Leadership: 12 qualités essentielles

6 306 vues

Publié le

Qui est concerné ? - Définir le Leadership - Utilité du Leadership - Acquis ou inné ? - Quels leviers ? - Détail des 12 qualités essentielles.

Publié dans : Direction et management
6 commentaires
23 j’aime
Statistiques
Remarques
Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
6 306
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
141
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
6
J’aime
23
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Leadership: 12 qualités essentielles

  1. 1. LEADERSHIPLEADERSHIP 12 QUALITÉS ESSENTIELLES12 QUALITÉS ESSENTIELLES
  2. 2. QUALITÉ  Chacun des aspects positifs de quelque chose qui font qu'il correspond au mieux à ce qu'on en attend.  Trait de caractère, manière de faire, d'être que l'on juge positivement.  Ce qui rend quelque chose supérieur à la moyenne (Préférer la qualité à la quantité). Source : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/qualit%C3%A9/65477
  3. 3.  Qui est concerné ?  Définir le Leadership  Utilité du Leadership  Quelles qualités ?  Acquis ou inné ?  Détail des 12 qualités essentielles LEADERSHIP 12 QUALITÉS ESSENTIELLES
  4. 4. Si la qualité est le levier du management LES QUALITÉS SONT LES LEVIERS DU LEADERSHIP.
  5. 5. QUI EST CONCERNÉ LEADERSHIP
  6. 6. Le Leadership est "un processus d'influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs.'' (Claude Levy-Leboyer) QUI EST CONCERNÉ ? Tout le monde est concerné : En effet, chacun a un pouvoir dans l'entreprise, et chacun peut exercer une influence au sein d'un groupe (collectif de travail, équipe pluridisciplinaire, relation N+1 / N-1). Donc toute personne même sans occuper une fonction managériale, est susceptible d'exercer une forme de leadership.
  7. 7. LEADERSHIP : *Source : http://blogs.hbr.org/kotter/2013/01/management-is-still-not-leadership.html 1)- Utiliser de manière interchangeable ''management'' et ''leadership''. 2)- Employer le terme leaders pour désigner les dirigeants ou cadres supérieurs, en les opposant au reste de l'entreprise ( managers, experts, techniciens, employés). 3)- Considérer que le leadership est affaire de charisme, i.e. de caractéristiques personnelles exceptionnelles ne concernant que peu de monde. Selon Kotter* 3 erreurs sont couramment commises concernant le Leadership : Qui est concerné ?
  8. 8. LEADERSHIP DÉFINITION
  9. 9. Le leadership est "un processus d'influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire." LEADERSHIP Claude Levy-Leboyer
  10. 10. LEADERSHIP LEADER Vision – Stratégie Conviction – Entraînement GOAL Projet – Performance Changement – Excellence FOLLOWERS Confiance – Adhésion – Énergie Collaboration – Réalisation
  11. 11. LEADERSHIP  une vision et une stratégie (là où le manager gère les systèmes et les personnes),  la motivation et l'alignement des personnes sur la stratégie (communication, direction),  ainsi que la transformation du système (conduite du changement) en fonction de l'évolution de l'environnement (opportunités, risques). Le Leadership se caractérise globalement par :
  12. 12. CARACTÉRISTIQUES Caractéristiques du Leadership 2.0 selon une étude de Travis Bradberry parue sur Forbes.com* : *http://www.forbes.com/sites/travisbr adberry/2012/11/09/leadership-2-0- are-you-an-adaptive-leader/
  13. 13. LEADERSHIP UTILITÉ
  14. 14. UTILITÉ DU LEADERSHIP Le leadership ou bien l'entropie « Seules 3 choses surviennent naturellement dans les entreprises : frictions, confusion, et sous-performance. Tout le reste requiert du leadership. » Peter Drucker PLUS-VALUES DU LEADERSHIP selon un retour d'expérience du Leadership transformationnel* *Source : Groupe Dale Carnegie Global sur Linkedin ● Un meilleur niveau de motivation et de satisfaction au travail dans les équipes ● Un meilleur niveau de performance individuelle ● Une meilleure performance collective et organisationnelle ● Une meilleure évaluation des managers-leaders ● Une baisse des comportements délétères au travail (ex vols...) ● Une réduction des freins au changement ● Une augmentation de l'adhésion ( niveau d'engagement, sentiment d'appartenance). ● Entropie, désordre ● Absence de vision, de stratégie, de cohérence ● Sous-performance, sous-qualité ● Non application des valeurs affichées ● Micromanagement ● Absence de régulation,de résolution de conflits ● Clanisme, baronies ● Absence de motivation, de créativité ● Résistance, opposition au changement ● Absentéisme, turnover, harcèlement ● …. ABSENCE DE LEADERSHIP : Quelques conséquences nuisibles à l'entreprise
  15. 15. UTILITÉ DU LEADERSHIP ''Only three things happen naturally in organizations : Friction, Confusion, and Underperformance. Peter Drucker Everything else requires Leadership.''
