
- PERFORMANCE
POTENTIEL
BAS MOYEN HAUT
PERFORMANCE
BASMOYENHAUT
Énigme
Sous-performant malgré
potenti...
OUTILS DE
FORMATION
OUTILS DE DÉVELOPPEMENT
Les outils de détection servent à alimenter le
Leadership Pipeline via les People Reviews et
les p...
CRÉATION DE MISSIONS
Fournir des expériences
d’apprentissage transfonctionnel :
force à sortir des silos fonctionnels et f...
MENTORING
Le mentorat est un transfert de
compétences visant l'autonomie, la
confiance en soi, la capacité à agir sur
son ...
THE MOST
POWERFUL
LEADERSHIP
TOOL YOU
HAVE IS YOUR
OWN PERSONAL
EXAMPLE.
John Wooden
Sur l'exemplarité du Leader
 Méthodes de Gestion – Comment
les intégrer.
P. Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation
 Les 7 Points Clés du Diagnostic...
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Leadership : 12 outils incontournables

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LEADERSHIP : 12 Outils incontournables
Outils Théoriques - Outils D'analyse Stratégique - Outils De Goal-Setting - Outils D'aide À La Décision - Outils De Conduite Du Changement - Outils De Résolution De Problèmes - Outils De Communication - Outils De Relation - Outils De Management D'équipe - Outils De Délégation - Outils De Détection - Outils De Développement.

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Leadership : 12 outils incontournables

  1. 1. LEADERSHIPLEADERSHIP 12 OUTILS INCONTOURNABLES12 OUTILS INCONTOURNABLES OUTILS12
  2. 2. LEADERSHIP : 12 OUTILS  OUTILS THÉORIQUES  OUTILS D'ANALYSE STRATÉGIQUE  OUTILS DE GOAL-SETTING  OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION  OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT  OUTILS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES  OUTILS DE COMMUNICATION  OUTILS DE RELATION  OUTILS DE MANAGEMENT D'ÉQUIPE  OUTILS DE DÉLÉGATION  OUTILS DE DÉTECTION  OUTILS DE DÉVELOPPEMENT
  3. 3. Le leadership est "un processus d'influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire." LEADERSHIP Claude Levy-Leboyer
  4. 4.  une vision et une stratégie (là où le manager gère les systèmes et les personnes),  la motivation et l'alignement des personnes sur la stratégie (communication, direction),  ainsi que la transformation du système (conduite du changement) en fonction de l'évolution de l'environnement (opportunités, risques). Le Leadership se caractérise globalement par : LEADERSHIP DANS LES GRANDES LIGNES
  5. 5. CARACTÉRISTIQUES DU LEADERSHIP Caractéristiques du Leadership 2.0 selon une étude de Travis Bradberry parue sur Forbes.com* : *http://www.forbes.com/sites/travisbr adberry/2012/11/09/leadership-2-0- are-you-an-adaptive-leader/
  6. 6. MODÈLES ET THÉORIES
  7. 7. La pratique est une théorie appliquée. LA THÉORIE : UNE MODÉLISATION DU RÉEL La théorie est une abstraction de la pratique Du Grec theoreo (examiner, regarder, considérer), la théorie se définit comme : ● un « principe ou règle qui fonde la connaissance rationnelle » (Wiktionary), ou ● une « Construction intellectuelle, méthodique et organisée qui sert de base à une science et donne l'explication d'un grand nombre de faits » (P. Coton) En tant que modélisation du réel, la théorie tire de l'analyse de l'existant des règles d'action et des principes généraux, qui sont ensuite applicables aux situations particulières.
  8. 8. Ce qui caractérise le leader, c'est la vision et la stratégie. Or la vision doit être éclairée par la connaissance. Seuls les moutons de Panurge suivent un leader qui ne sait pas où il va ( leader ignare qui ''ne sait pas où il va mais il y va'', leaders psychopathes décrits par De Vries). Le leader doit quant à lui fonder sa vision, sa stratégie, ses décisions sur des bases solides qui nourrissent sa propre réflexion. INTÉRÊT DES THÉORIES POUR LE LEADERSHIP Pour Maurice Thévenet (Fonctions RH) « passer par les théories répond à un besoin. Les théories permettent un regard approprié qui fait apparaître le relief des situations et accroît les chances de trouver des solutions. » « Un homme averti en vaut 2, un leader éclairé en vaut 100. »
  9. 9. THÉORIES UTILES AU LEADERSHIP THÉORIES DES ORGANISATIONS Taylor, Ford, Fayol, Weber, Toyotisme, TQM, DPO... THÉORIES DE LA MOTIVATION Mayo, Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Vroom... THÉORIES SPÉCIFIQUES Théorie des jeux, Path-goal, goal- setting, contingence, rationalité limitée, 2 guichets, etc... SYSTÉMIQUE General System Theory - Théorie générale des systèmes.
