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Externalisation scm

  1. 1. Université Abdelmalek Esaadi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger Master de recherche : Sciences de gestion L’externalisation des activités logistiques Réalisé par : Hajar EL GUERI Rajae EL MOUSTAOUI Hanae GUENOUNI Demandé par : Mr. Benbba Année universitaire 2013-2014
  2. 2. 1
  3. 3. 2 L’opérationnalisation de la chaîne logistique L’externalisation de la chaîne logistique Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger
  4. 4. 3
  5. 5. Amélioration de la productivité avec un impact sur l’utilisation des actifs Amélioration de la qualité des services et la satisfaction client Optimisation des coûts et des délais Création des stock 4
  6. 6. GCL Culture Organisation SI 5
  7. 7. 3 classes : Décisions stratégiques Décisions tactiques Décision opérationnelles - Choix des fournisseurs Partenariat - Localisation des sites - Choix du mode de transport - Plan de production - Affectation client - Allocation produit - Ordonnancement de la production - Organisation des tournées Calcul des quantités et productions - Calcul des instants de production 6
  8. 8. « L’externalisation (impartition au Québec / outsourcing en anglais) est la délégation d’une fonction secondaire à un prestataire extérieur» P. Pinçon (2004) « L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs formes allant de la simple sous-traitance à l’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’une entreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle- même, pour allouer ces ressources à une activité plus rentable ou correspondant mieux à ses orientations stratégiques, tout en établissant une relation partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier 7
  9. 9. L’externalisation des activités peut se faire de trois manières : • collaboration dans l’accomplissement de la prestation avec une structure externe Co- entreprise • Suite à une délégation contractuelle complexe Impartition • Sous forme de délégation contractuelle simple Sous- traitance 8
  10. 10. La différence entre les trois concepts peuvent être ainsi : • Recourir à un prestataire externe pour réaliser certaines activités effectuées à l’interne. Co- entreprise • La démarche visant à confier à un prestataire externe une activité interne.Impartition • Mode d’organisation par lequel un donneur d’ordre charge un fournisseur de la réalisation d’une pièce ou composant ou produit. Sous- traitance 9
  11. 11. Niveaux de la sous- traitance Sous- traitance de capacité Sous- traitance d’économie Sous- traitance de spécialité 10
  12. 12. La matrice dégage les particularités de chacune des choix : Critères Externalisation Impartition Sous-traitance Contenu Délégation contractuelle d’une activité à un prestataire. Délégation d’une activité à un prestataire couvrant plusieurs activités. Elle peut couvrir une nouvelle activité. Production d’une partie de l’activité impartie. Acteurs Outsourcer / Outsourced Différentes appellations de l’externalisation et de la sous-traitance. Donneur d’ordre / sous-traitant Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme 11
  13. 13. Critères Externalisation Impartition Sous-traitance Niveau d’autorité Contrepartie (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties) Coproduction (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties) Autonomie totale du donneur d’ordre dans la réalisation de la prestation. Formes Coentreprise, impartition, sous- traitance Association stratégique entre entreprises indépendantes De capacité, d’économie, de spécialité Niveau de complexité contractuelle Très complexe Complexe Simple L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal La matrice dégage les particularités de chacune des choix : 12
  14. 14. Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu 13
  15. 15. On distingue trois niveaux d’externalisation L’externalisation technique L’externalisation organisationnelle L’externalisation conceptuelle 14
  16. 16.  L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement définies et à caractère technique.  L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer un ensemble cohérent d’opérations logistiques.  L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher à concevoir comment elle est obtenue. 15
  17. 17. Il existe trois formes de gouvernance Le marché La hiérarchie Les formes hybrides 16
  18. 18.  Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.  La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent pas être complets.  Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le marché et la hiérarchie. 17
  19. 19. 1 Les apports de la théorie d’agence Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling. Ces deux pionniers ont œuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence. Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce dernier. La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un contrat commercial. On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal. Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité. 18
  20. 20. L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa profitabilité personnelle : 2 Les conditions d’une relation d’agence Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent 19
