Die Rolle von HR in der Zukunft
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Wohin entwickelt sich HR? Welche Trends sind relevant? Eine Diskussion mit HRpepper
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Die Rolle von HR in der Zukunft
- 1. Die Rolle von Human Ressources in der Zukunft Dr. Philipp Hölzle, HRpepper Management Consultants November 2013
- 2. Rolle des HR Managers Was meine Freunde glauben, was ich mache Was meine Eltern glauben, was ich mache Was die Mitarbeiter glauben, was ich mache Was der Vorstand glaubt, was ich mache Was ich dachte, was ich im Job machen werde Was ich tatsächlich mache 2 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 3. Agenda Die Entwicklung von HR bisher 4 2 Probleme mit heutigen HR Modellen 6 3 Aktuelle Trends und Herausforderungen 13 4 3 1 Neue Wege für die HR Rolle 17 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 4. 1 Die En twickl un 4 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle g von H R bis h e ute 11 | 2013 HRpepper
- 5. Die Entwicklung von HR Von der Schutzfunktion über die Administration zur strategischen Gestaltung bis 1913 bis 1945 bis 1975 bis 1995 bis heute Zukunft Betriebliches Sozialwesen Lohnbüro & Personal-‐‑‒ verwaltung Personal-‐‑‒ management Human Resource Management Strategic HR ?? Arbeits-‐‑‒ bedingungen Ab ca. 1970: Spezialisierte Funktionen in HR Personal-‐‑‒ Controlling Vergütungs-‐‑‒ modelle als Hebel für die Produktivität Schutzfunktion für die Beschäftigen (z. B. Kinderarbeit) Professionali-‐‑‒ sierung der Verwaltung © bpk • (Strategic) Business Partner • Change Agents • CoC / CoE • HR SSC • Evidence Based HR • Agile HR • Virtuelles HR • .... © EDEKA © Dave Ulrich 5 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 6. 2 Probleme mit bisherigen HR-‐‑‒Rollen und HR-‐‑‒ Organisationsmodellen 6 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 7. “If HR does not force its way into the heart of strategic planning in organizations, it will default to a technical and Bild: © ACEA 2012/ Gilles Martin-‐‑‒Raget transactional dead end.” Helen Drinan (Former president and CEO, Society for Human Resources Management) 7 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 8. “Let's face it: After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming 'strategic partners' with a 'seat at the table' where the business decisions that matter are made, most human-‐‑‒resources professionals aren't nearly there.” Bild: © www.americascup.com Keith H. Hammonds 8 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 9. Bild: © Gullain Grenier HR passt sich oftmals nicht flexibel genug an, das HR-‐‑‒ Modell wächst selten mit 9 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 10. Das HR-‐‑‒Organisationsmodell wächst selten mit HR-‐‑‒Organisationsmodelle spiegeln selten die strategischen Herausforderungen der Organisation im eigenen Geschäftsmodell Zentrale Rollen eines hoch leistungsfähigen Human Resource Management-‐‑‒Modells: Dave Ulrich 2007 Talent Manager Organisations-‐‑‒ Designer Organisationsfähigkeiten Systeme & Prozesse Beziehungen Kultur-‐‑‒ & Change Verantwortlicher Operativer Umsetzer Strategie-‐‑‒ Architekt Verbündeter der Business Units Glaubhafter Aktivist HR Professionalität 10 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 11. Business-‐‑‒Partner erfüllen selten die Erwartungen Sichtweise Thomas Sattelberger: • Personalfunktionen haben oft kein profiliertes Gesicht im Unternehmen • In der Top-‐‑‒Rolle sind HR-‐‑‒Manager eher geduldet als wertgeschätzt • Die geschäftliche Kompetenz der HR-‐‑‒Leiter ist oft nicht sichtbar, die Implementierungskraft schwach entwickelt • Als Persönlichkeit werden HRʻ‘ler tendenziell und stereotypisch eher als zurückhaltend und karg-‐‑‒nüchtern erlebt • Personalbereiche sind in vielen Unternehmen zu einer marginalen Ausputzerrolle degeneriert, sie agieren als „unternehmensinterne Platzanweiser“ (Reinhard Sprenger) und pflegen administrativen Autismus • Der Rettungsversuch, Personalarbeit als Beleg ihres Erfolges zu ökonomisieren, ist bisher erfolglos, ab und an sogar belächelt wie beim Marketing • Personal-‐‑‒Strategen mit Kämpfer-‐‑‒Naturell liebäugeln eher mit der Beraterzunft, um der Muffigkeit des Personalwesens zu entkommen Quelle: Sattelberger 06/2007 11 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 12. HR-‐‑‒Business Partner „Servile HR-‐‑‒Erfüllungsgehilfen sind zwar gerne gesehen, aber auch Ruck-‐‑‒Zuck ausgetauscht“ „Gerade weil Deutschland so kräftig Nachholbedarf hat, ist der HR-‐‑‒Business Partner besonders notwendig und gefragt. Wer sonst ist in der Lage, das differenzierte betriebliche System Arbeit durch die schwierigen Klippen zu manövrieren?“ Quelle: Michigan Ross School of Business, Dave Ulrich / Wayne Brockbank, nach Sattelberger, 06/2007, Münchener Personalforum 12 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 13. Trends und neue Herausforderungen 13 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 3 11 | 2013 HRpepper
- 14. Trends Ergebnis der Kienbaum HR-‐‑‒Trendstudie 2013 Benennen Sie drei der folgenden HR-‐‑‒Handlungsfelder, die in 2013 in Ihrer Personalarbeit besondere Priorität haben ... Quelle: Kienbaum Management Consultants GmbH, www.kienbaum.de 14 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 15. Technologien als Einflussfaktoren für HR 15 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle ✗ ✗ ✗ 11 | 2013 HRpepper
- 16. Trends Sammlung aus verschiedenen Trend-‐‑‒Studien und der Beratungspraxis Mega Trends HR Trends Sicht HRpepper Globalisierung Diversity Management The War for Hearts & Minds Gesundheit Employer Branding Dynexity Change Management Demographie Führung X.0 Connectivity HR im Social Web Agile Strategie-‐‑‒ und Unternehmens-‐‑‒ entwicklungsprozesse HR & Innovations-‐‑‒ management Aus eLearning wird „weLearning“ „Meandernde“, lebensphasenbezogene Karrierepfade 16 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 17. Schlagwörter zur Neuausrichtung von HR Aktuell das HR beeinflussende Strömungen Lean HR Mobile HR Imagination based HR Evidence based HR Agile HR Hintergrundbild: © Bayerischer Rundfunk Gamified HR Resourceful Humans Social HR 17 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle Insight based HR 11 | 2013 HRpepper
- 18. 4 Neue Wege für HR 18 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 19. Die HR-‐‑‒Rolle heute und in Zukunft: HR Manager ... sind a Busine ktive ss Part ner haben ein swirtsc haftlich Bewus es stsein Nächs te Gen eration HR betrieb sind ve rtrauen Praktik svolle er haben Ge und ne schäftssinn hmen E influss definie ren s Kunden ich über bedarfe liefe prozess rn ein ge HR Man triebenes ageme nt liefern Fundam das en Belegsc t der haft HR ak 19 tuell Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle sind Sp ieler im Busine ss, nich t Partner nur sind tionsge tr Praktik iebene er innova sind Bu sind Or siness-‐‑‒ afin ganisat ion-‐‑‒afin sind Ko ntext-‐‑‒a wissen fin , welch zu schla e Schlacht gen ist Quelle: in Anlehnung an cipd, Singapur liefern inn Lösung ovative e Standa n, nicht rdproze sse fokussie r zukünf en auf die tige Or gan sations gesund i-‐‑‒ heit sind Bo tscha Organis fter der ation sind Ku lturarch itekten sind qu sind Id irlige S tratege n een-‐‑‒Ge neriere r 11 | 2013 HRpepper
