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Pilotage des rémunérations
Une bonne maîtrise du système de rémunérations
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Pilotage des compétences
L'acquisition et le développement des
compétences est pour l'entreprise un levier
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Il s'agit du pilotage des dysfonctionnements
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Le pilotage stratégique :
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Audit d'efficacité
Le contrôle de gestion surveille en permanence
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Audit stratégique
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Bernard MartoryBernard Martory
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Pilotage Social et Management des Ressources Humaines

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Le Contrôle de Gestion Ressources Humaines et le pilotage social se fondent sur 2 faits:
1- Il n'y a pas de bonne décision sans bonne information
2- Les hommes et les équipes d'aujourd'hui font les performances de demain.

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Pilotage Social et Management des Ressources Humaines

  1. 1. PilotagePilotage Social etSocial et ManagementManagement des RHdes RH
  2. 2. ● La Fonction RHLa Fonction RH ● Contrôle deContrôle de GestionGestion Sociale et PilotageSociale et Pilotage ● Le Pilotage SocialLe Pilotage Social ● Domaines du PilotageDomaines du Pilotage - Effectifs- Effectifs - Rémunérations- Rémunérations - Compétences- Compétences - Climat Social- Climat Social ● Pilotage StratégiquePilotage Stratégique - Performance RH- Performance RH - Balanced Scorecard- Balanced Scorecard - KPI- KPI ●● L'audit SocialL'audit Social Conformité – Efficacité –Conformité – Efficacité – StratégieStratégie
  3. 3. Il n'y a pasIl n'y a pas de bonnede bonne décisiondécision sans bonnesans bonne information.information.
  4. 4. La Fonction Ressources Humaines
  5. 5.  La RH : Avant / Après Les Ressources Humaines ont évolué de l'administration à la gestion. ● RH = ''Service Social''. ● RH = ''empêcheurs de tourner en rond''. ● RH = lourdeurs administratives ● RH= créateurs de contraintes et d'entraves aux activités rentables. ● RH= assistance passive, fonction support, non productive. ● RH = centre de coût, valeur ajoutée discutable. RH avant : RH à présent : ● RH= Gestion des Ressources Humaines, ou du Capital Humain. ● RH= sécurise les process de l'entreprise. ● RH= dynamique de pilotage des 4 grandes variables des ressources humaines. ● RH= dynamique de changement social. ● RH= fonction Business Partner – un levier d'action au service des stratégies de l'entreprise.
  6. 6.  RH : fonction stratégique La RH n'est plus le ''bureau social'' d'antan, ou le simple ''service d'administration du personnel''. La RH est désormais une fonction au service du développement de l'entreprise : ● met son expertise au service de la stratégie de l'entreprise (sécurité juridique, gestion, cadre budgétaire, adaptation ou acquisition de compétences, de talents...). ● vise à l'amélioration de sa propre performance (SIRH, services rendus aux clients internes...) ● ne se contente plus de constater l'état des ressources humaines, mais exerce un pilotage de tout ce qui affecte les ressources humaines (process et politiques RH). ● Business partner de la Direction,maîtrise le cycle d'amélioration continue (PDCA) : objectif- suivi- évaluation- ajustement. ● inscrit son action dans une perspective stratégique de valeur ajoutée pour l'organisation (ROI), une dynamique de pilotage et de changement social (adaptation à l'environnement).
  7. 7. Différence entre pilotage et contrôle de gestion sociale
  8. 8. Contrôle de gestion sociale ''Le Contrôle de Gestion Sociale est le pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers''. (Bernard MARTORY) Ses 3 missions : ● Pilotage des effectifs et de la masse salariale (dimensionnement des ressources aux besoins de l’entreprise - prévisions + précises sur les indicateurs sociaux). ● Contrôle de l'efficacité des politiques et processus RH (pertinence des actions – satisfaction clients internes) ● Maîtrise des coûts de la fonction RH (mutualisation, centralisation, externalisation)
  9. 9. Pilotage social Le pilotage social correspond à la maîtrise du cycle : objectif – suivi – évaluation Il se caractérise par : ● des objectifs mesurables, (tout ce qui ne se mesure pas ne se gère pas) ● des actions valorisées, dans un cadre budgétaire ● une évaluation via des indicateurs rationnels. Il s'applique surtout aux 4 grandes variables des ressources humaines : ● Les effectifs ● Les rémunérations ● Les compétences ● Le climat social.