  21. 21. 2 Les conditions d’une relation d’agence 20 Conditions L’observabilité et l’asymétrie informationnelle Couts de surveillance Coûts risiduels Coûts d’obligation L’incertitude
  22. 22. Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003) Un modèle de management du processus d’externalisation composé de quatre étapes : 21
  23. 23. Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003) Un schéma global présenté en détail chaque étape. 22
  24. 24. 1 Benchmarking interne : Il s’agit d’une étape logique et primordiale. L’entreprise doit définir ses potentialités internes pour identifier les activités externalisables et organiser la relation d’agence entre les parties prenantes dans le processus d’externalisation. 23
  25. 25. 1 Benchmarking interne : a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation Selon le modèle diamant de M. Porter (Porter’s Diamond), une activité ou un savoir faire ne peut constituer un avantage concurrentiel que si elle est très difficilement imitable ou utilisant des facteurs inaccessibles par la concurrence. Dans cette optique, l’entreprise doit définir ses centres de compétence constituant son cheval de bataille face à ses rivaux. 24
  26. 26. 1 Benchmarking interne b) L’identification des processus externalisables L’arbitrage Coût dans l’externalisation Les coûts de marchandage (bargaining costs) Les coûts de surveillance de l’exécution de la prestation (monitoring costs) Les coûts du marché (market costs) Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing obstruction) 27
  27. 27. 1 Benchmarking interne c) Le type de la relation principal/ agent 28
  28. 28. 2 Benchmarking externe Plusieurs possibilités s’offrent à ce dernier Un seul fournisseurPlusieurs fournisseurs indépendants Plusieurs fournisseurs représentés par un seul coordinateur La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le principal. 29
  29. 29. 3 La négociation du contrat Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas forcément le résultat du respect inconditionné du contrat. En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de flexibilité pour garantir la réussite de la prestation. Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige. 30
  30. 30. Les deux principales activités sont à clarifier à ce niveau L’évolution temporelle de la prestation Le management proprement dit de l’externalisation. 31
  31. 31. 1 L’évolution de la prestation dans le temps : Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement). Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….). 32
  32. 32. 2 Le management du processus d’externalisation : test bench 33
  33. 33. Cas pratique : Entreprises sur Tanger 34
  34. 34. 35
  35. 35. Choix entre Internalisation et Externalisation La multiplicité des activités que l’entreprise réalise La complexité des activités de l’entreprise 36
  36. 36. 37
  37. 37. L’étude sur les quarante entreprises a été réalisée moyennant un questionnaire semi directif administré quasiment par des entretiens de face à face 38
  38. 38. Le questionnaire comprend 72 questions réparties entre 4 volets fondamentaux : Informations générales (17 questions) Organisation et stratégie logistiques (25 questions) Processus logistiques opérationnels (15 questions) Management de l’externalisation (15 questions) 39
  39. 39. Les entreprises externalisent dans une large mesure le segment aval de la chaîne. Plus les activités des entreprises sont orientées vers l’export, plus leur logistique perçue comme fonction principale Plus l’âge des entreprises est important leur logistique n’est perçue comme processus principal 40
  40. 40. Plus l’âge des entreprises est important, plus elles externalisent leurs processus logistiques Moins les processus externalisés sont stratégiques et complexes, plus les entreprises recourent à des prestataires mono-activités. Plus les processus externalisés sont répétitifs et moins complexes, plus les entreprises sont soucieuses au rapport qualité/ prix 41
  41. 41. Plus les processus sont stratégiques, plus les entreprises sont sensibles au positionnement et à la pérennité des prestataires logistiques. Plus l’environnement concurrentiel des entreprises de Tanger est menaçant, moins elles externalisent leurs activités logistiques par crainte de dépendance des outsourcers. Plus le risque des mouvements sociaux est important, plus les entreprises externalisent leurs processus logistiques pour réduire les effectifs. 42
  42. 42. la logistique aval la logistique interne la logistique amont 43
  43. 43. Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont les entreprises tangéroises de l’échantillon externalisent dans une large mesure la livraison et le transport à raison de 87% du volume de ces activités. Pour les 3/4, le taux de service client est supérieur à 75%, ce qui témoigne de l’effort déployé par les prestataires de livraison et du transport. La logistique interne est conçue le plus souvent comme une fonction souveraine qui échappe à toute délégation ou sous- traitance. Une fois les besoins de la production ont été spécifiés, l’approvisionnement intervient pour mettre à disposition des acteurs de la logistique internes les inputs dont ils ont besoin. 44
  44. 44. 45
  45. 45. 46

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