Manager developpeur de talents

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Le manager développeur de talents : le succès du manager se mesure à sa capacité à faire progresser son équipe.

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Manager developpeur de talents

  1. 1. DéveloppeurDéveloppeur de Talentsde Talents Le ManagerLe Manager
  2. 2. Avant de devenir leader , le succès se mesure à la capacité à progresser soi-même. Quand on devient leader, le succès se mesure à la capacité à faire progresser les autres. Jack Welch
  3. 3. ● Définir le Talent ● Talent Management ● Processus TM ● Rôles du Manager ● Intérêts du Manager ● Talent-Friendly zone ● Outils du Manager Le Manager Développeur de Talents
  4. 4. Définir le Talent
  5. 5. Talent & Talents Selon le secteur d'activité de l'entreprise, le pourcentage de talents peut varier entre 5% (normale) et + de 50% dans le luxe, la recherche etc. Les Talents sont reconnus comme tels dès lors qu'ils détiennent : ● « des compétences particulières, originales, tenant aussi bien à l'exercice d'une pratique professionnelle, qu'à un potentiel de leadership » (Thévenet), ● à un « style personnel résultant du savoir-être de la personne, une personnalité échappant à toute tentative de normalisation. » (Mirallès). L'individu talentueux possède un certain niveau de potentiel, et développe de l'excellence, et de la différence.
  6. 6. Les ingrédients du Talent Ta lent Des compétences particulières originales, critiques, stratégiques... Des compétences particulières originales, critiques, stratégiques... Un style personnel permettant de créer une différence dans l'accomplissement professionnel Un style personnel permettant de créer une différence dans l'accomplissement professionnel Une durabilité et une aptitude à construire ses propres compétences au fur et à mesure des besoins Une durabilité et une aptitude à construire ses propres compétences au fur et à mesure des besoins Une recherche de performance, d'excellence, de dépassement de soi Une recherche de performance, d'excellence, de dépassement de soi Un certain niveau de potentiel que l'individu talentueux cherche à actualiser Un certain niveau de potentiel que l'individu talentueux cherche à actualiser Une détermination (grit), une motivation intrinsèque, une capacité de travail (deliberate practice) Une détermination (grit), une motivation intrinsèque, une capacité de travail (deliberate practice) Des qualités personnelles de concentration (focus) et de maîtrise de soi (adaptabilité, gestion du stress, self-management) Des qualités personnelles de concentration (focus) et de maîtrise de soi (adaptabilité, gestion du stress, self-management) Un environnement propice (talent-friendly) à son expression, son développement. Un environnement propice (talent-friendly) à son expression, son développement.
  7. 7. En résumé : Ta lent = Excellence + Différence + Environnement propice
  8. 8. De la compétence au Talent Les ressources humaines sont passées en quelques décennies : ● d'une gestion axée sur les emplois et postes occupés ( aptitude à, qualification pour...), ● à une gestion basée sur l'homme, le capital humain , en termes de compétences (de la personne) et de gestion des talents (potentiel et développement de l'individu), dans une optique stratégique car les hommes et les équipes d'aujourd'hui font les performances de demain. Aptitude : correspond à ce que la personne sait faire Aptitude : correspond à ce que la personne sait faire Orientation emploi Orientation personne Qualification Élément permettant de positionner les personnes dans les grilles de classification Compétences Savoirs + savoir- faire + savoir-être détenus par la personne Talent Potentiel, performance et qualités distinctives de la personne
  9. 9. Vivier de Talents Le potentiel est l'ensemble des dispositions personnelles encore incomplètement exploitées, et qui permettent à une personne d'évoluer vers d'autres fonctions, ou d'autres métiers (A.Cohen). Détection : Le potentiel est à rechercher dès l'étape du recrutement (3 éléments) : Le vivier représente l'ensemble des potentiels présents dans l'entreprise. Capacités intellectuelles les études suivies et le niveau de diplôme donnent une bonne indication, sans négliger les profils atypiques. Capacités intellectuelles les études suivies et le niveau de diplôme donnent une bonne indication, sans négliger les profils atypiques. Flexibilité intellectuelle consiste à apporter des réponses adaptées à des situations variées, passer d'un type de raisonnement à un autre, naviguer avec aisance entre concret et abstrait, s'adapter à différents univers mentaux Aptitudes relationnelles des tests permettent d'aborder les dimensions fondamentales de la personnalité : sociabilité, ouverture aux autres, ascendance, contrôle....
