8. ABSENTEÏSME
Verlies van kennis en ervaring medewerkers
Waardevolle medewerkers
behouden
Uitzendkrachten zoeken
Extra loonkosten
Oorzaken afwezigheid
achterhalen
Verstoorde planning
Verhoogde werkdruk
Langdurige afwezigen
opnieuw inschakelen
Kennis wettelijk kader
Administratieve rompslomp
Frequente korte afwezigheden
aanpakken
UW UITDAGINGEN
9. Elke type verzuim vereist een eigen aanpak
KORT ABSENTEÏSME
Frequent kort afwezig
(één of enkele werkdagen)
LANG ABSENTEÏSME
Vanaf 30 dagen afwezig
Medische
Controle
EAP
Absenteïsme in 6 stappen
Telefonische opvolging
EAP
UW UITDAGINGEN
12. Afwezigheidsverloop van het type B ombuigen naar een verloop van het type
Dankzij ‘(Re-)Integratie oplossingen’ zijn medewerkers sneller klaar om hun werk te hervatten
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
0 100 200
TYPE A
TYPE B
DAYS ON SICKLEAVE
%OFWORKERSONSICKLEAVE
VISIE – MISSIE
TYPE A – TYPE B
16. SPOOR 1: KORT ABSENTEÏSME
SPOOR 2: LANG ABSENTEÏSME
TWEESPORENBELEID
17. ABSENTEÏSMEBELEID
KORT AFWEZIG LANG AFWEZIG
LEIDINGGEVENDE NEEMT HET VOORTOUW VERPLEEGKUNDIGE NEEMT HET VOORTOUW
Houdt medewerker up-to-date en
gemotiveerd
Belt medewerker maandelijks uit
zorgoverwegingen (Vertrouwelijk)
Luistert naar medewerker en observeert Peilt naar de aard van de ziekte
(motorisch, psychosociaal, …) en de
gezondheidstoestand
Vangt signalen op en bespreekt
Bezorgt info aan re-integratiecoördinator
Adviseert, detecteert knelpunten, vangt
signalen op
Bezorgt info aan re-integratiecoördinator
WERKGEVER NEEMT HET VOORTOUW EN BEPAALT DE RE-INTEGRATIEAANPAK
(RE-)INTEGRATIEBELEID
Werkgever samen met arbeidsgeneesheer nemen de leiding.
Een multidisciplinair team buigt zich over de werkhervatting.
TWEESPORENBELEID
SIGNAAL CONNECT
RE-INTEGRATIE
22. INFORMATIEOVERDRACHT RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR
SIGNAAL MEDEWERKER KLAAR WERK TE HERVATTEN
RE-INTEGRATIE FASE KAN OPGESTART WORDEN (EXTERNE DIENST)
RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR INFORMEERT WERKGEVER
ABSENTEÏSME OPLOSSINGEN
CONNECT - STAP 4
WERKGEVER MAAKT KEUZE INZAKE RE-INTEGRATIEAANPAK
23. EVALUATIE & FOLLOW-UP VAN WERKHERVATTING
MEDEWERKER OPNIEUW AAN DE SLAG
2 KEER IN 2 MAANDEN FOLLOW-UP VERPLEEGKUNDIGE
WERKHERVATTING STABIEL
AFSLUITEND RAPPORT
< NIET STABIEL => ACTIE RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR >
ABSENTEÏSME OPLOSSINGEN
CONNECT - STAP 5
27. UITDIEPING VAN DE PROBLEEMSITUATIE
RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR – SPIL COMMUNICATIE
RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR STELT MULTIDISCIPLINAIR TEAM SAMEN
ARBEIDSGENEESHEER – MULTIDISCIPLINAIR TEAM - JOBMATCHING
ARBEIDSGENEESHEER ALS EINDVERANTWOORDELIJKE MEDISCHE LUIK
ARBEIDSGENEESHEER ONDERZOEKT MEDEWERKER – STAAT CENTRAAL
RE-INTEGRATIE OPLOSSINGEN
EXTERNE DIENST - STAP 2
WERKGEVER – OPEN KLIMAAT VOOR RE-INTEGRATIE - WELZIJNSBELEID
28. RE-INTEGRATIE OPLOSSINGEN
EXTERNE DIENST - STAP 3
UITWERKEN VAN HET RE-INTEGRATIEPLAN
RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR DISTILLEERT ACTIEPUNTEN
DEELTIJDS – SLEUTELEN AAN TAKENPAKKET – WIJZIGING WERKPOST
ARBEIDSGENEESHEER – MEDEWERKER – RE-INTEGRATIECOORDINATOR
RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR WAAKT OVER HET WETGEVENDE KADER
BESPREKING VAN ALLE VRAAGTEKENS EN KNELPUNTEN
HOE – WANNEER – WAAR – IN WELKE OMSTANDIGHEDEN HERVATTEN
29. BASIS VAN EEN RE-INTEGRATIEPLAN
RE-INTEGRATIE OPLOSSINGEN
EXTERNE DIENST – OUTCOME STAP 3
LEIDRAAD VOOR IEDEREEN
30. RE-INTEGRATIE OPLOSSINGEN
EXTERNE DIENST – STAP 4
MEDEWERKER OPNIEUW AAN DE SLAG – VOLGT RE-INTEGRATIEPLAN
ARBEIDSGENEESHEER – EVALUATIE
RE-INTEGRATIECOÖRDINATOR – BEWAAKT DE AFSPRAKEN - WET
VERSLAG VAN ALLE ACTIES EN BESPREKINGEN - VERTROUWELIJK
UITVOERING EN BIJSTURING VAN HET RE-INTEGRATIEPLAN
42. methodiek
1. EB modellen (kapstokken)
2. Empirische data verzamelen over de actuele
eigen organisatie
3. Analyse & synthese van de meest
voorkomende individuele betekenissen
4. Feedback en advies aan management
5. Interventies : psychosociale begeleiding
6. Evaluatie van effecten op risicofactoren
51. Het anticiperen op een negatieve gebeurtenis
heeft dezelfde negatieve psychologische effecten
als de gebeurtenis zelf
Onzekerheid
Aankondiging
project
55. G
• Aankondiging herstructurering
B/E
• Betekenissen?