  10. 10. FOCUS SYSTÉMIQUE La systémique : un levier de performance organisationnelle La systémique, contrairement à la pensée linéaire, permet de concevoir des organisations humaines à un niveau d'ordre, de certitude et de stabilité acceptable, c'est-à-dire FARCIE : Focalisée, Appropriée, Robuste, Efficace en termes de coûts et de délais, Intégrée et Équilibrée. Joël de Rosnay : « Il est clair que l'analyse cartésienne qui propose de découper la complexité en éléments simples ne suffit plus à rendre compte de l'évolution des systèmes complexes. Or la méthode systémique vient compléter la démarche analytique traditionnelle. En se concentrant sur les liaisons entre éléments variés constituant des systèmes, leurs niveaux d'organisation et la dynamique de leurs interactions, la systémique permet de mieux décrire la complexité, et surtout d'agir sur elle avec une plus grande efficacité. Analytique et Systémique sont désormais complémentaires. » Source : Méthodes de Gestion – Comment les intégrer. P.Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation
  11. 11. OUTILS D'ANALYSE STRATÉGIQUE
  12. 12. LA STRATÉGIE EN ENTREPRISE Le leader se caractérise par une vision de l'avenir souhaité pour l'entreprise, et une stratégie orientée vers un but. La stratégie est l'art de concevoir un plan pour atteindre un but  (strategia, du grec strategos qui signifie l'art du général ) : Followers Leader BUT Les outils les plus connus d'analyse stratégique : ● Matrice SWOT : Forces / Faiblesses – Opportunités / Menaces ● BSC : Balanced Scorecard ● Le diagnostic stratégique en 7 points clés
  13. 13. MATRICE SWOT FORCES À EXPLOITER FAIBLESSES À AMELIORER OPPORTUNITÉS À SURVEILLER MENACES À SUPPRIMER Matrice Strengths / Weaknesses – Opportunities / Threats en Anglais, ou Matrice Forces / Faiblesses – Opportunités / Menaces : La matrice SWOT permet un diagnostic complet des facteurs internes / externes et s'applique aux niveaux : ● Personnel ( Personal SWOT Analysis) ● D'un service ou collectif de travail, ● De l'organisation tout entière (entreprise).
  14. 14. BALANCED SCORECARD http://jnchaintreuil.com/le-balanced-scorecard-rhpour- une-gestion-efficace-des-collaborateurs/ La BSC, créée par Norton et Kaplan, sert à pallier le problème d'obsolescence de la seule mesure comptable et financière de la performance, en incluant dans son modèle les autres parties intéressées de l'entreprise. En effet, les seuls indicateurs financiers traduisent des décisions passées, tandis que la Balanced Scorecard (tableau de bord équilibré) permet de concevoir une vision stratégique (prospective) rapprochée d'une vision organisationnelle.  La performance d'une organisation étant une affaire d'équilibre, les objectifs sont répartis selon 4 dimensions : finance, clients, processus, et structure apprenante (carte stratégique ci-contre).  Le tableau des performances précise les objectifs : mesure, cible, délais (court terme, moyen, et long)  Le plan d'actions permet d'aligner les objectifs du personnel sur les objectifs stratégiques. Source : Méthodes de Gestion – Comment les intégrer. P.Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation
  15. 15. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EN 7 POINTS CLÉS Que le but soit d'optimiser la performance des activités existantes ou d'en développer de nouvelles, le diagnostic stratégique permet la prise de décision managériale et la mise en œuvre de stratégies efficaces en réduisant l'incertitude, et en identifiant les facteurs susceptibles d'influencer le cours des événements. Le diagnostic stratégique permet donc d'éclairer les choix de l'entreprise et de maximiser sa performance. Source : Franck Brulhart, Les 7 Points Clés du Diagnostic Stratégique, Ed d'Organisation 1.Segmentation stratégique et identification des FCS Facteurs clés de succès (matrices) 2.Analyse des environnements concurrentiels (matrice BCG) 3.Analyse des forces concurrentielles (5 forces Michael Porter) 4.Analyse des groupes stratégiques (cartographie) 5.Analyse de la chaîne de valeur et source d'avantage concurrentiel (Porter) 6.Analyse de la performance 7.Analyse du portefeuille d'activités (matrices BCG, matrice Mc Kinsey)
  16. 16. OUTILS DE GOAL SETTING
  17. 17. Situation actuelle Étape 1 : Désignation des cibles et assignation des objectifs Étape 3 : Mise en œuvre des régulations et définition des nouveaux objectifs. Étape 2 : Cheminement vers la cible – Mesure périodique des écarts – Ajustement de la route suivie, en fonction des modifications de l'environnement. GOAL-SETTING : FIXATION D'OBJECTIFS & PILOTAGE
  18. 18. 1 – Les objectifs fixés répondent au modèle SMART et sont négociables. 2 – Établir un plan d'action correspondant à l'objectif final (étapes, to-do list...) 3 – Un objectif écrit devient tangible : écrire et communiquer sur l'objectif (ne pas hésiter se à faire des post-it ou des affiches...) 4 – Se tenir à l'objectif final, mais savoir réévaluer les objectifs intermédiaires, et adapter sa stratégie en fonctions des circonstances. 5 – Savoir célébrer et savourer l'atteinte des objectifs intermédiaires afin d'alimenter la motivation. ATTEINDRE SES OBJECTIFS
  19. 19. OBJECTIFS SMART 1. Spécifique, et personnalisé 2. Mesurable (indicateurs chiffrés) 3. Accessible 4. Pertinent : réaliste et suffisamment ambitieux 5. Délimité dans le temps 1. Spécifique, et personnalisé : Quand il est clair, précis, détaillé, compréhensible et sans ambiguïté, un objectif est plus facilement appropriable, mesurable et donc contrôlable. 2. Mesurable : indicateurs chiffrés permettant de mesurer l’état d’avancement, l’atteinte d’un objectif, ou les écarts éventuels. 3. Accessible : la cible à atteindre doit être réaliste, et les moyens suffisants. 4. Pertinent : l'objectif est réaliste et s'intègre au projet global de l'entreprise, un tout cohérent. Il est suffisamment ambitieux pour motiver (flow). 5. Délimité dans le temps : assorti de délais, date buttoir, étapes. Sans échéance un objectif se perd dans le flux.