  10. 10. Les 3 facteurs du potentiel Aspirations Souhait de prestige, et de reconnaissance de l'entreprise Besoin d'avancement, d'influence, de récompenses financières Work-life balance (besoin d'un équilibre entre vie professionnelle et vie privée) Capacités Caractéristiques innées : ● Facultés cognitives, intellectuelles ● Agilité mentale, vivacité d'esprit ● Intelligence émotionnelle Compétences acquises : ● Techniques, organisationnelles ● Compétences interpersonnelles Engagement Émotionnel (le salarié apprécie et croit en l'organisation) Rationnel (salarié pense qu'il est dans son intérêt de rester dans l'entreprise) Effort discrétionaire (the extra- mile) Envie de rester Talent Source : Corporate Leadership Council 2005-High-Potential Employee Management Survey
  11. 11. Composantes de la performance Source : Francis Minet Performance = C O MM Ex x x x Compétence Objectif Moyens organisation Motivation Environnement
  12. 12. En résumé : Dé finitions ● Expérience ● Compétences ● Performance ● Potentiel ● Talent
  13. 13. Les notions clés ExpérienceExpérience CompétencesCompétences PerformancePerformance PotentielPotentiel TalentTalent C'est l'ensemble des situations vécues à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise : source d'apprentissage théorique, pratique, relationnel. Elles définissent ce que la personne maîtrise : connaissances théoriques, savoir faire, comportements mis en oeuvre dans sa fonction. Elle mesure les résultats qu'une personne atteint : atteinte des objectifs, préalablement définis, et mesurables. C'est l'ensemble des dispositions personnelles encore incomplètement exploitées, et qui permettent à une personne d'évoluer vers d'autres fonctions, ou d'autres métiers. Il se définit comme suit : Excellence + Différence + Environnement propice à son épanouissement. d'après A. Cohen, in Toute la fonction Ressources Humaines.
  14. 14. Talent Management
  15. 15. Talent Management La gestion des talents correspond à une gestion plus stratégique des ressources humaines visant à aligner la performance des hommes sur les objectifs de pérennité et de développement de l'entreprise. Il ne s'agit plus de remplir des emplois et des cases de l'organigramme (staffing), mais de considérer : ● les compétences détenues par les hommes de l'entreprise, leur potentiel de développement ou d'actualisation (qualités intrinsèques non encore sollicitées) ● et d'optimiser les contributions de chacun dans une perspective d'alignement avec la stratégie business de l'entreprise.
  16. 16. Enjeux de Gestion Enjeu démographique Départ des papy-boomers et renouvellement des générations au travail Enjeu démographique Départ des papy-boomers et renouvellement des générations au travail Enjeu business Rôle de + en + prépondérant Des RH comme Business Partner de l'entreprise Enjeu business Rôle de + en + prépondérant Des RH comme Business Partner de l'entreprise Enjeu organisationnel Rôle des RH dans la conduite du changement et l'adaptation de l'organisation Enjeu organisationnel Rôle des RH dans la conduite du changement et l'adaptation de l'organisation Enjeu Humain Individualisation de la gestion des hommes, employabilité, engagement et motivation Enjeu Humain Individualisation de la gestion des hommes, employabilité, engagement et motivation Enjeu économique En période de crise et de réduction de coûts, pouvoir miser sur ses talents est un atout Enjeu économique En période de crise et de réduction de coûts, pouvoir miser sur ses talents est un atout
  17. 17. Quels avantages ? Trilogie des apports de la gestion des talents dans l'entreprise : 1 La gestion des talents introduit la culture de la réussite en valorisant ce que chacun sait faire de mieux. 2 La gestion des talents peut être perçue comme une approche collective visant à optimiser les ressources de chacun ET du groupe. 3 La gestion des talents s'appuie sur des outils de développement personnel, de gestion des compétences, de leadership, et d'évaluation des résultats.