• Emotie?
G
• Gedragsneiging?
R
• Respons? (observeerbaar gedrag of afwezigheid van
gedrag)
G
• Gevolgen?
56. G
• Aankondiging herstructurering
B/E
• Ze hebben me niet meer nodig na zoveel jaren dienst
• Mijn werkgever biedt geen bescherming, laat me in de kou staan
• Emotie: boosheid
G
• Intentie hebben om te laat te komen, het niet nauw te nemen met veiligheidsvoorschriften, geen extra
inspanningen willen doen
• Neiging om cynisch of agressief te reageren tegen hiërarchie
R
• Toch verplichtingen blijven nakomen of echt verzaken
• Zich inhouden of toch reageren
• Sommige medewerkers zetten zich niet meer 100% in, trekken de rest mee
• Uitspraken: “Als ik toch moet vertrekken, waarom zou ik me dan zot lopen”
G
• Veiligheidsrisico’s stijgen , productiviteit daalt, de opkuis wordt niet gedaan
• LG vermijden confrontaties, maar ook gewone operationele meetings
• Medewerkers krijgen minder sturing en duidelijkheid
60. CASE 2
• Leidinggevende weet niet hoe hij/zij moet leiding
geven
• Gebrek aan sturing en duidelijkheid KT
• Emotionele impact op de werkvloer
• Beste krachten vertrekken
• Verlies vertrouwen in de onderneming
• Onderling wantrouwen in de collega’s
• Gebrek aan macht bij directie wegens
vakbondsdruk
• Risico op stakingen
Onzekerheid
Aankondiging
project
61. G
• Agressief gedrag van collega’s tijdens stakingspiket
B/E
• B: collega’s hebben geen respect
• B: het zijn beesten
• E: boosheid
G
• Neiging om revanche te nemen
R
• Inhouden
• Contact vermijden
G
• Geen samenwerking tussen diensten
• Stressklachten stijgen, sociale steun vermindert
• Algemeen wantrouwen stijgt
62. G
• Werkhervatting na staking zonder genomen maatregelen tegen agressief
gedrag collega’s
B/E
• B: verwachting van sancties niet ingelost: er gebeurt niks
• B: er heerst straffeloosheid, aan ons lot overgelaten, dit is niet rechtvaardig!
• E: Bang, gespannen, over-alertheid
G
• geen intentie om te spreken met management over teleurstelling (mogelijk ontslag?)
• geen intentie tot probleem-oplossende en/of emotiegerichte coping)
R
• Geen coping strategie toepassen (wel vermijding)
• Slapeloosheid
• Piekeren
G
• Stress, depressie, nek-en rugklachten, hartklachten
• Relatieproblemen
• Misbruik van middelen
71. Edit this in
View
Slide
Master
Volvo car – onze waarden …
• Passie voor klanten en auto’s
• Handel snel, leg de lat hoog
• Echte uitdaging en respect
7171
72. Volvo car Gent
onze missiE EN VISIE
We bouwen kwaliteitsvolle auto’s van wereldklasse tegen de laagste kost en met
de kortste doorlooptijd.
We optimaliseren het proces en elimineren verspilling, met een bedrijfscultuur
ontworpen rond de operator.
76. Edit this in
View
Slide
Master
Dagelijkse realiteit
- 2ploegen systeem + vaste nacht
- Cyclus < 60 sec.
- 2 X herbalans /jaar
- Continu verbeteren
- Ratio min. 5% jaar over jaar
Date Created: [YYYY-MM-DD]Issuer: [Name] [CDS-ID]; [Organisation]; [Name of document]; Security Class: [Proprietary] 76
77. Date Created: [YYYY-MM-DD]Issuer: [Name] [CDS-ID]; [Organisation]; [Name of document]; Security Class: [Proprietary] 77
VERANDERING
HOGE
VERWACHTINGE
N
WORKLOAD
WERK-PRIVÉ
78. Communicatie; inzicht brengen &
het onderwerp bespreekbaar
maken
Date Created: [YYYY-MM-DD]Issuer: [Name] [CDS-ID]; [Organisation]; [Name of document]; Security Class: [Proprietary] 78
79. 79
Facts & Figures Bron: Securex (2014)
• KT stabilieert & LT stijgt = nationale tendens
• 72% LT = Musculoskeletale aandoeningen
• Risicogroepen
• Oorzaken:
o Lange wachttijd operaties
o Vergrijzing
o Werkstress/belasting
Medewerker:
Aanwezigheidsbeleid
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Jan Maart Mei Juli Sept Nov Average
VCG Ziekteverzuim < 1 maand
2012
2013
2014
Targe
t
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Jan Maart Mei Juli Sept Nov Average
VCG Ziekteverzuim > 1 maand
2012
2013
2014
Focus areas & Acties
• Leiderschap
o Ontwikkelingsgesprekken
o Controlearts op afspraak
• Duurzame inzetbaarheid
o Opleidingen voor mentale veerkracht
o Ergonomische aanpassingen
o Jobstudenten
Townhall 2014w25 Security Class: [Proprietary]
80. Volvo Car Group Leadership
Behaviours
Passion for
customers
and cars
Real
challenge
and
respect
Values Behaviours
Believe in people • I trust in people’s potential, show integrity, and engage team members by having
empathy and understanding how to create good relationships.