  10. 10. Le pilotage social
  11. 11. Pilotage : dynamique en 3 temps Étape 1 : Désignation des cibles et assignation des objectifs Situation actuelle Étape 2 : Cheminement vers la cible – Mesure périodique des écarts – Ajustement de la route suivie, en fonction des modifications de l'environnement. Étape 3 : Mise en œuvre des régulations et définition des nouveaux objectifs.
  12. 12.  Pilotage stratégique et  Pilotage opérationnel Au service d'objectifs généraux à moyen et long terme Pilotage stratégique Pilotage opérationnel Principe de cohérence Mise en œuvre choix stratégiques au quotidien des Exemples : Assurer l'évolution des métiers et les montées en compétences Restructurer le système de rémunérations Développer les performances socio-économiques Méthode : ● Segmentation et définition des objectifs ● Dans un cadre budgétaire ● Sur des horizons de temps allant de la semaine, au mois, voire à l'année.
  13. 13.  Système d'information sociale Le pilotage social requiert un système d'information sociale fiable et stable. Il repose sur le SIRH et les Tableaux de bord sociaux (TBS). Tableaux de BordTableaux de Bord Sociaux TBSSociaux TBS InformationsInformations socialessociales SIRHSIRH Système d'Information Ressources Humaines SIRH : outil informatique gérant un ensemble de briques logicielles permettant d'automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d'en assurer un suivi. Système d'information sociale : L'ensemble des compétences et outils permettant d'acquérir, de traiter, mémoriser, communiquer, les informations sociales, en vue de favoriser la prise de décision. Tableau de bord social TBS : La partie émergente du système d'information sociale. Les données, après avoir été captées et triées, sont mises en forme dans ces tableaux.
  14. 14.  Tableaux de bord sociaux À côté du reporting financier traditionnel, les TBS permettent à la DRH de réaliser le reporting social. ● le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui facilite le pilotage des activités dans une organisation. ● Les tableaux de bord sociaux, maillons essentiels du pilotage social, se définissent comme : un ensemble d'instruments, mis à la disposition des responsables (dirigeants et managers), rassemblant et présentant l'information en vue de favoriser la décision sociale, et d'appuyer le pilotage social. ● Les TBS, en proposant des indicateurs clés par grands domaines de pilotage, ont un rôle primordial d'anticipation.
  15. 15. Objectif  Reporting social Le reporting social est le processus qui fournit aux responsables opérationnels et aux dirigeants les informations sociales et socio-économiques permettant de prendre des décisions éclairées. Clients L'objectif du reporting est double : ● Approvisionner les responsables en informations pertinentes ● Et piloter, mobiliser les hommes et les équipes, en diffusant les orientations vers les collaborateurs. ● Les clients internes du reporting social ne sont pas des spécialistes de l'information sociale. ● L'information sociale délivrée à chacun se doit donc d'être lisible, pertinente et ciblée. ● Elle doit aussi être fournie dans des délais courts, compatibles avec le temps de l'action des opérationnels.
  16. 16.  Le quantitatif et l'humain Différence notable avec l'information financière, l'information sociale est à la fois constituée de données quantitatives, et de données qualitatives, portant sur des situations individuelles, et collectives. Données quantitatives : Effectifs, âges, temps, rémunérations... Données qualitatives : Potentiels individuels, conditions de travail, évaluation des formations... Mais la mesure sociale ne doit pas autoriser à gérer du quantitatif de manière déconnectée du contexte social. Travailler avec un SIRH et des tableaux de bord ne doit pas contribuer à rompre le lien humain entre les ressources humaines et les salariés. La fonction RH doit faire preuve de vigilance, conserver une proximité avec les salariés et dynamiser le lien social.