  20. 20. OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION
  21. 21. « Il n'y a pas de bonne décision sans bonne information. » La tendance lourde du moment : le Big Data*. Mais d'autres solutions plus simples, moins coûteuses et plus facilement appropriables existent au niveau individuel, ou de la petite entreprise. « Acte par lequel quelqu'un opte pour une solution, décide quelque chose ; résolution, choix. » (Larousse) « Décider, c'est transformer l'information en action. » (J. Forrester). LA DÉCISION *usage des technologies de l'information pour traiter et analyser de manière pointue le volume considérable de données submergeant désormais les entreprises. Règle d'or :
  22. 22. OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION MODÈLES DE LA DÉCISION Théories / modèles Processus, cycle BIG DATA (TIC) OUTILS DE GESTION Balanced Scorecard ABC / ABM / Cost savings Archétypes dynamiques OUTILS MATHEMATIQUES Graphes, MPM, PERT, maximisation, minimisation, Statistiques, probabilités... OUTILS PRATIQUES Tableaux Bénéfices / Risques ou Avantages / Inconvénients Arbre de décision Matrices décisionnelles Multicritères, de Pugh, AHP, Roue des futurs (analyse d'impact), etc
  23. 23. THÉORIES DE LA DÉCISION Le Decision-making, la prise de décision, fait l'objet, au sein des théories de l'organisation, d'un courant particulier de recherche, via les « théories de la décision » :  La rationalité parfaite (l'homme prend des décisions rationnelles, ce qui ne tient pas compte des biais cognitifs)  Le modèle d'Harvard (SWOT)  La rationalité limitée ou procédurale selon H. Simon  La rationalité adaptative selon Cyert et March  Le modèle du garbage can (poubelle) de March, Cohen, Olsen (1972)
  24. 24. LA DÉCISION : UN PROCESSUS Les étapes du processus de décision ont été formalisées par Herbert Simon et sont connues sous le modèle IMC : Élaboration de critères de sélection, hiérarchisation des solutions et choix d’une solution. Intelligence du problème Modélisation Choix Délimitation du problème et des facteurs à prendre en considération identification et évaluation de toutes les solutions alternatives réalisables par l’entreprise
  25. 25. DECISION-MAKING Le cycle de prise de décision Le cycle de prise de décision a été modélisé et comporte les étapes suivantes :
  26. 26. OUTILS PRATIQUES Pour des arbitrages simples, un tableau en 2 colonnes Bénéfices / Risques ou Avantages / Inconvénients suffit amplement. L'arbre décisionnel inclut d'autres critères, objectifs et subjectifs : Ex : décision concernant un emploi sans challenges Arbre décisionnel
  27. 27. OUTILS PRATIQUES Outil simple intégrant objectivement tous les paramètres de décision, pondérés ou pas, la matrice d'analyse ou de prise de décision est utile au recrutement, au choix d'un fournisseur, au choix d'options de développement, etc... Matrice multicritères Il existe d'autres outils MCDM ( Multiple Criteria Decision Management), tels que la matrice de Pugh, la matrice AHP, etc.
  28. 28. OUTILS DE CDC
  29. 29. LE CHANGEMENT Le changement est caractérisé par un contenu, mis en œuvre dans un contexte, à l'aide d'un processus (adaptation réciproque contexte / contenu). Les 3 composantes du changement (Pettigrew 1982) CHANGEMENT PROCESSUS CONTENU CONTEXTE Comment se réalisent les adaptations contenu/ contexte et vice versa Concerne les buts, les objectifs à atteindre et tous les éléments concrets que l'on souhaite modifier. où va se passer le changement : caractéristiques, enjeux, environnement interne et externe ; sens du changement pour les personnes concernées – ont-elles les capacités pour se l'approprier, etc. Comment procède-t-on, quelles sont les phases, qui est impliqué... Un changement réussi correspond à une bonne interaction, ie une adaptation réciproque de ces 3 composantes. La défaillance d'une des dimensions peut conduire à un échec : contenu trop ambitieux, processus absent ou mal pensé, contexte inadapté (personnes mal préparées, non formées etc...) Source : Ph. Sarnin, Psychologie du Travail et des Organisations, De Boeck
  30. 30. Bâtir sur ces résultats et 1 2 3 4 5 6 7 8 ÉTAPES DU CHANGEMENT Dans LEADING CHANGE, Kotter propose un modèle de processus éprouvé : 8 - ANCRER LES NOUVELLES PRATIQUES dans la culture de l'entreprise : La culture est l'ensemble des valeurs, croyances et normes comportementales qui caractérisent l'organisation. Pour ancrer les changements dans la culture, il faut : ● Communiquer fortement sur les liens entre les nouveaux comportements et l'amélioration des performances. ● Communiquer sur l'ancienne culture : ses bénéfices passés et pourquoi elle n'est plus appropriée. ● Proposer des portes de sortie à ceux qui refusent d'évoluer. ● Veiller à ce que la nouvelle culture guide les recrutements. ● Veiller à ce que soient promus des individus qui partagent la nouvelle culture. Source : Kotter – Alerte sur la banquise – Leading Change
  31. 31. MODÈLE KUBLER-ROSS Tout changement implique une perte. Aussi le modèle formalisé par le Dr Kübler-Ross décrivant le processus de deuil s'applique-t-il à tous les champs de la vie et à la Conduite du Changement (CDC). À chaque étape du processus de deuil correspond une action en terme de communication et d'accompagnement
  32. 32. SOCIOGRAMME PROJET Créée par Fauvet, cette matrice permet une typologie des acteurs impactés par un projet, et de dégager les lignes de synergie et d'antagonisme. ● La synergie (axe vertical) reflète le niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis-à-vis du projet. ● L'antagonisme (axe horizontal) permet de qualifier le degré d'opposition des acteurs au projet. ● Cela permet d'adapter les stratégies de communication en fonction du profil de coopération des groupes d'acteurs en présence.