- 20. Bezugsrahmen Organi-‐‑‒ sation Entwicklungspfade von Organisationen und entsprechend benötigtes HR Überforderung der Mitarbeiter Agiler Champion Soll-‐‑‒Zustand Netzwerk-‐‑‒ Organisation Eingespielte Ist-‐‑‒Zustand Unternehmung „Schattenorganisation“ rettet das Überleben Streng hierarchische Organisation Klassisch tayloristisch geprägte MA 20 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle Moderne Wissensarbeiter Mitarbeiter 11 | 2013 HRpepper
- 21. Reorganisation des HR-‐‑‒Modells Zentrale Herausforderungen und Erfahrungen Häufige Fehler • • • • • • Zu hohe Komplexität der Modelle Zu starker IT Fokus Zu geringer Fokus auf die Anwender, „Kundenerlebnis HR“ nicht fokussiert Fokus auf SSC ohne Berücksichtigung anderer Bereiche Unklare Verantwortlichkeiten, insb. bei komplexen Beratungsprozessen Ungenügende Qualifizierung der HR-‐‑‒ Rollen Implikationen und neue Herausforderungen • • • Klare Kundensegmentierung Keine veränderungsfreien Bereiche; alle HR-‐‑‒Funktionen sind betroffen Offensives Besetzten neuer Themen (z. B. Innovationsmanagement) Kompetenzbedarfe und Eigenverant-‐‑‒ • wortung steigen – neue Profile für HR Steuerung der Transparenz in/von HR • 21 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle Erfolgsfaktoren • • • • • • • • Agiles Design mit Beteiligung der Betroffenen Konsequente Produkt-‐‑‒ und Prozess-‐‑‒ Orientierung dort, wo sinnvoll Service Level Agreements Intelligenter Technologieeinsatz Klares Aufzeigen resultierenden Nutzens Realisierung von Quick Wins Beratungskompetenz der Mitarbeiter Training und Entwicklung der Mitarbeiter Wie HR überzeugt werden kann • • • • • Entwicklung einer überzeugenden HR-‐‑‒ Strategie Offene Kommunikation der Veränderungsnotwendigkeit Senior Executive als “Change Leader” Attraktive Karrieremodelle für HR Konsequentes Training der HR Professionals im Hinblick auf neue Rollenanforderungen 11 | 2013 HRpepper
- 22. HR-‐‑‒Management in Hochleistungsorganisationen Unternehmenskompetenzen Unternehmenskultur o Vertrauen o Unternehmensführung o Leistungsorientierung o Netzwerk-‐‑‒ & Projektmanagement o Diversity o Veränderungsfähigkeit Zunehmende Beeinflussbarkeit durch HRM Ausrichtung HR-‐‑‒Instrumente Mitarbeiter o o Rekrutierung und Karriere-‐‑‒ Management High Potentials o Treiber der Unternehmens-‐‑‒ und Führungskultur o Netzwerk-‐‑‒, Kooperations-‐‑‒ & Kommunikationskompetenz o 22 Strategische Prioritäten in der HR-‐‑‒Ressourcenallokation Akzeptanz / „Kundenerlebnis“ HR-‐‑‒Instrumente o Barrierefreie Zusammenarbeit & erkennbarer Sinn der Arbeit Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 23. Beispiel für die Wahrnehmung neuer Rollen Neugestaltung Talent Management Neues Einsatzfeld notwendig Bedarf für Entwicklung in heutiger Position Gute Besetzung in heutiger Position Bereit für horizontalen Entwicklungs-‐‑‒ schritt Bereit für vertikalen Entwicklungs-‐‑‒ schritt Top Talent für besondere Aufgaben Kompetenzen Performance Total Werteorientierung Total Potenzialindikatoren Erfahrungen Total Sprachen Total Hinweis Führungskraft Hinweis Mitarbeiter Zeitl. Bereitschaft Ambitionen Karrierepfad 23 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle Job Family Mobilität Wunsch No go areas 11 | 2013 HRpepper