  17. 17. Tout ce quiTout ce qui ne sene se mesuremesure pas ne sepas ne se gère pas.gère pas.
  18. 18. Domaines de pilotage : ● effectifs ● rémunérations ● Compétences ● climat social
  19. 19.  Pilotage des effectifs Les tableaux de bord effectifs répondent à un besoin de maîtrise des effectifs : ● L'objectif est d'opérer une analyse démographique des ressources humaines de l'entreprise pour préserver ou retrouver les équilibres vitaux : ex rééquilibrer la pyramide des âges. ● De plus en France les obligations de communication sur les effectifs sont importantes : déclarations d'effectifs, DMMO, Bilan Social... Mesure des effectifsMesure des effectifs ● Effectif sous contrat (CDI-CDD) et effectif externe ● Effectif instantané, moyen annuel, théorique ● Effectif en ETP (équivalent temps plein) ● Entrées et sorties (DMMO) ● Mouvements internes : turnover interne, changements d'affectation Structure des effectifsStructure des effectifs ● Analyse des structures d'effectifs par : âge, ancienneté, catégories, répartition hommes/ femmes, directs/indirects (productifs/stratifs) ● Pyramide des âges, des anciennetés ● Taux d'encadrement ● Promotions (cadres, globales) ● Turnover interne (identification des immobiles...)
  20. 20.  Pilotage des rémunérations Une bonne maîtrise du système de rémunérations est indispensable : la politique des salaires doit faire l'objet de révisions périodiques, et les ajustements doivent permettre de garder un équilibre face aux évolutions de l'environnement. Structure des rémunérations ● Salaire moyen, salaire médian ● Hiérachie des rémunérations et écarts hommes – femmes, par catégorie et par sexe (fem/masc – cadres, agents de maîtrise, employés et techniciens) ● Répartition des rémunérations : par catégorie, par site, par unité budgétaire... Facteurs explicatifs d'écarts ● Effets mécaniques : report sur augmentations générales / individuelles / sur embauches/ sur départs / Noria/ Ancienneté ● Évolution d'activité et primes : variation des primes, prime annuelle, variation des heures supplémentaires / précarité (CDD) ● Effectifs : entrées, sorties ● Augmentations : générales, individuelles
  21. 21.  Pilotage des compétences L'acquisition et le développement des compétences est pour l'entreprise un levier de performance et d'adaptation. Acquisition et développement des compétences ● % de masse salariale consacrée à la formation ● % de couverture compétences critiques ● % de salariés ayant bénéficié d'une formation/ 3 ans/ 6 ans ● Équilibre démographique ● % de postes pourvus/ à pourvoir ● Longueur des recrutements ● % de postes pourvus en mobilité interne ● % de périodes d'essai satisfaisantes Management des Talents ● % de survie des talents recrutés à 1 an / 2 ans... ● Nombre de mobilités internes (promotions) par an, par CSP, par âge ● % de Hauts Potentiels, experts/ total effectif ● % de recrutés ayant suivi le cycle d'intégration ● % d'entretiens annuels réalisés ● % d'entretiens suivis d'effets (mobilité, formation...) ● % de salariés reçus en entretien professionnel ( tous les 2 ans – réforme 2014) Performance et motivation ● % de managers formés au management / total managers ● % de managers formés SST et conduite du changement ● % d'excellents professionnels / total population ● Équité interne des rémunérations ● Compétitivité de la rémunération (équité externe) ● Fiabilité des plans de succession ● Absentéisme ● Turnover des ressources stratégiques ( hauts potentiels, excellents professionnels, experts)