  33. 33. PROFILS ET STRATÉGIES DE COMMUNICATION Pour planifier, organiser, et personnaliser ses actions et sa communication, on établit ensuite la grille de rapprochement des profils de coopération : en colonne les 8 profils, en lignes la liste de tous les acteurs touchés par le projet, en bout de tableau le plan de communication ciblée avec plan d'action fonction du profil ciblé. Stratégies : ● S'appuyer sur les alliés (Triangle d'or et engagés) ● Convaincre les hésitants et les passifs ● Contenir le grognons, les opposants, les révoltés, les déchirés.
  34. 34. PLANS D'ACTIONS CFA En matière de changement, la communication doit se faire en continu, et pas seulement au moment de l'annonce, ou de manière sporadique. Conduire le changement avec succès, ie sans défaillance des 3 dimensions pré-citées, nécessite d'adopter des plans d'actions dits CFA à chaque étape, intégrant conjointement : communication, formation, accompagnement. Source : d'après www.rffst.org/spip.php?mot96
  35. 35. OUTILS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
  36. 36. PROBLÈME Les problèmes et leur résolution font l'objet de nombreuses parutions, et la résolution de problème est une compétence recherchée à tous niveaux de l'organigramme. *Source : Résolution de problèmes, D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation Un problème, c'est un écart entre ce qui est, et ce qui devrait ou pourrait être.* Deux cas de figure :  Le problème comme dysfonctionnement, avec écart à la norme : il s'agit de résoudre le problème pour revenir à la « normalité ».  Le problème comme besoin d'amélioration ou opportunité de progrès (optimisation, compétitivité) : il s'agit alors de faire progresser, et parfois même de manière radicale, le niveau de performance actuel.*
  37. 37. LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME Source : Résolution de problèmes, D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation 1- Choisir un problème : identifier les problèmes ; en choisir un en fonction de critères définis par le groupe ; planifier le projet. 2- Poser le problème : définir clairement le problème choisi, recueillir et structurer les données sur la situation actuelle ; choisir un objectif d'amélioration. 3- Rechercher et valider les causes : chercher et classer toutes les causes possibles ; déterminer les causes probables ; tester, valider. 4- Rechercher et choisir une solution : chercher toutes les solutions possibles ; sélectionner une solution en fonction des critères établis (coûts, délais, etc) ; tester et valider la solution. 5- Mettre en œuvre la solution : préparation (réalisation, commande fournisseur etc), et mise en œuvre effective de la solution retenue (installation, application, formation des utilisateurs etc). 6- évaluer les effets de la solution : suivre l'évolution des résultats dans le temps ; établir un bilan global chiffré de l'action engagée. 7- Standardiser / généraliser la solution : rechercher des extensions possibles de la solution retenue.
  38. 38. PANORAMA DES OUTILS Il existe en réalité une pléthore d'outils de résolution de problèmes, de 1° et 2° génération. Ce tableau* présente les principaux avec leurs occasions d'utilisation. Les pages suivantes présentent les fondamentaux, appropriables par tous : outils sociaux ou d'intelligence collective, Hexamètre de Quintilien, diagramme Ishikawa (causes profondes - root causes). Source: http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/p df/outils_resol_problemes.doc_cle182ac8.p
  39. 39. BRAINSTORMING Le principe du brainstorming : Le brainstorming ou remue-méninges est une séance de créativité dirigée visant à la résolution de problème (creative problem solving).  Débrider sa créativité en exprimant toutes ses idées sans réserve ni autocensure  Ne pas critiquer les idées des autres  Au contraire : rebondir sur les idées formulées, pour avancer.  Organiser l'intelligence et l'efficacité collective. Autres solutions faisant appel à l'intelligence collective : focus group, groupe de progrès, RSE, crowdsourcing.
  40. 40. QQOQCOQP Quand ? Comment ? Pourquoi ?Où ? Quoi ? Qui ? Délais, planning, date, périodicité, durée.. Délais, planning, date, périodicité, durée.. Avec quels moyens ? Combien: temps, argent, Quantité, pourcentage Méthode, procédé, outil, support... Avec quels moyens ? Combien: temps, argent, Quantité, pourcentage Méthode, procédé, outil, support... Motifs, causes,objectifs à court moyen et long termes, raison d'être, Facteur déclenchant... Motifs, causes,objectifs à court moyen et long termes, raison d'être, Facteur déclenchant... Lieu, déplacement, environnement, destination, domaines touchés par le projet... Lieu, déplacement, environnement, destination, domaines touchés par le projet... Matière, outil, objet, résultat, quelles actions à mener... Matière, outil, objet, résultat, quelles actions à mener... Personnes concernées, Auteur, acteur, Catégories de personnes, responsable,sujet, cible... Personnes concernées, Auteur, acteur, Catégories de personnes, responsable,sujet, cible... QQQQOO QQCCCCPP L'hexamètre de Quintilien*, ou méthode des 5 W, sert à poser les questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Et pourquoi ? Afin de recueillir l'ensemble des données relatives à une situation étudiée. *Moyen mnémotechnique CQQCOQP : c cucul c occupé
  41. 41. ISHIKAWA L'arbre des causes d'Ishikawa, aussi appelé Root Causes Tree, diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson, est un outil graphique très utile pour explorer les problèmes.
