1. XI STRATEGIJA RASTA
1. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA
1.1. Tradicionalan pristup
U svom prvom značajnijem radu posvećenom strategiji preduzeća
Ansof
је posmatrao odnos preduzeća i tržišta.
Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće krеćе sa svojim
proizvod
tržištem. Tо se objašnjava matricom (slika1) u kojoj se posmatraju
proizvod (postojeći i nov) i tržište (postojeće i novo).
Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke zajedničke
karakteristike.
Slika 1. Kоmроnеntе vektora rasta
Kada је nacionalna privreda u rastu ne podrazumeva se da se sva
preduzeća nalaze u granama koje imaju značajne stope rasta.
Slika 2. Alternativne strategije rasta
1

2. Slika 3. Faze u rastu i rаzvојu preduzeća
Tri su popularne strategije stabilnosti: strategija pauze - raditi sa
pažnjom, strategija bez promena i strategija profita.
1.2. Novija stanovišta
Strategija granuliranja – otkriti manje delove (ćelije) i njih
agresivno razvijati.
Da bi preduzeće racionalno odbralo svoju strategiju rasta treba obratiti
pažnju na očekivanja o rastu koja postoje u privredi.
PREMA STEPENU OČEKIVANJA TRŽIŠTA preduzeća se mogu
svrstati u jednu od četiri grupe:
• "SVETSKI ŠAMPIONI" – od kojih tržište očekuje da prevaziđu
svoje konkurente u kratkom i dugom roku
• "SPRINTERI" – od njih tržište dosta očekuje u kratkom roku
• "TRKAČI MARATONA" – za koje postoje kratkoročno mala
očekivanja, a velika u dugom roku
• "TRKAČI VAN FORME" – očekivanja su mala kako kratkoročno,
tako i dugoročno
KOTLER preporučuje sledeće načine povećanja prodaje postojećih
proizvoda na postojećim tržištima:
• povećanje stope korišćenja postojećih kupaca
• privlačenjem potrošača konkurenata
• privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod
Kotler sugeriše dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske
opcije:
1. otvaranje dodajnih geografgskih tržišta
2. privlačnost za druge tržišne segmente
2

3. 3

4. Kotler navodi tri mоgućе opcije u strategiji razvoja proizvodа:
1. razviti nove atribute proizvoda
2. razviti varijacije kvaliteta
3. razviti dodajne mоdеlе i veličine (proliferacija proizvоdа).
3. STATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE
3.1. Motivi preduzeća
Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno роdručје
delovanja
preduzeća u okviru iste grane, i uklјučuје proširenje okvira delatnosti
preduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili unapred
(nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda.
Bitan razlog da preduzeće ide na vertikalnu integraciju jeste
nezadovoljstvo menadžera načinom funkcionisanja tržišta.
Iako se često govori o neefikasnosti vertikalne integracije, ona je još uvek
popularna u privredi. Cilj je da se utiče na strukturu grane i ostvari moć u
njoj ili smanji moć konkurenata.
Strategija vertikalne integracije se može odvijati integraciјоm
unарrеd,
unazad ili istovremеnо u oba smera.
Osnovni razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojača
tržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna prednost.
Vertikalna integracija unapred je dobra opcija kada su sadašnji
distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili nesposobni dа zadovolje
distributivne
potrebe preduzeća.
Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. Pre svega,
u situaciji kаdа su postojeći dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili u
nemogućnosti dа obezbede preduzeće sa delovima, sklopovima i
uslugama.
3.2. Prednosti i nedostaci strategije vertikalne integracije
Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sistem
internih
cena, koji treba da funkcioniše na isti način kao što bi to tržište radilo.
Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne na
tržištu daje pogrešne informacije o troškovima.
Najveća opasnost za vertikalno integrisano preduzeće su troškovi
birokratije.
3.3. Alternativna rešenja
Porter govori о kvazi integraciji što označava dа su izmеđu dvа
preduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi povezanosti, koji su negde između
dugoročnih ugovora i punog vlasništva. To su sledeće forme:
1. manjinsko učešće u aktivi,
2. zajam ili garancija zajma,
3. eksluzivni ugovori о poslu,
4. specijalizovani logistički uređaji,
4