- 24. Blick auf die klassischen HR-‐‑‒Rollen Blitzlicht aus Beratersicht auf häufig anzutreffende HR-‐‑‒Rollen Weiterentwicklung gut aufgestellt, wenn ... HR SSC 24 CoC / CoE HR BP Führungskraft • exakt definierte Produktkataloge vorhanden sind • Standardisierte Prozesse implementiert • Steuerungsrelevan te SLA definiert • Ticketing System im Einsatz • Verschiedene Zugangskanäle • Zuschnitt strategischer Relevanz der Themen folgt • Schnittstelle zu SSC, BP und insb. Kunden definiert ist • Experten Praxis-‐‑‒ erfahrung haben • BP Linienerfahrung aufweisen • direkter Support gegeben ist • Instrumente für strategischen Dialog vorhanden sind • Zuschnitt der Be-‐‑‒ treuungsbereiche praktikabel ist • SSC akzeptiert ist • Vertraut mit HR Prozessen und Instrumenten • Eindeutige Rolle in HR-‐‑‒/Führungs-‐‑‒ prozessen vermittelt ist • Zugangskanäle akzeptiert werden (Portal etc..) • Standards akzeptiert werden • Ausweitung Produkt-‐‑‒/ Leistungsspektrum • Zusammenlegung mit weiteren Services (ReWe, CO, IT, ...) • Verlagerung in SSC • Dezentralisierung in Kompetenz-‐‑‒ zentren an ver-‐‑‒ schiedenen Stand-‐‑‒ orten (Netzwerk) • HR-‐‑‒BP Service für direkten Zugriff und Schnittstelle zum SSC • Besetzung neuer Themen (Innovation, Change, ...) • Ausbau der Verantwortung für das eigene Personalportfolio • Fokussierung auf Führung, Aufga-‐‑‒ benverlagerung zu parallelen Karriere-‐‑‒ pfaden Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 25. Rollenklärung zwischen HR und Führungskraft Beispiele zur Schnittstellenklärung – HR berät nicht nur, sondern steht auch in der Verantwortung. Thema HR Führungskraft Bemerkung Einstellungs-‐‑‒ entscheidung HR liefert Short-‐‑‒list mit vorgefilterten Kandidaten. Ggf. eindeutige Positionierung nach Validierung durch Eignungsdiagnostik Führungskraft entscheidet, je nach Ebene Einbezug weiterer (höherer) Führungsebenen Folgt der P&L-‐‑‒ Verantwortung. Bedingung: Eignung wurde auch durch HR geprüft Beförderungen HR definiert verbindliche Kriterien und bringt Fälle in Managementrunde ein Führungskraft macht Vorschläge mit Begründungen Management Entscheidet, Kalibrierung / Fairness durch HR herbeigeführt Talent Identifizierung Validierung von Talentaussagen vor personellen Entscheidungen. Talent-‐‑‒Scouting: Entdecken von nicht nominierten Talenten Einschätzung Talente im eigenen Bereich, Nominierung für übergreifende Talentprozesse Ergänzend: Mitarbeiter-‐‑‒ Selbstnominierungen im Talent Prozess Interne Ver-‐‑‒/ Besetzung HR macht Vorschläge und moderiert Besetzungs-‐‑‒ konferenzen, berück-‐‑‒ sichtigt dabei insbe-‐‑‒ sondere auch individuelle Karrierepläne MA „gehören“ nicht der Führungskraft / dem Bereich. Grundsätzlich kein Veto als abgebender Bereich Ergänzend: MA bringen sich über interne Bewerbungen selber ins Spiel 25 Die Rolle von HR in der Zukunft -‐‑‒ Dr. Ph. Hölzle 11 | 2013 HRpepper
- 26. Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit HRpepper GmbH & Co. KGaA Dr. Philipp Hölzle, Partner Tempelhofer Ufer 11, 10963 Berlin hoelzle@hrpepper.de T +49 30 2593575 0 F +49 30 2593575 5