Challenge and support • I challenge and support teams and individuals to stretch themselves outside
their own comfort zone to reach new heights and recognise and celebrate
success. I provide honest feedback to drive up standards.
Show courage • I delegate responsibility and take accountability. I´m not afraid to take decisions.
I address difficult issues.
Make things happen
and innovate
• I remove obstacles and enable action by encouraging active participation and
using effective communication. I encourage creativity, foster and reward
innovation and deliver new solutions that capture new market opportunities for
Volvo Cars.
• I ensure that team members see the bigger picture and can relate it to their daily
work. I explain the “why”.
Create meaning
• I know and understand market, brand and competitors and drive to go beyond
market expectations. I strive to exceed internal and external customer needs
and expectations.
Customer focus
Move fast,
aim high
82. Opdracht hr:
inzicht brengen in de dynamieken van aan- & afwezigheid
(management team, leiding, vakbond & werknemers)
mentaal coachen in teams van leidinggevenden
opzetten van nieuwe ondersteunende structuren ( vb “care for
you” & “healt coaching” )
regelmatige rapportering en “data mining”
Date Created: [YYYY-MM-DD]Issuer: [Name] [CDS-ID]; [Organisation]; [Name of document]; Security Class: [Proprietary] 82
De voorbije jaren was de stijging in het aantal afwezigheden van langer dan een jaar niet te stoppen: +5% in 2011, +10% in 2012 en liefst +12% in 2013.
En u betaalt de rekening: absenteïsme kostte werkgevers zo’n 10,6 miljard euro in 2013.
Cijfers die boekdelen spreken …
Een afwezigheid duurde in 2013 gemiddeld 14 werkdagen.
De vergrijzing verklaart voor 58% de stijging van langdurige afwezigheden sinds 2001.
Werkstress veroorzaakte 24% van de afwezigheidsdagen in 2005 en 37% in 2013.
Preventie van afwezigheden, de follow-up van afwezige medewerkers en een lage terugkeerdrempel zijn dus cruciaal.
De Integratie-managementoplossingen van Securex helpen u op weg.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Recordaantal werknemers langer dan een jaar afwezig
Vergrijzing is belangrijkste oorzaak van stijging van langdurige afwezigheden
Elke dag zijn meer dan 6 op 100 werknemers afwezig door ziekte. Dit ziektepercentage stijgt onafgebroken sinds 2001. Vooral de stijging van langdurige afwezigheid is nog nooit zo sterk geweest als in 2013. Toenemende vergrijzing en werkstress liggen aan de basis van deze evolutie. Dat blijkt uit de resultaten van de jaarlijkse studie over absenteïsme in de privésector van HR-dienstverlener Securex. Deze studie is gebaseerd op afwezigheidsdata geregistreerd door meer dan 25.000 werkgevers voor 260.000 werknemers. Securex wijst op het belang van opvolging en re-integratie van de afwezige werknemers, en dit ongeacht leeftijd en functie.
Dagelijks zijn meer werknemers lang ziek dan kort
Het totale ziektepercentage steeg significant van 5,95% in 2012 tot 6,26% in 2013, en overschrijdt voor het eerst in 13 jaar de kaap van 6%. Terwijl het korte (minder dan een maand) en middellange (van 1 maand tot 1 jaar) ziektepercentage [1] stabiel bleven (respectievelijk 2,12% en 1,86%) was de stijging van het lange ziektepercentage (meer dan een jaar) de grootste ooit, van 2,01% in 2012 naar 2,27% in 2013. De laatste jaren kennen vooral de afwezigheden langer dan een jaar een exponentiële stijging: +5% in 2011, +10% in 2012 en maar liefst +12% in 2013. Het absenteïsme langer dan een jaar is daardoor belangrijker geworden dan het absenteïsme korter dan een maand. De gemiddelde duur van de afwezigheden nam daardoor ook toe. Een afwezigheid door ziekte duurde in 2013 gemiddeld 14,05 werkdagen. Dit is een significante stijging in vergelijking met 2012. Toen duurde een afwezigheid 13,16 werkdagen.
Vroegtijdige uitsluiting van de arbeidsmarkt is een van de grootste uitdagingen voor de concurrentiekracht van onze economie en de betaalbaarheid van de sociale zekerheid.
Gezondheidsproblemen zijn de hoofdoorzaken van uitsluiting.