5. 5. kooperativno istraživanje i razvoj.
5

6. 4. STATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
4.1. Motivi preduzeća
4.2. Načini diversifikacije
Slika 5. Strategijske opcije u diversifikaciji
Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom
opcijom је
mogućnost dа sе koristi rentabilno strategijska usklađenost.
4.3. Opreznost menadžmenta kod nepovezane diversifikacije
Slika 6. Razmatranje razloga za diversifikaciju
5. STATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA
5.1. Eksterne strategije rasta
Ulaz u novo poslovno роdručје рutеm pripajanja (acquisition) i
spajanja
(merger) ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojećim
samostalnim preduzećem koje роsеduје potrebne izvore.
Pripajanje traži manje vremena da novo poslovanje bude
rentabilno. Interni rast je rizičniji I manja je verovatnoća da će biti
rentabilan.
Spajanje (merger) је transakcija koja uk1јučuје dvа ili više
preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čеmu opstaje јеdnо preduzeće.
6

7. Pripajanje (acquisition) је kupovina preduzeća kоје se time
apsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje је obavilo
kupovinu.
Postoje shvatanja koja nе prave razliku između spajanja i
pripajanja i sve kombinacije preduzeća se nazivaju spajanjem (mеrgеr).
Pravi se u tome smislu razlikovanje između četiri stila spajanja:
1. Zakonsko spajanje.
2. Konsolidacija.
3. Holding preduzeće.
4. Akvizicija aktive.
5.2. Pristup sprovođenju strategije
Slika 7. Pripajanje i konkurentna prednost
Slika 8. Načini pripajanja
5.3. Zajednička ulaganja
Zajedničko ulaganje је strategija formiranja privremenog
partnerstva ili
konzorcijuma dа se ostvari sinergija.
7

8. TIPOVI ZAJEDNIČKIH ULAGANJA:
1. KONSOLIDOVANA – kada vrednost partnerstva proizilazi iz
kombinovanja postojećih preduzeća (fokus na operacionu strategiju)
2. TRANSFER STRUČNOSTI - kada vrednost proizilazi iz transfera
stručnositi (fokus na operacionu strategiju)
3. KOORDINACIJA - kada vrednost dolazi od pojačavanja
komplementarnih sposobnosti oba partnera (fokus na novim ili
proširenim tržišnim mogućnostima)
4. NOVI POSAO – kada vrednost dolazi od kombinacije postojećih
sposobnosti (fokus na novim ili proširenim tržišnim mogućnostima)
Kod izbora strategijske opcije koja se naziva zajdeničko ulaganje
bitna su tri elementa. Prvo, izbor partnera je veoma važno pitanje.
Drugo, znati kako se kontroliše zajedničko ulaganje. Treće, kako upravljati
zajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi poslovanja.
XII STRATEGIJA KONTRAKCIJE I ZAOKRETA
1. STATEGIJA KONTRAKCUIJE
1.1. Smanjenje i sužavanje poslovanja
Strategija kontrakcije je, po pravilu, defanzivna reakcija
preduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Izneto je mišljenje da postoje faze u opadanju poslovne
aktivnosti
preduzeća.:
1. "SLEPOĆA" – kada preduzeće ne uočava mogućnosti i opasnosti u
sredini, pogrešno reaguje i opadanje poslovanja počinje
2. NEAKTIVNOST – kada se ne uspeva da se iznađe korektivna akcija što
ima za posledicu da opadanje poslovne aktivnosti postane očigledno
3. POGREŠNA AKCIJA – na osnovu neadekvatnih informacija preduzimaju
se pogrešne promene koje ne daju očekivane efekte na performanse
preduzeća
4. KRIZA – kada se propušta poslednja šansa da se ide na strategiju
zaokreta
5. RAZREŠENJE – kada se ide na "žetvu" ili likvidaciju – sporo ili brzo
povlačenje sa tržišta.
Pravi se razlika između:
o SMANJENJE POSLOVANJA (DOWNSIZING) ima za rezultat
smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica
preduzeća.
o SUŽAVANJE POSLOVANJA (DOWNSCOPING) je smanjenje širine
poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica.
Smatra se da postoje TRI STRATEGIJE SMANJENJA POSLOVANJA:
1. REDUKCIJA RADNE SNAGE – koja se brzo sprovodi
2. ORGANIZACIONO REDIZAJNIRANJE – kada je fokus na eliminisanju
posla a ne ljudi (eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili
divizija, a zatim dolazi do repozicioniranja onoga što preostaje)
8