  42. 42. OUTILS DE COM
  43. 43. COMMUNICATION ET LEADERSHIP Le leadership est ''un processus d'influence sociale''. Le leader a besoin de communiquer sa vision, sa stratégie, ses projets, le changement, d'entraîner ses équipes à sa suite, de les motiver dans l'atteinte d'un but. Il doit convaincre, remporter l'adhésion, motiver, fédérer, et aussi savoir écouter, car la communication est bijective (va dans les deux sens). Pour ce faire, le leader a besoin de développer des compétences de bon communiquant, et de s'appuyer sur des outils performants.
  44. 44. CHECK-LIST D'ASSERTIVITÉ L'assertivité (assertiveness) est un atout considérable qui permet de présenter et défendre sans agressivité, mais avec force, son point de vue en toutes circonstances. Cette check-list d'après Alain Labruffe permet de repérer ses forces et points d'amélioration : 101 Tableaux de Bord Pour Communiquer en Entreprise – A. Labruffe, AFNOR. Procédures d'assertiveness (affirmation de soi) Votre avis : 1 à 5 1 A toujours ses objectifs bien en tête 2 A conçu un projet structurant son action professionnelle 3 Connaît les principales caractéristiques de sa personnalité (points forts et faibles) 4 Se décide facilement au quotidien 5 Prend aisément la parole en public (exposé, réunion), et sait exposer calmement ses arguments 6 Déterminé dans ses entreprises, ou lorsqu'il a une requête à formuler à quiconque 7 Analyse les arguments contraires et les utilise pour défendre son point de vue 8 Entretient des relations satisfaisantes avec son entourage, et sait travailler avec tout le monde 9 Est de bon conseil ; est écouté dans une réunion, etc 10 Se sent bien à sa place ; ne se laisse pas impressionner. Votre score sur 50
  45. 45. ÉCOUTE ACTIVE « L'écoute active constitue l'une des bases essentielles de la communication » (Labruffe). Or elle est parfois négligée. Elle permet pourtant de Action auto-centrée : ● Connaître et inhiber ses propres biais, idées préconçues ● Dominer ses réactions négatives ou de rejet ● Savoir rester neutre et bienveillant ● Être capable d'empathie ● Veiller à garder une gestuelle sobre, contrôler son intonation et ses mimiques Écoute effective : ● Adopter une attitude physique de disponibilité ● Laisser parler autrui sans l'interrompre ● Respecter les silences et les temps de réflexion ● Percevoir et comprendre le langage corporel ● Regarder la personne dans les yeux sans gêner ou intimider Participation : ● donner des signes visuels et verbaux d’intérêt ● Poser des questions ouvertes (éviter oui-non) ● Reformuler et faire des synthèses ● Éviter les blocages par la relance de l'expression ● Garder le focus sur les solutions, plans d'action prendre en compte les attentes – besoins – contraintes de l'interlocuteur, et de répondre de façon adaptée à tout problème explicite ou implicite. LES CARTES MAÎTRESSES :
  46. 46. LE CÔNE DE DALE Le cône d'Edgar Dale permet de comprendre et de garder en tête les leviers de la rétention de l'information, des messages communiqués dans l'entreprise: plus on est actif, plus on s'implique, plus c'est impactant, et plus on retient : Confucius
  47. 47. LE FEEDBACK Le feedback (retour, communication bidirectionnelle) est essentiel car il fiabilise la communication, favorise l’acceptation des messages et entretient la motivation. Le feedback est un outil du leadership, car le leader ne peut se permettre le syndrome du dicteur de consignes, ou de la tour d'ivoire (isolé des réalités du terrain). Positif ou négatif, un feedback objectif sert les intérêts de l'entreprise car il permet la remontée sans crainte des dysfonctionnements (qualité), et constitue une marque de reconnaissance des collaborateurs (participation, motivation). Le feedback négatif basé sur une critique constructive permet de faire progresser la performance (but).
  48. 48. BOOSTER DE COMMUNICATION Entre émission et réception, la communication subit un phénomène de déperdition. Les leviers ci-dessous visent à limiter le problème, et favorisent l'atteinte de la cible. * Labruffe
  49. 49. PANORAMA DES VECTEURS DE COMMUNICATION INTERNE Exemples de supports Écrit Document de travail  : note, rapport, explication, … Outil de dialogue  : boite à idées, tableau d’affichage, enquête, … Presse interne  : journal, feuille d’information, chartes de bonnes pratiques, campagne d'affichage Oral Tête à tête, rencontre formelle ou non, réunion, téléphone, assemblées générales, discours d'ouverture d'événements divers... Ligne téléphonique ouverte Audiovisuel Diaporama, vidéo, visioconférence, film ou reportage d’entreprise Événementiel Challenges d'entreprise, exercices de team-building, gadgets entreprise (T-shirts, clés USB spécifiques) liés à certaines occasions. Informatique Messagerie, blogs, forums, wiki, plateformes collaboratives, intranet, extranet... Fonctionnel Politiques de rémunération  : incentives, com & bens (primes ciblées, ciblage de la part variable sur un résultat clé - ex sécurité, prévention des risques,etc) Aucun support de communication n’est bon ou mauvais dans l’absolu. Un vecteur doit être choisi selon les circonstances et éventuellement combiné avec d’autres.