  16. 16. LEADERSHIP ACQUIS OU INNÉ
  17. 17. ACQUIS / INNÉ Un débat hérité de la théorie des traits LA THÉORIE DES TRAITS DU LEADERSHIP (datant des années 1930) tentait de démontrer que les caractéristiques des personnalités individuelles des dirigeants étaient différentes de celles des non leaders. Selon cette théorie, les êtres humains seraient nés avec des traits de caractère héréditaires et une bonne combinaison de traits de personnalité permettrait de devenir un leader. 2 INCOHÉRENCES :  Mais alors comment expliquer que tant de leaders dirigeants ne possèdent pas ces caractéristiques ?  Comment abonder dans le sens de la prédestination quand tant d'individus initialement dépourvus des éléments prédicteurs de succès parviennent en quelques années, voire moins, à devenir des leaders fiables et compétents via certains programmes ?
  18. 18. Selon les conclusions de Jim Kouzes & Barry Posner, à l'issue de 25 années de recherche sur le leadership : * Source : d'après The Leadership Challenge,Jim Kouzes & Barry Posner, cités par A. Chaplin via linked2leadership.com ACQUIS / INNÉ Les conditions d'acquisition du leadership « il est aberrant d'avancer que le leadership serait d'origine génétique. Le fait est que le leadership se manifeste via un ensemble d'habiletés et de compétences... que l'on peut renforcer, parfaire, améliorer, pour peu qu'on en ait le désir et la motivation, une pratique assidue et un retour d'information approprié, des exemples à suivre ou un entraînement, et le soutien et la reconnaissance nécessaires* ».
  19. 19. ACQUISITION DU LEADERSHIP Clés du développement personnel TOUT S'ACQUIERT : compétences et qualités, pour peu qu'on le veuille (désir, et motivation sur le long terme), et qu'on sache s'y prendre ( méthode , programme de développement, (auto)coaching). Pour les qualités, il s'agit d'installer de nouvelles routines en fonction des objectifs visés : Changer son COMPORTEMENT sur le long terme Installe de nouvelles ATTITUDES Faisant naître un nouvel ÉTAT D'ESPRIT (acquired/ improved mindset)
  20. 20. Sur la base d'une solide recherche consacrée à l'analyse de + 20 000 cas de Leaders, Zenger et Folkman ont établi que : Les grands Leaders ne se caractérisent pas par l'absence de faiblesse mais par la présence de lignes de force (qualités) prononcées. Développer son Leadership revient à construire ces compétences et dynamiser ces qualités (forces). ACQUISITION DU LEADERSHIP Miser sur les qualités
  21. 21. Tout le monde change. Tout le monde est capable de changer, DE S'AMÉLIORER Même les pierres ne restent pas immuables dans le temps, puisqu'elles s'érodent et s'adoucissent...