Hoe langer een werknemer afwezig blijft van het werk ten gevolge van gezondheidsproblemen, hoe kleiner de kans wordt dat hij het werk bij de eigen werkgever ooit nog zal hervatten.
Na afwezigheid van =>
* nog maar 50% kans dat uw medewerker na een afwezigheid van 3 maanden tot 6 maanden naar uw organisatie terugkeert;
* minder dan 20% kans na 12 maanden afwezigheid;
minder dan 10% kans na 24 maanden.
Gezondheidsproblemen = hoofdreden van vroegtijdige uitsluiting
---------------------------------------
Hoe Securex het ziet (1)
Sterke visie op duurzame inzetbaarheid
(schematisch) Zorgen dat uw mensen …
langer kunnen werken gezondheid fysiek en mentaal
langer willen werken engagement en veerkracht
werknemer: levensstijl en motivatie werkgever: passend organisatieklimaat
-----------------------------------------------------------
Toelichten van de belangrijkste woorden in de definitie : Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van werknemers, organisaties en de maatschappij om proactief in te spelen op de evoluties en trends in de arbeidsmarkt
“Vermogen” = men kan dit vergroten of kleiner maken ; aanpassen (cfr. beeld van de kameleon, toppunt van aanpassingsvermogen zonder zijn eigenheid te verliezen…)
“Individuen “: belang van werk en werken in deze maatschappij : identiteit, ontwikkeling, inkomen , zelfrespect…
“Organisaties” : continuïteit en/of groei realiseren van de activiteiten betekent geschikte mensen vinden
“Maatschappij “: zorgt bij gratie van de bijdragen van werknemers en werkgevers voor een bepaalde welvaart en levensstandaard
“Pro-actief” = niet reactief ; durven vooruit kijken en denken ;
--------------------------------------------------------------
Waar dienen werknemers verantwoordelijkheid te nemen in het kader van hun duurzaam inzetbaar zijn ?
1. Bewustwording: werknemers moeten er zich van bewust worden dat hun levensstijl en gezondheid (fysiek en mentaal) de fundering vormt van inzetbaarheid en dat ze daar impact op hebben. Zij dienen ook actief op zoek gaan hun eigen competenties en talenten. Ingezet worden op sterktes zorgt immers ook voor zingeving.
2.Verantwoordelijkheid: werknemers moeten zich regelmatig afvragen of hun job nog bij hen past. Ze zullen in hun loopbaan vaak meer dan 5 werkgevers hebben, en meer dan 10 verschillende functies. Er is geen werkzekerheid meer bij één werkgever zoals vroeger. Daarom zullen werknemers ook zelf de verantwoordelijkheid voor hun eigen inzetbaarheid (en marktwaarde…) moeten opnemen.
“Kunnen en willen langer werken”: in algemene zin gaat het erom dat werknemers zich dienen voor te bereiden om langer te “kunnen” en te “willen” werken
-------------------------------------------------------------
Duurzame inzetbaarheid : actiedomeinen van de werkgevers ability en agility
Bewustwording:
1.1 Ability :Werkgevers dienen te sensibiliseren rond gezondheid en levensstijl op en na het werk via een gericht beleid en concrete acties. Zij dienen te beseffen dat hun oudere (en duurdere) werknemers geëngageerd en produktief dienen te blijven. Zoniet dreigt er apathie en langdurige afwezigheid. Bovendien zullen zij met de hoge kosten geconfronteerd worden van een sociaal passief. En brugpensioen zal naar de toekomst geen soulaas kunnen brengen, want weldra onbetaalbaar…
1.2 Agility : accepteer dat werknemers geen eigendom zijn van een unit, laat staan van het bedrijf; ze zijn mobiel. Essentiële kennis moet daarom verankerd worden binnen het bedrijf, los van individuele werknemers. Wordt je bewust dat gegevens de context het speelveld en de spelregels op de arbeidsmarkt structureel aan het veranderen zijn.
2.Talentmanagement:
2.1 het is aangewezen om werknemers meer te gaan inzetten op basis van hun talent, in plaats van op competenties eigen aan een functie. Zo worden hun productiviteit en betrokkenheid geoptimaliseerd en worden nutteloze dure opleidingsinspanningen vermeden…Leidinggevenden spelen hier een cruciale rol in ! 2.1
2.2 Bedrijven dienen daarom elke opleidingsaanvraag ,ook al is er geen directe band met het huidig werk van de werknemer, ernstig te nemen. Investeren in transfereerbare competenties (vb. talen, ICT, soft skills,…) is zeer belangrijk…Zij zullen moeten werken aan specifieke contexten en omstandigheden waarin talent aan zijn trekken komt.
3. Maatwerk neemt de plaats in van “one fits all”-functiebeschrijvingen . De rol van het management hierbij is cruciaal . Sturend en controlerend leiderschap moet plaats maken voor coachen en ontwikkelen. Interne mobiliteit, loopbaanbegeleiding en jobcrafting (aanpassen functie-inhoud ) dienen deel uitmaken van een geïntegreerd talent management, gebaseerd op een aantal relevante KPI’s (bvb. verloop in proefperiode, aantal interne promoties, verloop binnen talent pool, exitinterviews,…)
Er zal dus meer “maatwerk” nodig zijn om mensen te motiveren langer door te werken : dwz. dat werkomstandigheden en werkinhoud meer zullen benaderd moeten worden vanuit het individu en zijn specifieke behoeften en mogelijkheden. We spreken in deze context ook meer en meer over i”-deals. “ (= een overeenkomst op “mijn” maat).