  22. 22.  Pilotage du climat social Il s'agit du pilotage des dysfonctionnements sociaux. Ce risque, défini comme une perturbation affectant le fonctionnement de l'organisation, gagne à être géré et anticipé. Absentéisme ● % d'absentéisme : heures d'absence de la période / heures théoriques de travail sur la période ● Durée moyenne des absences ● Fréquence des absences ● % de micro-absentéisme : nombre d'heures de petites absences (2 ou 3 jours) / nombre d'heures de travail théorique Climat social ● Satisfaction des collaborateurs : augmentation de la rétribution globale sur 3 ans / turnover par démissions / résultats enquêtes de satisfaction / moyennes des 5 ou 10% des salaires les + faibles / SMIC ● Dialogue social et conflictualité : nombre d'accords signés avec + de N syndicats représentatifs / nombre et coûts contentieux (prud'hommes) / Litiges sur discrimination, RPS, harcèlement / Taux de conflits ● Attractivité de l'entreprise : Nbr de candidatures par poste / emplois offerts sur emplois acceptés/ durée de recrutement / % de départ des nouveaux entrants (2 ans). Turnover ● % de turnover : Nbr de salariés partis dans l'année N x 100 / Nbr moyen de salariés sur l'année N. ● À analyser par sexe, métier, ancienneté, service... ● Ratio de survie des embauchés. Sinistralité ● Nombre d'accidents du travail, d'accidents avec arrêt (1 jour au moins), accidents graves, décès. ● Nombre de passages à l'infirmerie ● % de fréquence : Nbr d'accidents avec arrêt par million d'heures de travail ● % de gravité : nombre de journées perdues pour 1000 heures de travail + indice de gravité Pilotage et réduction 1. Mesurer : mettre en place les cadrans pour suivre et analyser le phénomène 2. Analyser : identifier les populations à risque, et les situations abusives ( absentéisme compressible/ incompressible) 3. Agir : mettre en place des actions concertées de limitation des risques
  23. 23. Le pilotage stratégique : ● TB stratégiques ● BSC Balanced Scorecard ● KPI RH : Key Performance indicators
  24. 24. Tableaux de bord stratégiques Partant du principe que les hommes et les équipes d'aujourd'hui font les performances de demain, les TBS visent à piloter le développement socio- économique de l'entreprise. Leur objectif est d'apprécier la présence effective et la mobilisation des hommes et des collectifs de travail en vue d'une création de valeur dans l'entreprise, dans la durée, ie dans une perspective DD (de développement durable), et de RSE (éthique, responsabilité sociale d'entreprise).
  25. 25.  Balanced Scorecard Ce modèle développé par Kaplan et Norton met en lumière les racines sociales (humaines) des performances économiques. La BSC, ou tableau de bord prospectif, est un outil stratégique qui en plus des indicateurs financiers classiques place le capital humain au centre des processus. http://jnchaintreuil.com/le-balanced-scorecard-rh- pour-une-gestion-efficace-des-collaborateurs/ Les indicateurs financiers sont donc complétés par des indicateurs à composante sociale : ● Qualité des salariés (compétences, motivation) ● Qualité des processus (délais, fonction d'apprentissage) ● Place privilégiée des investissements en Ressources Humaines (et ROI).
  26. 26. KPI : Key Performance indicators Les KPI RH sont les indicateurs clés de performance ressources humaines. Les KPI RH sont des indicateurs stratégiques mesurant les progrès de la contribution des ressources humaines à la création de valeur pour l'entreprise. Indicateurs DG ● Indicateurs de productivité : chiffre d'affaires/ ETP ou masse salariale chargée ● Indicateurs de développement des performances à long terme : % de rétribution des performances indiv. & collect. / rétribution globale, % de mobilité interne, % d'actionnariat salarié ● Indicateurs d'attractivité de l'entreprise : Nbr de candidatures/poste, % départ des nouveaux entrants, % de maintien du personnel. Indicateurs RSE - DD Comportement éthique et rapport à l'environnement ● Social : indicateurs SST, standards sociaux ( équité salariale interne/externe) Principe d'égalité professionnelle H/F, Diversité (âges, origines sociales et ethniques) ● Environnement : consommation des ressources (recyclage, pollutions, gaspillages), % d'unités auditées, % de carrières pourvues sur plan de restructuration...