  22. 22. LEADERSHIP 12 QUALITÉS POUR FAIRE LEVIER
  23. 23. Il existe d'innombrables parutions relatives aux qualités ou caractéristiques d'un bon leader et certaines listent et détaillent de manière assez exhaustive le must- have des qualités humaines: jusqu'à parfois dresser un abécédaire des qualités soit 26 qualités de A à Z ! Toutes les qualités sont utiles et enviables, mais nul n'est parfait, et n'est même censé l'être. Des qualités pour faire levier
  24. 24. EN REVANCHE, 2 ÉLÉMENTS IMPORTANTS SE DISTINGUENT :  Tout le monde est perfectible, et les qualités s'acquièrent ou se développent en fonction de la pratique qu'on en a : « Nous sommes ce que nous faisons à répétition – L'excellence n'est donc pas un acte mais une habitude. » - Aristote  La dispersion ne sert pas notre efficacité, et plutôt que de ''taper tous azimuts'', mieux vaut se concentrer sur les 20/80 (Pareto) des qualités : i.e. s'employer à développer les qualités qui font vraiment levier , et offrent le meilleur ROI. (qualités stratégiques)
  25. 25. Des qualités pour faire levier SENS Un leadership porteur de sens, vision et valeurs PERFORMANCE Un leadership mobilisateur & vecteur de performance RESSOURCES Un leadership assertif fédérateur & responsable Développer les atouts clés pour agir sur 3 éléments primordiaux :
  26. 26. 12 QUALITÉS Stratégiques Leadership Détermination Intégrité relationnelles Qualités Décision Esprit de Communicant Bon d'Esprit Ouverture Adaptabilité D'entraînement Capacité Organisation d'Analyse Esprit Responsabilité efficace Apprenant
  27. 27. Des qualités pour faire levier LEADERSHIP is not about managing tasks, it's about INFLUENCING PEOPLE ,, ,,
  28. 28. LEADERSHIP 12 QUALITÉS ESSENTIELLES
  29. 29. INTÉGRITÉ L'intégrité est l'un des points cardinaux du leadership : c'est sur cette intégrité que se fonde la confiance. INTÉGRITÉ HONNÊTETÉ VALEURS ÉQUITÉ CONGRUENCE L'intégrité est l'état de ce qui est demeuré intacte, qui a toutes ses parties, à qui rien ne manque. S'agissant du caractère d'une personne, l'intégrité signifie qu'elle est d'une probité, d'une honnêteté irréprochable, qu'elle ne se laisse pas corrompre. Synonymes : incorruptibilité, totalité, équité, probité. Antonymes : malhonnêteté, altération, corruption.
  30. 30.  L'intégrité consiste d'abord à être honnête avec soi-même et avec les autres. Le leader doit aussi être authentique en toute circonstance (pas de masque, pas de double langage). INTÉGRITÉ INTÉGRITÉ HONNÊTETÉ VALEURS ÉQUITÉ CONGRUENCE  Congruence : cohérence entre privé et public, le dire et le faire (walk the talk), valeurs affichées et valeurs opérantes : « Tu te dévoileras par tes gestes. Sois conséquent dans tes paroles. »  Les valeurs sont des guides qui fondent nos choix et nos actions, chacun peut y adhérer (followers) : valeurs morales, conformité aux lois, éthique professionnelle.  Équité : évoque la justice dont fait preuve le leader dans sa relation à chacun (justice interactionnelle et procédurale, égalité de traitement), et dans l'organisation (justice distributive).
  31. 31. RESPONSABILITÉ Être un leader implique d'être responsable dans TOUS les sens du terme :  Assumer ses devoirs, obligations et délégations.  Répondre de ses actes, missions, fonctions et résultats.  Répondre et se porter garant de ce/ceux dont on a la charge (gestion, management).  Rendre compte de ses décisions et de leurs conséquences.  Porter la responsabilité d'un échec collectif et reconnaître la contribution de chacun dans le succès, sans s'en attribuer le mérite principal.  Assumer ou organiser la résolution des problèmes, des conflits, sans chercher de coupable idéal, ou succomber à la facilité du blame game.  Participer activement à la RSE Responsabilité économique, sociale et environnementale de l'entreprise.
  32. 32. ORGANISATION Être organisé est une qualité relevant de l'opérationnalité du leadership. L'entropie, le désordre sont diamétralement opposés à l'atteinte organisée d'un but (stratégie). Le leader organisé a sa vision, son but bien en tête, déploie des stratégies d'atteinte, relayées par des plans d'action sur le terrain. Vision - Stratégie PDCA - Plans d'action Délégations, responsabilités Time management, gestion des priorités, tenue des délais Analyse des écarts, résolution de problèmes Gestion d'équipe, collaboration, coopération Efficacité personnelle et collective Performance et efficience
  33. 33. OUVERTURE D'ESPRIT Avoir des œillères, ou l'esprit obtus ne rend pas service au leader, qui a au contraire besoin de percevoir la réalité étendue de son environnement pour prendre des décisions saines et pertinentes. Tout ce qui ne sert pas s'atrophie (Hippocrate) : l'intellect, la curiosité et l'entendement aussi.  Apprendre de toute expérience et de toute personne.  Apprendre de ses erreurs.  Accepter les opinions/arguments d'autrui comme recevables du point de vue de la compréhension.  Faire preuve de diversité dans ses approches, ses méthodes, et ses modes de lecture du réel.