4. Kunnen en willen: langer werken in het algemeen gaat het er dus om dat werkgevers een beleid voeren dat “langer kunnen en willen” werken actief ondersteunt en ook kansen biedt aan kansengroepen (ouderen, vrouwen , allochtonen, en ander-validen)
----------------------------------------------------
Ability gaat over “kunnen” langer werken. Het heeft betrekking op zowel fysieke (werkbelasting) als mentale (werkdruk, stressbeleving, emotionele beleving…) aspecten van het werk en de werkomgeving
In die zin bestaat Ability dus uit twee meetbare componenten
Fysiek vermogen : een goede fysieke geschiktheid is een basisvoorwaarde om te kunnen werken
Mentaal vermogen : werkintensiteit , werkdruk, en emotionele beleving zijn cruciaal
-------------------------------------------------------
Agility betreft het vermogen van werknemers om in te spelen op ontwikkelings- en groeikansen teneinde zijn talenten te leren herkennen en in de juiste context ingezet te krijgen. Dit leidt tot zinvol bezig zijn in de professionele context.
Tevens dient de werknemer om te gaan met onzekerheid en veranderingen die meer dan ooit en veel frequenter dan vroeger zullen voorkomen.
Agility bestaat in die context uit drie aspecten:
Talent: om langer aan de slag te willen blijven dienen mensen maximaal ingezet te worden op de dingen die ze graag doen en goed kunnen. In dit geval spreken we over het ingezet worden op talent. Ingezet worden op “sterktes” biedt de beste garantie dat men dit ook langer kan volhouden…
Engagement: Werknemers dienen zich betrokken te voelen bij de doelstellingen en waarden van het bedrijf. Het is belangrijk dat mensen blijvend zingeving ervaren in de uitoefening van hun job (voor zichzelf, voor het bedrijf, voor de maatschappijl). Engagement is de motor van professioneel geluk.
Aanpassingsvermogen en veerkracht: werknemers dienen in staat te zijn om opportuniteiten en ontwikkelingskansen te leren zien en ernaar te handelen. Indien zij op een bepaald ogenblik bij zichzelf ervaren dat het engagement afneemt en/of zijn minder het gevoel hebben ingezet te worden op hun talenten en sterktes ,dienen zij dit aan te kaarten en het initiatief te (durven) nemen om op zoek te gaan naar oplossingen.
DM voor werknemers die minstens een maand zijn uitgevallen omwille van gezondheidsproblemen en die niet zonder de nodige ondersteuning opnieuw aan de slag kunnen.
Voor werknemers die nog aan het werk zijn, maar die dreigen langdurig uit te vallen als gevolg van gezondheidsproblemen.
Oudere werknemers vormen een belangrijke doelgroep => (minder vaak afwezig wegens ziekte dan jongere collega’s, … ) Maar als afwezig wegens gezondheidsproblemen => langere herstelperiode
Daarom : tijdig absenteïsmebeleid opstarten!
Tweesporenbeleid Het Absenteïsmebeleid van Securex bestaat uit twee sporen. Daarop bouwde Securex een multidisciplinaire aanpak:
Spoor 1
1. kort absenteïsme
Spoor 2
1. lang absenteïsme
Wie neemt het voortouw wanneer?
Rollen en verantwoordelijkheden!
Stap 1 – aanvang langdurige afwezigheid De medewerker is 30 dagen afwezig. Zijn langdurige afwezigheid gaat in. De werkgever licht de medewerker per brief in over de ondersteuning die hij aanbiedt. De brief geeft uitleg over het verloop van de follow-up, en benadrukt de vertrouwelijkheid van alle informatie en de zorgende aard van de dienstverlening.
Stap 2 – follow-up door verpleegkundige
Kennismaking: een verpleegkundige belt de medewerker voor een kennismakingsgesprek, waarin hij de inhoud en het verloop van de dienstverlening toelicht. Na de introductie volgt meteen het eerste gesprek over de toestand van de medewerker. Die kiest of hij van de follow-up gebruik wil maken of niet.
Gaat de medewerker op het aanbod in? Dan wordt de maandelijkse follow-up opgestart. Wil de medewerker liever geen follow-up? Dan belt de verpleegkundige na een maand opnieuw, om na te gaan of de medewerker ondertussen van gedachte veranderde. Blijft hij bij zijn eerste beslissing? Dan brengt de re-integratiecoördinator de werkgever daarvan op de hoogte.
Maandelijkse follow-up: de verpleegkundige belt de medewerker maandelijks – maximaal zes maanden lang – voor een follow-upgesprek. Hij peilt naar de aard van de ziekte (motorisch, psychosociaal, …) en de gezondheidstoestand van de medewerker, staat de medewerker bij met advies (bijvoorbeeld over doorverwijzingen) en detecteert knelpunten, …
Of en wanneer de verpleegkundige precies met de medewerker belt? Dat volgt de re-integratiecoördinator op een online platform. De werkgever vindt die informatie in de administratieve verwerking van de gesprekken.