  18. 18. Les 4 Fondements de la gestion des talents Les compétences Il s'agit de savoir les décrire et de comprendre comment certaines compétences particulières concourent à la création de valeur pour l'entreprise. Source : Fonctions RH - Pearson Le management de la performance Nécessité d'un système d'appréciation transparent (règles du jeu) et pertinent, évaluant comportement, résultat, connaissances. L'évaluation du potentiel Nécessité de pratiques RH et managériales permettant de détecter le potentiel, l'adaptabilité, les qualités et ressources disponibles, les possibilités de développement. La découverte des pépites Assurer la diversité des profils, savoir découvrir les talents chez soi, voire aller les chercher chez les autres.Avoir toujours un coup d'avance sur l'évolution de son organisation.
  19. 19. Processus Talent Management
  20. 20. Les fondamentaux 1 Règle de base : La règle des 3 B ''Buy, Build, Borrow'' (acheter, développer, aller chercher) 1 Tendance lourde : le développement construire des parcours, établir des modes de formation et de développement particuliers 1 Processus inaltérable et efficace : ● Détecter ● Attirer ● Recruter ● Retenir – fidéliser ● Développer ● Reconnaître
  21. 21. Le processus 1 Détecter 2 Attirer 3 Recruter 4 Retenir Fidéliser 5 Développer 6 Reconnaître Démarche prospective : veille marché, recrutement en continu, détection des potentiels en interne Attirer : marketing RH par marque employeur, Great Place to Work, RSE... Identifier les competence gaps et recruter les compétences clés d'aujourd'hui et de demain Retenir – fidéliser pour un sprint ou course de fond : avec des opportunités de progression, des plans de carrières institutionnelles Développer pour que le talent d'aujourd'hui reste le talent de demain Reconnaître : rémunération, rétribution globale, reconnaissance formelle, récompense intrinsèque, autres récompenses selon culture d'entreprise
  22. 22. Rôles du Manager
  23. 23. Contributions du Manager Le manager contribue largement au processus de Talent Management, d'où son nom de ''développeur de talents'' Détecte et assure les conditions de l'expression des potentiels en créant des opportunités de développement Garantit un environnement propice au développement des talents de son équipe (talent- friendly) Assure lui-même des missions de coaching, formation, mentoring. Évalue les compétences et propose des formations. Via sa mission managériale assure : supervision, régulation, délégation, feedback, assignation d'objectifs Posture managériale : autorise l'initiative, l'empowerment (responsabilisation), pratique la non-punition des erreurs, permet à l'équipe un confort de fonctionnement S'approprie les outils RH du Talent Management : entretiens d'évaluation, matrice de potentiels, plans de succession de son équipe, People Review.
  24. 24. Intérêts du Manager
  25. 25. Intérêts du manager Si le manager veut évoluer lui- même, il doit parfois former la relève ou rester bloqué (+ longtemps) à son poste faute de successeur (chaises musicales). L'approche par le développement des talents permet de soutenir un vivier interne, donnant à l'entreprise un avantage compétitif (potentiels, adaptabilité). L'approche Talent Management met l'accent sur le développement et les opportunités de carrière, ce qui favorise la fidélisation, et la rétention des talents. Le Talent Management permet de prendre en charge plus efficacement la gestion de la motivation, l'implication, et la reconnaissance des contributions de chacun.
  26. 26. Talent Friendly Zone
  27. 27. Environnement propice Pour se développer, le Talent a besoin d'un environnement qui ne lui soit pas hostile, mais propice (talent-friendly) : la plus performante des voitures de courses n'ira pas plus loin que le stand si on lui sucre le carburant tous les matins. ● Infuser la mentalité des talents dans la culture organisationnelle. ● Posture managériale orientée détection des potentiels et développement des talents. ● Traitement différencié (construire des parcours, créer des missions) et stimulant (progression, reconnaissance).