  50. 50. OUTILS DE RELATION
  51. 51. On oppose souvent par erreur hard skills et soft skills, or toutes ces compétences sont nécessaires (savoir, savoir-faire, savoir-être) et ont vocation à se compléter, au service de notre performance, et celle de l'entreprise. IMPORTANCE DES SOFT SKILLS Les relations interpersonnelles sont au cœur de notre vie. Les situations de travail présentent des épisodes énergivores de stress, de conflit, etc. rendant indispensable la maîtrise des compétences relationnelles (soft skills).
  52. 52.  d'entrer en contact avec les autres,  de prendre part à une entreprise collective pour l'entraîner vers un but,  de communiquer, motiver, faire adhérer, etc. LEADERSHIP : IMPORTANCE DES SOFT SKILLS Les compétences interpersonnelles de chacun constituent une valeur ajoutée qui fait la différence et distingue le Leader dans sa façon :
  53. 53. CARTE DES ÉMOTIONS AUTO-AUDIT A.Labruffe propose de repérer les émotions qui nous pénalisent dans la relation aux autres afin d'en prévoir les prémices et d'adopter des attitudes plus conciliatrices (zone d'affectivité gérable, intelligence affective). Émotions Traduction comportementale Votre avis : 1 à 5 1 Anxiété Stress, fermeture, difficulté de concentration 2 Attachement Ouverture, empathie, attention, crédulité 3 Colère Emportement, énervement, violence 4 Compassion Empathie, prise en charge, écoute 5 Désir Fébrilité, inattention, aveuglement 6 Douleur Pleurs, rupture de la relation, plaintes 7 Haine Irritabilité, violence 8 Joie Égocentrisme, agitation, hyperactivité 9 Peur Repli sur soi, blocage 10 Tristesse Perte de tonus, fatigabilité, apathie Votre score =
  54. 54. POSITIVE MINDSET Sans être un cheerleader, le leader a la charge de faire progresser son équipe vers le but, parfois contre vents et marées. Le leader a un rôle moteur : il motive, impulse une dynamique, garde le cap sur l'horizon de son but, maintient le moral des troupes, communique un enthousiasme (source de créativité), encourage l'initiative, développe le collectif... Source éléments matrice : Study by the Leadership Institute Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Opter pour le positive mindset (état d'esprit positif) c'est se doter d'un portefeuille de compétences leviers constitutives d'un capital psychologique à l'épreuve des aléas, de la complexité et de l'adversité. Espoir Confiance Sentiment d'efficacité personnelle Optimisme Résilience Ralph Marston Being positive in a negative situation is not naive : it's leadership.
  55. 55. EMOTIONAL INTELLIGENCE L’intelligence rationnelle (QI) est complétée par l'intelligence émotionnelle (EI - et l'intelligence sociale). L'intelligence émotionnelle, c'est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres. » (Salovey - Mayer) Muscler son EI  permet : 1- Conscience de soi 2- Gestion de ses émotions (self-management) 3- (Auto) Motivation 4- Empathie 5- Capacité relationnelle « L’intelligence émotionnelle permet d’augmenter son savoir-être, gérer son stress et améliorer la qualité de ses décisions. Elle sert à entretenir ses motivations, s’ouvrir au changement et améliorer sa capacité à rebondir sur des échecs. [Elle permet de] faire preuve d’empathie et de développer de bonnes capacités relationnelles, de négociation et de management. » Source:L’intelligence émotionnelle, la nouvelle dimension de la réussite http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/07/20/cercle_36546.htm
  56. 56. OUTILS DE MANAGEMENT D'ÉQUIPE
  57. 57. PYRAMIDE DU POUVOIR French et Raven ont identifié 6 sources de pouvoir permettant à un leader d'exercer son influence. Il existe ainsi 2 catégories de pouvoir : le pouvoir personnel et le pouvoir de position. A a la capacité de punir B s'il ne se plie pas à sa volonté A a les moyens d'accorder des avantages à B qu'il n'aurait pas sans lui A détient une autorité considérée comme naturelle par B. B s'identifie à A par respect, tradition, ou sympathie. A détient des informations que B n'a pas et dont il a besoin pour travailler A a des compétences dont B a besoin pour sa propre activité. Information Expertise Référence Légitimité Récompense Sanction Types de sources Pouvoir de Position Pouvoir Personnel http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_240_0081
  58. 58. PYRAMIDE DES NIVEAUX DE LEADERSHIP John C. Maxwell distingue 5 niveaux de développement du leadership selon les 5 raisons qui font que les gens suivent un leader : Le poste (les droits) : on le suit parce qu'il a l’autorité du poste (organigramme). La personnalité (le respect) : on le suit pour ce qu'il est, ce qu'il représente (éthique, valeurs). L’évolution des êtres (la reproduction) : on le suit parce qu'il aide les autres à se réaliser, se développer. La production (les résultats) : on le suit pour les résultats qu'il obtient. La permission (les relations) : on le suit parce qu’on le désire.