Signalen: Het follow-upproces herhaalt zich, tot de medewerker overweegt om zijn werk te hervatten. De verpleegkundige luistert alert naar de signalen van de medewerker.
Mogelijke signalen:
De medewerker is afwezig door een conflict met een collega.
De medewerker kampt met een burn-out en vraagt zijn werkgever om begeleiding.
De medewerker wil weer werken, maar weet niet hoe. of …
De medewerker voelt zich goed genoeg om opnieuw aan de slag te gaan.
Stap 3 – De medewerker is klaar voor werkhervatting
Stap 4 – informatieoverdracht aan de re-integratiecoördinator De verpleegkundige bezorgt het signaal van de medewerker aan de re-integratiecoördinator: hij is klaar om zijn werk te hervatten. De re-integratiecoördinator brengt op zijn beurt de werkgever op de hoogte. Afhankelijk van de afspraken met de werkgever, neemt de medewerker contact op met de re-integratiecoördinator of een andere vertrouwenspersoon om zijn intentie tot werkhervatting te bespreken.
Stap 5 – evaluatie en follow-up van werkhervatting De verpleegkundige belt de medewerker nog twee keer (één keer per maand) na de werkhervatting, en brengt de re-integratiecoördinator op de hoogte. Als de werkhervatting goed verloopt en de medewerker zijn werk weer uitvoert in goede en/of aangepaste omstandigheden, rondt de verpleegkundige zijn taak af en sluit Securex het dossier.
Zijn er tóch nog knelpunten? Dan brengt de verpleegkundige de re-integratiecoördinator op de hoogte. Die gaat over tot actie en koppelt de situatie terug naar de werkgever.
Stap 1 – voorbereiding van het re-integratietraject Bij de start van een re-integratietraject is informatie over de afwezigheid (of afwezigheden) van een medewerker cruciaal. De re-integratiecoördinator verzamelt alle gegevens – bijvoorbeeld over de oorzaken en het verloop van de werkonderbreking – in één dossier.
Hij steekt daarvoor zijn licht op bij de betrokken personen. Bijvoorbeeld: de rechtstreekse leidinggevende of de behandelende arts, de preventieadviseur arbeidsgeneeskunde of de ouders van de medewerker, … Bovendien brengt hij de communicatie tussen medewerker en werkgever weer op gang.
Tijdens een telefonisch gesprek , krijgt de medewerker basisinformatie over de verschillende stappen van zijn individuele re-integratietraject. En verneemt hij:
dat zijn gezondheidstoestand en de bijbehorende beperkingen geen hinderpalen hoeven te zijn voor zijn werkhervatting.
dat hij met specialisten van uiteenlopende vakgebieden aan de slag kan.
dat deelnemen vrijwillig gebeurt, en dat alle gegevens vertrouwelijk zijn.
Gaat de medewerker op het re-integratieaanbod in? Dan volgt er een inhoudelijke bespreking tussen de medewerker en zijn leidinggevende in vele gevallen zal ook HR hierbij betrokken worden en zal ook de arbeidsgeneesheer betrokken worden. Bedoeling?
het vertrouwen van de medewerker versterken;
extra informatie over de dienstverlening geven;
polsen naar de motivatie en de doelstellingen van de medewerker;
terugkomen op de oorzaak van het gezondheidsprobleem;
samen nadenken over oplossingen.
Stap 2 – uitdieping van de probleemsituatie De re-integratiecoördinator neemt de probleemsituatie verder onder de loep. Hij onderzoekt de werkcontext en de mogelijkheden en beperkingen van de medewerker. Ondertussen is hij de spil in de communicatie tussen alle betrokken partijen.
De re-integratiecoördinator schakelt de arbeidsgeneesheer in, die de medewerker onderzoekt voor de werkhervatting. De arbeidsgeneesheer blijft trouwens tijdens het volledige traject de eindverantwoordelijke voor het medische luik van de Re-integratie.
Heeft de arbeidsgeneesheer een helder beeld van de situatie (op medisch, psychisch en werkvlak)? Dan bekijkt hij samen met een multidisciplinair team welke opties het wettelijke kader biedt, en zoeken ze een takenpakket binnen de organisatie dat aansluit bij de capaciteiten en de verwachtingen van de medewerker . Dat heet jobmatching.
Afhankelijk van de individuele context en de problematiek van de medewerker, stelt de re-integratiecoördinator een multidisciplinair team samen om de werkhervatting van de medewerker te sturen. Denk aan psychologen en ergonomen, HR-experts en preventieadviseurs, …
De werkgever speelt een belangrijke rol achter de schermen . Hij ontfermt zich over het welzijnsbeleid, en creëert een klimaat waarin mensen openstaan voor Re-integratie.
Stap 3 – uitwerking van het re-integratieplan De re-integratiecoördinator distilleert concrete actiepunten uit de informatie die hij verzamelde, en waakt erover dat ze binnen het wetgevende kader passen.
Daarna bespreekt hij zijn voorstellen onder meer met de medewerker en de arbeidsgeneesheer. Samen bepalen ze hoe en wanneer, waar en in welke omstandigheden de medewerker zijn werk weer oppikt.