  34. 34. BON COMMUNICANT Le leadership est ''un processus d'influence sociale''. Le leader a besoin de communiquer sa vision, sa stratégie, ses projets, le changement, d'entraîner ses équipes à sa suite (convaincre, motiver, fédérer, écouter) dans l'atteinte d'un but. Écoute active Adaptation à la diversité de son public Confiance en soi Force de conviction Assertivité Feedback Communication bidirectionnelle Diversité des vecteurs de communication Maîtrise des leviers de rétention et déperdition
  35. 35. ESPRIT D'ANALYSE Évaluation objective et documentée des activités et des personnes. Recherche des causes profondes (root causes) sans se contenter des causes immédiates. Esprit d'analyse Pour être efficace et prendre les bonnes décisions, le leader a besoin d'un esprit d'analyse affûté qui lui permette de lire et comprendre les situations complexes, et son environnement changeant. Conscience de soi, de ses modes de fonctionnement et de la possible influence des biais cognitifs. Capacités d'introspection et de se remettre en question. Analyse stratégique Forces à exploiter Faiblesses à améliorer Opportunités à saisir Risques à maîtriser Démarche analytique traditionnelle + Pensée systémique
  36. 36. ESPRIT DE DÉCISION Le leader est amené à prendre des décisions qui l'engagent personnellement, et qui engagent aussi son/ses équipe(s), et toute l'organisation dans une direction donnée. Cela implique de : Savoir se décider au quotidien, sans atermoiements, ni procrastination, et s'y tenir sauf si motif valable de révision de son jugement. Avoir le courage de prendre des décisions difficiles, et d'assumer ses choix, sans tomber dans l'obstination. Ne pas faire preuve de rationalité limitée, et tenir compte des biais cognitifs afin de prendre des décisions saines et pertinentes. Savoir appuyer ses décisions sur des outils d'aide à la décision (matrices décisionnelles, outils maths et de gestion...)
  37. 37. ADAPTABILITÉ Le leader adaptable est foncièrement agile et plein de ressources : Créativité : Crée des solutions, et des outils. Adapte ses stratégies d'action à l'environnement et ses situations évolutives. A l'intelligence des situations et sait anticiper et se projeter. S'adapte et gère efficacement la diversité, la complexité, les situations de stress, les urgences, les situations de crise. Résilience : sait rebondir en cas d'échec et apprendre de ses erreurs ou celles des autres (intègre le REX). Tackling : Prend les problèmes à bras le corps.
  38. 38. DÉTERMINATION C'est la détermination du leader qui lui permet d'aller au fond des choses et au bout de ses ambitions quelles que soient les circonstances. Ferme résolution, confiance en soi, audace et ambition Orienté résultats et performance, mobilise les ressources nécessaires pour atteindre son but Motivation sans faille, force intérieure lui permettant d'avancer malgré l'adversité Persévérance et résilience lui permettant de transcender les échecs et de rebondir
  39. 39. CAPACITÉ D'ENTRAÎNEMENT Contrairement aux simples relations d'autorité, le leadership représente « la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire. » (Claude Levy-Leboyer) Processus d'influence sociale : les followers agissent parce qu'ils le veulent bien. Le leader a un rôle moteur, il motive, imprime un mouvement, organise la coopération, et dynamise.Le leader convainc, fédère et emporte l'adhésion, dans l'atteinte d'un but, une performance, un changement. Le leader transmet sa vision, ses valeurs, un enthousiasme, une envie d'avancer.
  40. 40. QUALITÉS RELATIONNELLES Les relations interpersonnelles sont au cœur de notre vie et parmi le savoir-être les compétences interpersonnelles (soft skills) constituent une valeur ajoutée qui fait la différence et distingue le leader. Capacités relationnelles et sociales, orientées vers les interactions humaines, la communication. Self-management, conscience et maîtrise de soi. Capacité à faire preuve d'empathie, aptitude à aller vers les autres, tisser des liens authentiques. Capacité à construire ou intégrer un réseau, à négocier, à influencer.
  41. 41. APPRENANT EFFICACE Un leader efficace ne se repose jamais sur ses lauriers : Continue de progresser, met à jour son logiciel, enrichit ses bases de données. Apprend de tous, et de ses échecs. Intègre le retour d'expérience. Autonome, prend en main son développement ou sollicite des experts (conseils, coaching, mentoring) Veille métier, veille réglementaire, veille stratégique. Intègre les autres dans la boucle d'apprentissage pour le bien commun et le succès de l'entreprise.
  42. 42. Si nous faisions tout ce dont nous sommes capables, nous nous surprendrions vraiment. Thomas Edison
  43. 43. RESSOURCES  KOTTER John : Leading Change http://www.kotterinternational.com/the-8- step-process-for-leading-change/  The Leadership Challenge, Jim Kouzes & Barry Posner  The Savvy Manager, 5 Skills That Drive Optimal Performance, Flagello & Dugas  The Handbook for Leaders, Zenger & Folkman.

×