  28. 28. Outils du Manager
  29. 29. Outils du Manager Formation Accompagnement Missions Outils RH Environnement Outils Managériaux Entretiens d'évaluation People Review Matrice de potentiels Plans de succession Affectations de dépassement Experiential learning Cross Functional Job rotations Coaching Mentoring Supervision et régulation Assignation d'objectifs Feedback Délégation Posture Managériale Formation compétences Formation développement Formation récompense Culture organisationnelle orientée Talent Management Marque employeur attractive Environnement Talent-friendly Promotion proactivité initiative
  30. 30. Matrice de potentiels La détection et l'évaluation des potentiels est un préalable. MATRICE PERFORMANCE / POTENTIEL Pour faciliter la distinction entre performance dans l'emploi et potentiel, on utilise une matrice permettant d'identifier 4 profils types, suivant les niveaux de performance (+/-) et de potentiel détenu (+/-): ● Étoile : collaborateur doté d'un fort potentiel et démontrant une bonne performance. ● Pilier : collaborateur dont le potentiel n'est pas identifié à ce jour, et dont la performance est forte. ● Réserve : collaborateur dont le potentiel est fort, et dont la performance est (encore) faible. ● Frein : collaborateur dont le potentiel n'est pas détecté, et dont la performance est faible. Performance + Performance Source A. Cohen, in Toute la fonction Ressources Humaines.
  31. 31. Gestion des potentiels
  32. 32. Coaching - Mentoring COACHING ● Le coaching vise le perfectionnement professionnel. ● Perspective à court terme. ● Activités circonscrites autour de l’acquisition de compétences particulières liées à un rôle professionnel, la gestion de problèmes tangibles. ● Relation fonctionnelle orientée vers la tâche à accomplir, la maîtrise de compétences liées à la fonction. MENTORING ● Le mentorat est axé sur la relation. Il cherche à créer un environnement sûr où le mentoré peut partager les problèmes influant sur sa réussite professionnelle et personnelle. ● Perspective à plus long terme. ● Relation personnelle orientée vers des objectifs de développement professionnel et personnel (le mentor est déjà passé par là) ● Le mentorat est un transfert de compétences visant autonomie, confiance en soi, capacité à agir sur son développement professionnel.
  33. 33. Création de missions Fournir des expériences d’apprentissage transfonctionnel : force à sortir des silos fonctionnels et favorise l’acquisition de compétences de management général (hauts potentiels). Créer des opportunités de mobilité latérale ou fonctionnelle : Permet de développer de nouvelles expériences au sein de l'organisation, alors qu'il n'y a pas encore d'opportunités de mobilité ascendante (promotion) Détachement en équipe projet : Participer à un projet, sur tout ou partie de son temps de travail, permet d'acquérir de nouvelles abiletés, et de développer son réseau. Créer des affectations de dépassement : Permet le développement des compétences (via experiential learning) , et l'actualisation du potentiel (stretch goal) Job shadowing : Affectation temporaire à visée expérientielle permettant au bénéficiaire de travailler en binôme (observation et participation) avec un professionnel d'un autre poste/niveau/métier/fonction.
  34. 34. People Review Les revues de potentiels, pilotées par la RH, sont des réunions du comité de Direction et des cadres où il incombe au manager de présenter le dossier des collaborateurs sélectionnés pour la People Review. Le manager, dans son rôle de "développeur de talents", prépare sa réunion de revue de potentiels, monte un dossier grâce aux éléments suivants: • Grille de critères / Grille de HP renseignée pour chaque collaborateur identifié • Synthèse des entretiens annuels sur les 3 années précédentes (évaluation globale des performances et des compétences + l'ensemble des faits significatifs repérés sur les 3 années) • Augmentations de salaire accordées au collaborateur sur 3 ans / augmentations accordées en moyenne dans l'entreprise • Points forts du collaborateur en lien avec les critères de potentiel • Aspirations du collaborateur • Perspectives de carrière et de développement envisagées par le manager • Souhaits d'évolution du collaborateur.
  35. 35. Plan de succession Éviter l’approche remplacement et préférer les plans de succession en adoptant une perspective long terme. Il est assorti de mesures spécifiques : mobilité fonctionnelle, formation, participation à des projets stratégiques, ou le pilotage de projets. Il permet d'identifier les zones à risque pour l'entreprise ou l'équipe, et donc de détecter le manque de ressources "critiques" potentiellement dangereux pour l'entreprise :
  36. 36. Ne voyez pas dans les gens ce qu'ils sont aujourd'hui, mais ce qu'ils seront demain. Chris Hogan

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