Is een progressieve werkhervatting wenselijk, waarbij de medewerker eerst een periode deeltijds werkt? Moet er aan het takenpakket of de arbeidsvoorwaarden van de medewerker worden gesleuteld? Of is de werkpost aan verandering toe door een ergonomisch probleem? …
Alle vraagtekens en knelpunten komen aan bod. En de afspraken die errond gemaakt worden, vormen de basis van een re-integratieplan. Een leidraad voor álle betrokken partijen.
Arbeidsgeneesheer heeft de leiding!!!
Stap 4 – uitvoering en bijsturing van het re-integratieplan De medewerker gaat opnieuw aan de slag, en volgt het uitgestippelde re-integratietraject. De re-integratiecoördinator zorgt dat alle betrokkenen zich aan de afspraken houden, dat de uitvoering van het plan niet buiten de wettelijke lijnen kleurt en dat de dynamiek tussen alle partijen binnen het traject op niveau blijft.
Blijkt uit de permanente evaluatie van het traject dat bepaalde doelstellingen nog te hoog gegrepen zijn? Dan stuurt de re-integratiecoördinator het plan bij, in overleg met de medewerker, de leidinggevende en het multidisciplinair team. Hij bewaart een schriftelijk verslag van alle acties en besprekingen. Dat verslag komt trouwens niet terecht in het personeelsdossier.
Stap 5 – afronding van de re-integratie
Is de re-integratie volgens de medewerker en de betrokken adviserende partijen geslaagd? Dan volgt een eindevaluatie .
Concrete vragen?
Contact
Laat stress en burn-out niet sluimeren en pluk de vruchten van een florerend mensbeleid.
Securex wijst de weg!
Bel 02 729 92 85 of mail naar contact@securex.be. www.securex.be/burn-out
Bestaat er een standaad EHBO kit ?
NEEN!
Opbouwen op basis van grondige analyse en input omtrent de meest voorkomende individuele betekenissen van de gebeurtenissen?
Wat is dit?
Uitleg: schema: INDIVIDUEEL schema: Gebeurtenis – betekenis – emoties – gedragsneiging
Goed opvolgen en inschalen wat de meest voorkomende betekenissen zijn en daar interventies voor voorzien en communicatie op afstemmen
Betekenis concreet kun je enkel uit interventies halen
Op basis van onderzoek kun je weten wat er speelt: qua risicofactoren (feitelijke factoren), maar de echte betekenis kun je pas bepalen door interventies
We gaan kijken naar de toepassing van psychosociale begeleiding in de praktijk. Hier zien we een projectverloop, waarin je de belangrijkste onderscheidende fases ziet: onderscheidend betekent: fasen waarin er gebeurtenissen voorvallen die nieuwe emotionele effecten genereren, waarvoor je nieuwe interventies gaat opzetten.
Emotionele belasting
Gebrek aan sociale steun
Jobonzekerheid
Ongewenst gedrag
Bestaat er een standaad EHBO kit ?
NEEN!
Opbouwen op basis van grondige analyse en input omtrent de meest voorkomende individuele betekenissen van de gebeurtenissen?
Wat is dit?
Uitleg: schema: INDIVIDUEEL schema: Gebeurtenis – betekenis – emoties – gedragsneiging
Goed opvolgen en inschalen wat de meest voorkomende betekenissen zijn en daar interventies voor voorzien en communicatie op afstemmen
Betekenis concreet kun je enkel uit interventies halen
Op basis van onderzoek kun je weten wat er speelt: qua risicofactoren (feitelijke factoren), maar de echte betekenis kun je pas bepalen door interventies
Hoe gaan we te werk? Overzicht methodiek zoals Nele die vanochtend geschetst heeft.
Risicofactor: emotionele belasting!!!
a) Thematische literatuur: wat weten we over emotionele belasting bij jobonzekerheid, veranderingen, …:
Anticipatie van neg gebeurtenis
Negatieve outcomes: zowel op als buiten de werkvloer (burnout, depressie, verhoogde herstelbehoefte, pesten, mindere tevredenheid met collegae en leidinggevenden, vertroebeld gezinsleven,..)
Jobonzekerheid: Objectieve + subjectieve component
Jonbonzekerheid: component van onvoorspelbaarheid, onbeheersbaarheid
Jobwijziging: vermindering werktevredenheid, vermindering persoonlijke prestaties – voorbode voor burn-out
Andere negatieve gevolgen: verhoogde emotionele vermoeidheid, verhoogde depersonalisatie (vervreemding van zichzelf), en psychologische en psychosomatische klachten zoals gebrek aan energie en slapeloosheid
Verder geeft onderzoek aan dat kaderleden meer nadruk leggen op persoonlijke ontwikkeling en zelfwaardering waardoor hun stressniveau nog meer verhoogd zal zijn.
Nele :
Hoe zit die emotionele keten in elkaar? Wat doet zich hier en nu concreet voor?
Nele
Organisatiecultuur: waargenomen steun vanuit de organisatie, algemene werkgerelateerde attitude, algemene werktevredenheid en motivatie voor het werk
Historiek: wat zijn de collectieve ervaringen van de medewerkers (vormen overtuigingen en meningen over bekwaamheid directie, vb hoe betrouwbaar is een directie? Hoeveel macht hebben vakbonden? Hoe verlopen projecten meestal?)
Individuele gedragsketens: wat speelt er bij de individuele medewerkers in de specifieke context van de organisatie?