  59. 59. MATRICE D'EFFICACITÉ MANAGÉRIALE indique comment adapter son style de management en fonction du degré d'autonomie de ses collaborateurs (autonomie = compétence + motivation). Voir aussi matrices Blake- Mouton et Hersey-Blanchard
  60. 60. Définition Bourhis et Chênevert* - ''Un conflit est un processus engendré par : une divergence ( d'intérêts, de valeurs, d'opinions ) , réelle ou perçue, entre deux ou plusieurs parties interdépendantes et en interaction, qui s'attribuent l'une l'autre la responsabilité du conflit, qui éprouvent généralement de vives émotions, et dont le comportement nuit à la productivité ou au climat de travail.'' *Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed ÉQUIPE ET CONFLIT Tuckman (1965) a modélisé la formation et le développement des équipes selon 4 stades de vie: L'étape STORMING, qui ressemble à l'ajustement des ''plaques tectoniques'' est moins consensuelle, plus conflictuelle, mais doit déboucher sur la formation d'une équipe plus cohésive car orientée sur ses buts professionnels et productifs (NORMING), avant de prendre son essor productif (PERFORMING). La régulation managériale doit intervenir dès lors que l'on constate un impact sur le travail, et des dommages collatéraux.
  61. 61. MATRICE DE RÉSOLUTION DE CONFLIT La matrice de Thomas & Kilmann présente les STRATÉGIES DE GESTION DES CONFLITS Évitement: stratégie du pire consistant à éluder, occulter, fuir le problème Accommodation: consiste à aplanir les angles pour se concentrer sur les points d'entente (convergences), laissant ainsi les véritables problèmes hors champ.Le fond du problème n'étant pas traité, revient à générer rancœur et frustrations. Compétition : Affrontement, système à somme nulle où le gagnant a réussi à s'imposer à l'autre partie du fait de son pouvoir, ses compétences, son influence. Assertiveness D'après : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed. Et A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed. Satisfaction de ses propres besoins Coopération (prise en compte des besoins de l'autre partie) COMPROMIS Maintien de la relation Minimum acceptable par tous COLLABORATION Satisfaction mutuelle (win-win) Solutions durables Pas de solution sur le fond. Divergences aplanies seulement ACCOMODATION Élude le problème Perdant-Perdant Neutralité.Fuite. ÉVITEMENT COMPÉTITION Résultat à somme nulle (gagnant - perdant) Affrontement Contrainte : variante, et 6° stratégie (Filley) non visible dans le modèle de Thomas & Kilmann. En s'appuyant sur l'autorité (propre ou celle de la hiérarchie) l'une des parties impose sa solution et distribue gains et pertes. Collaboration : résolution de problème, ne fait que des gagnants et assure des solutions durables au conflit. Possible uniquement si coopération et négociation sont des valeurs dominantes de la culture d'entreprise.
  62. 62. OUTILS DE DÉLÉGATION
  63. 63. LA DÉLÉGATION Delegating work works, provided the one delegating works too. (Robert Half) D = M3C + VAP Pour vérifier si toutes les conditions de la délégation d'un travail sont réunies, une formule : Valeur Ajoutée Personnelle du Délégant La délégation fonctionne Si et seulement si le délégant travaille lui-même Motivation + Compétence + Confiance + Contrôle La délégation n'exclut pas le contrôle mais elle exclut le micromanagement
  64. 64. MATRICE DE DÉLÉGATION Délégation = Motivation + Compétence + Confiance + Contrôle + Valeur Ajoutée du Délégant 1) La délégation n'exclut pas le contrôle mais elle exclut le micro- management 2) La délégation fonctionne Si et seulement Si le délégant travaille lui-même (Robert Half). Le collaborateur ne veut pas faire Le collaborateur veut faire Collaborateur ne sait pas faire Collaborateur sait faire DELEGUER Le collaborateur a les compétences requises et l'envie de faire : toutes les conditions de la délégation sont réunies. Attention : la délégation n'exclut pas le contrôle. MOTIVER Le collaborateur a la compétence requise mais ne s'empare pas de la tâche ou de la mission : il s'agit alors de le mobiliser FORMER Le collaborateur ne sait pas faire mais montre qu'il a envie. Le levier est celui de la compétence : coaching, accompagnement par le manager, formation, travail en binôme... DICTER Le collaborateur ne réunit aucune des 2 conditions. Agir au moins sur le levier compétence en balisant un parcours mini de formation.Si absence totale de volonté d'apprendre et d'agir: mobilité.
  65. 65. MATRICE DE CONFIANCE Il est important de savoir évaluer et comprendre les conditions d'existence de la confiance , puis les éléments sur lesquels faire levier pour vaincre la méfiance, la défiance (faire autorité), ou reconstruire la confiance dans une équipe. La confiance ne se décrète pas elle se construit. Elle donne ainsi une légitimité, un pouvoir d'influence (cf pyramide). D'après : A.Sieler(2003), Coaching to the Human Soul: Ontological Coaching and Deep Change. From The SAVVY Manager- 5 Skills That Drive Optimal Performance, Flagello-Dugas. Les 4 éléments de la matrice de confiance interviennent dans le processus de construction de la confiance. Ainsi vous pouvez attendre de vos amis qu’ils vous aident à déménager votre logement le jour dit à l’heure dite, ou de votre baby- sitter qu’elle s’occupe correctement de vos enfants - vous leur faites confiance : pour autant vous ne confieriez à aucun d’eux votre opération chirurgicale quelle qu’elle soit ! (compétence) .