  27. 27. L'audit social : ● Audit de conformité ● Audit d'efficacité ● Audit stratégique
  28. 28. L'audit social L'audit social est une forme d'observation qui tend à vérifier qu'une organisation a effectivement réalisé ce qu'elle dit avoir fait, qu'elle utilise au mieux ses moyens, qu'elle conserve son autonomie et son patrimoine, qu'elle est capable de réaliser ce qu'elle dit vouloir faire, qu'elle respecte les règles de l'art et sait évaluer les risques qu'elle court ( définition IAS ). L'audit social peut être externe ou interne (réalisé par des auditeurs salariés), et il s'exerce à 3 niveaux : ● Audit de conformité ● Audit d'efficacité ● Audit stratégique
  29. 29.  Audit de conformité Ce niveau d'audit concerne le respect des règles de l'art de la fonction. ● Les règles de l'art : c'est l'ensemble des règles qui régissent et encadrent la gestion des RH – Droit international et communautaire, Droit du Travail, circulaires,droit des conventions collectives, accords d'entreprises, contrats de travail, règlement intérieur, directives de la DG, de la DRH. ● L'audit de conformité (compliance audit) : consiste à recenser l'ensemble des règles applicables, à vérifier si elles sont effectivement appliquées par la GRH auditée, et si elles ne le sont pas, à évaluer les risques encourus par l'entreprise. ● Les risques liés à la non conformité : le non respect du droit du travail fait courir des risques juridiques, des risques de dégradation du dialogue social, des risques de réputation.
  30. 30.  Audit d'efficacité Le contrôle de gestion surveille en permanence l'exécution des budgets, tandis que l'audit est ponctuel et concerne à la fois : les budgets, l'efficacité, et l'efficience des politiques sociales. ● Analyse de la qualité de l'information : l'auditeur social vérifie la qualité des informations délivrées aux institutions sociales ( URSSAF, caisses de retraite, inspection du travail), à la DG, aux managers opérationnels, aux IRP – instances représentatives du personnel, l'exactitude du bilan social (effectif + 300 salariés). ● Analyse des écarts aux référentiels : l'auditeur social met en évidence les écarts aux objectifs fixés, et les écarts aux référentiels de chaque niveau - Norme (SA8000, OHSAS 18001, etc), procédures mises en place (recrutement, intégration...), objectifs ciblés (zéro accident). L'auditeur évalue l'impact en termes de risques pour l'entreprise.
  31. 31.  Audit stratégique Il concerne la contribution des RH à la préservation du patrimoine de l'entreprise, et la réalisation de son projet (cf définition IAS). Au niveau stratégique, l'audit social consiste à évaluer la capacité de la fonction RH (ses politiques, ses résultats) à préserver les ressources de l'entreprise (ressources non gaspillées, efficience, ROI des actions RH), et à l'aider dans l'accomplissement de son projet (contribution aux objectifs, effet de levier). Ainsi, les politiques RH ne doivent pas seulement être conformes au droit et aux bonnes pratiques, mais aussi et surtout à ce niveau apporter une aide réelle aux opérationnels, favoriser le développement. C'est ce que l'auditeur social s'emploie à vérifier ici.
  32. 32. Les hommes et les équipes d'aujourd'hui font les performances de demain.
  33. 33. ● Contrôle de gestion socialeContrôle de gestion sociale Bernard MartoryBernard Martory ● Les tableaux de bord RHLes tableaux de bord RH Joëlle ImbertJoëlle Imbert ● Les tableaux de bord de la gestionLes tableaux de bord de la gestion socialesociale Jean-Pierre TaïebJean-Pierre Taïeb ● Tableaux de bord sociauxTableaux de bord sociaux Mark Huselid, Brian Becker, RichardMark Huselid, Brian Becker, Richard BeattyBeatty Pour aller plus loinPour aller plus loinPour aller plus loinPour aller plus loin Template credit : fppt.com

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