HK
HK
HK
Meest gangbare percepties :
a) vb afwezigheid van maatregelen tegen opstokers tijdens staking: perceptie dat er straffeloosheid heerst terwijl bewuste beslissing van de directie om escalatie van agressie te vermijden
advies: actief communiceren omtrent de bewuste keuze om geen maatregelen te nemen
b) Meer vertrouwen in vakbonden dan directie omdat ze van de vakbonden sneller en meer informatie krijgen
advies: proactief blijven communiceren over het verloop van de onderhandelingen, ook al is er niets beslist of verduidelijkt. Je geeft tenminste een correcte weergave van de stand van zaken
Acute noden en behoeften: vb acute nood aan korte termijn instructies omtrent gedragscode, werking, verlofregelingen etc.
HK
NJ
Nu concreet: we starten bij de aankondiging van het project
Nele
HK
We weten vanuit de literatuur dat de emotionele belasting toeneemt, zelfs zodanig dat deze ernstige gevolgen kan hebben voor het psychisch welzijn.
Daarom zetten we vooraf een vangnet op voor onmiddellijke bijstand:
0800 nummer
Permanentiedienst psychologische bijstand
Instroomschema via arbeidsgeneeskundige dienst
Connectie met huisartsen
Database met opvolging clientdossiers
gaan dus op zoek naar de concrete invulling van de risicofactoren in deze actuele organisatie, in deze teams, bij deze individuen.
Onze eerste interventie: groepssessies: omgaan met onzekerheid
HK
Na de eerste acute opvangperiode voorzien we bredere psychosociale begeleiding: Onze volgende interventie: groepssessies: omgaan met onzekerheid
Deze hebben een aantal doelen:
informatie verzamelen over de concrete invulling van de risicofactoren in deze actuele organisatie, in deze teams, bij deze individuen om interventies te kunnen afstemmen
Kennis omtrent de job van de psycholoog + kennis over jobonzekerheid en psychologische impact verhogen
bewustzijn van eigen emoties en die van anderen + hoe ermee omgaan
En gewoon praktisch de beschikbaarheid van de psychologische ondersteuning onder de aandacht brengen.
HK: inleiding oefening
NJ: begeleiding oefening
Deelnemers doen begeleide oefening: vullen zelf een gedragsschema in
5 min zelf – 10 min bespreking in plenum:
Gedragschema tekenen op flipover
NJ:
Concreet voorbeeld van een veel voorkomende emotionele reactie en de gedragsgevolgen
Vb Respons: ze worden kritischer, minder flexibel ‘als ik toch moet vertrekken, waarom zou ik me dan zot lopen’..
Betekenis en respons: op basis van onze eigen leergeschiedenis (individueel gevormd), kan wel door meerderheid van de werknemers tegelijk voorkomen.
Impact op onze emoties en psychisch welzijn (persoonlijke betekenis, intenties, privé factoren,…)
Maar bijvoorbeeld individuele gevallen: dochter gaan net naar de universiteit – staat te huilen aan de poort…
HK
HK
HK
HK
HK
Toelichting: samen de gevolgen doorlopen: wat zijn dan de effecten voor jezelf/het team/het bedrijf?
Inzicht dat dit gedrag contra-productief is
Functioneel gedrag zoeken en benoemen
NJ
Toelichting: samen de gevolgen doorlopen: wat zijn dan de effecten voor jezelf/het team/het bedrijf?
Inzicht dat dit gedrag contra-productief is
Functioneel gedrag zoeken en benoemen
OEFENING 2:
Welke interventies kan men organiseren op de verschillende niveaus om tegemoet te komen aan de veelvoorkomende beleving omtrent de afwezigheid van bestraffende maatregelen tegen onluststokers tijdens de staking?
ORG: communicatie omtrent de bewuste keuze waarom er geen maatregelen genomen worden
communicatie omtrent omgangsvormen, afspraken: gezamenlijk doel: veiligheid waarborgen
TEAM: verwerking van de emotionele impact, ervaringen delen, functioneel gedrag bepalen om toch nog te kunnen samenwerken
IND: EAP ondersteuning voor mensen die in conflictsituaties zitten en zware psychologische impact ondervinden
NJ:
Bij de uitrol van de nieuwe structuur ligt de zorg in de opvang van de kwalitatieve jobonzekerheid: alles is ondersteboven gehaald, iedereen maakt een mutatie mee (andere afdeling, andere jobinhoud, andere collega’s). De begeleiding voert met alle werknemers belevingsgesprekken, waarbij mensen die zware problemen ervaren geholpen worden om hun vertrouwen in de nieuwe situatie te verhogen.
Vul het schema in: 1 – 2 – 3
Beschrijf het gewenst effect
Zoek daarna voorbeelden van functioneel gedrag om dit effect te bereiken
Dit kan op 3 niveaus: org / team / individu
Betekenis op basis van onze eigen leergeschiedenis (individueel gevormd), kan wel door meerderheid van de werknemers tegelijk voorkomen.
Impact op onze emoties en psychisch welzijn (persoonlijke betekenis, intenties, privé factoren,…)
5 – 15’
Wat zie je
Topsnelheid / acceleratie /hoe lang kan hij zo een spurt volhouden / hoeveel keer per dag?
Wat voor de rest van de dag
Als jij deel zou uitmaken van dit team; wat zouden je bezorgdheden zijn?