  66. 66. OUTILS DE DÉTECTION
  67. 67. LEADERSHIP : COMMENT SAVOIR ? Test disponible sur www.mindtools.com réalisé d'après Dubrin – Leadership Findings, Practice and Skills. De 56 à 70, vous avez une forte propension au leadership
  68. 68. 360° FEEDBACK Le 360° Feedback est une évaluation des compétences managériales croisant l'autoévaluation du manager avec celle de ses supérieurs, pairs, collaborateurs et même clients. La méthode connaît plusieurs versions, dont des évaluations en ligne. Source : d'après Claude BILLET, Le guide des techniques d’évaluation Rôle dans l’évaluation 360° : Rôle la hiérarchie Rôle des pairs Rôle des subordonnés Rôle des clients Domaines de performance évalués Leadership, sens stratégique, sens politique, gestion des relations hiérarchiques Capacité d'influence, réseau et travail en réseau, communication Leadership, coaching, communication Innovation, flexibilité, résultats, communication Version en ligne - exemple de rapport : http://www.360-feedback-enligne.fr/media/guides/Exemple_de_rapport_360_feedback.pdf Grille à télécharger d'évaluation des compétences managériales Assessment First : http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/grille-d-evaluation/evaluation-a-360.shtml
  69. 69. MATRICE DE POTENTIEL - PERFORMANCE POTENTIEL BAS MOYEN HAUT PERFORMANCE BASMOYENHAUT Énigme Sous-performant malgré potentiel élevé Besoin d'intervenir : possible problème d'emploi ou de manager Top Talent Très fort potentiel et excellente performance Plan de succession À promouvoir, reconnaître, récompenser et développer Étoile montante Du potentiel pour aller encore plus loin Lui donner des challenges Reconnaître, récompenser, développer Contributeur clé Soutenir son engagement À motiver et récompenser Rendement inférieur Plus de potentiel à actualiser et sous performance À cadrer ou évacuer Dilemme Susceptible d'évoluer encore d'un niveau (?) À coacher et challenger Professionnel remarquable Très bon contributeur à challenger, encourager, récompenser et développer Professionnel efficace Expert métier ayant réalisé son plein potentiel. Maintenir la motivation Professionnel solide Excellent expert métier Récompenser et l'aider à transmettre ses compétences THE 9-BOX GRID Utile pour identifier les talents à développer dans l'entreprise, la matrice de potentiel (9 à 12 cases selon les entreprises) croise le niveau de potentiel et le niveau de performance dans le poste.
  70. 70. OUTILS DE FORMATION
  71. 71. OUTILS DE DÉVELOPPEMENT Les outils de détection servent à alimenter le Leadership Pipeline via les People Reviews et les plans de succession. Le développement des leaders ( L&D - Learning & Development ) peut bénéficier de toutes les ressources de la formation, en fonction des moyens de l'entreprise, de l'existence ou du niveau de formalisation de son service formation, etc : plan de formation, CPF ... formations par organisme, formation en interne, en université d'entreprise. La formation peut aussi passer par des ''outils'' plus connectés ou collaboratifs : ● E-learning, MOOC, COOC, SPOC, SOOC ● Communautés de pratiques ● RSE réseau social d'entreprise
  72. 72. CRÉATION DE MISSIONS Fournir des expériences d’apprentissage transfonctionnel : force à sortir des silos fonctionnels et favorise l’acquisition de compétences de management général (hauts potentiels). Créer des opportunités de mobilité latérale ou fonctionnelle : Permet de développer de nouvelles expériences au sein de l'organisation, alors qu'il n'y a pas encore d'opportunités de mobilité ascendante (promotion) Détachement en équipe projet : Participer à un projet, sur tout ou partie de son temps de travail, permet d'acquérir de nouvelles habiletés, et de développer son réseau. Créer des affectations de dépassement : Permet le développement des compétences (via experiential learning) , et l'actualisation du potentiel (stretch goal) Job shadowing : Affectation temporaire à visée expérientielle permettant au bénéficiaire de travailler en binôme (observation et participation) avec un professionnel d'un autre poste/niveau/métier/fonction.
  73. 73. MENTORING Le mentorat est un transfert de compétences visant l'autonomie, la confiance en soi, la capacité à agir sur son développement professionnel. Le mentorat trouve ses origines dans l'Odyssée d'Homère où Mentor avait alors pour mission de guider Télémaque, fils d'Ulysse, afin de l'aider à gouverner le royaume en l'absence de son père (Diez et Sarton, 2012). Il intervient souvent dans le développement des leaders (REX, pied à l'étrier, réseautage), et est préconisé pour favoriser la féminisation du leadership (crever le plafond de verre).
  74. 74. THE MOST POWERFUL LEADERSHIP TOOL YOU HAVE IS YOUR OWN PERSONAL EXAMPLE. John Wooden Sur l'exemplarité du Leader
  75. 75.  Méthodes de Gestion – Comment les intégrer. P. Jaulent, M-A. Quarès, Ed d'Organisation  Les 7 Points Clés du Diagnostic Stratégique Franck Brulhart, Ed d'Organisation  Psychologie du Travail et des Organisations Philippe Sarnin,De Boeck éditions.  KOTTER John : Leading Change http://www.kotterinternational.com/th e-8-step-process-for-leading-change/  Résolution de problèmes D. Crépin – R. Robin, Ed d'Organisation  Grille à télécharger : évaluation des compétences managériales http://www.journaldunet.com/manage ment/ressources-humaines/grille-d- evaluation/evaluation-a-360.shtml RESSOURCES

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