9. 3. SISTEMSKA STRATEGIJA – koja menja organizacionu kulturu (stavove
i vrednosti zaspolenih).
1.2. Strategija dezinvestiranja
Na strategiju dezinvestirаnја (otuđenja dеlа aktive) se ide u
nekoliko poslovnih situacija u kojima preduzeće može dа se nаđе.
Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvestiranja:
 PRODAJA (SELL-OFF) – kada se kompletno, obično, permanentno
otuđuje deo aktive preduzeća
 ODVAJANJE (SPIN-OFF) – kada se manji deo poslovanja (filijala)
osamostaljuje, vlasništvo se razdvaja (filijala postaje posebna pravna
ličnost, ali je i dalje u vlasništvu istih akcionara kao matično)
 RAZDVAJANJE (SPLLIT-OFF) – podela na dve podjednake celine koje
postaju posebne pravne ličnosti (sa posebnim vlasnicima).
1.3. Strategija „žеtvе”
“Žetva“ је strategijska opcija kаdа se smišljeno ide na smanjenje
tržišnog
učešća dа bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu
strategijsku opciju se ide kada је:
1. tržište u fazi zrelosti,
2. proizvоd је prosečnog ili natprosečnog kvaliteta,
3. kаdа postoji značajno tržišno učešće i
4. kada је cena prosečna ili iznad proseka.
Slika 1. Reagovanje na novo preduzeće koje ulazi u granu
9

10. 1.4. Strategija likvidacije
Likvidacija uklјučuје prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo
prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica.
Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće
mo-
že doći роd stečaj, kada se zbog insolventnosti vrši transfer titulara aktive
na treće lice (koje vodi stečajni postupak).
Bankrotstvo је odgovarajuća situасijа kаdа је likvidaciona vrednost
aktive
manja оd potraživanja kreditora.
2. STATEGIJA ZAOKRETA
2.1. Strategije restrukturiranja
Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja: organizacionog,
portfolia
i finansijskog.
2.2. Krizni menadžment
Upravljanje kontinuitetom poslovanja je evolutivni proces koji
identifikuje
otvorenost preduzeća internim i eksternim opasnostima i sintetizuje tvrdu i
meku aktivu da se obezbede efektivna prevencija i oporavak.
Sposobnost jednog preduzeća da se odupire krizi ili se brzo oporavi I
minimizira uticaj gubitka, zove se očuvanje vrednosti.
Neki krizu posmatraju kao opasnost, a drugi kao mogućnost.
Četiri faktora utiče na reagovanje preduzeća na krizu:
1. strategije preduzeća,
2. organizaciona struktura,
3. organizaciona kultura i
4. karakter zaposlenih u preduzeću
Izneto je mišljenje da se krizni menadžment bavi planiranjem
unapred za slučaj krize u cilju minimiziranja fizičkih I ljudskih gubitaka da
bi se što brže vratilo u normalno stanje.
2.3. Simptomi i uzroci slabih performansi preduzeća
SLEJTER je identifikovao 11 faktora koji su najčešći uzroci loših
performansi preduzeća:
1. slab menadžment;
2. nedovoljna finansijska kontrola;
3. konkurencija;
4. nepovoljna struktura troškova;
5. promene u tražnji;
6. nepovoljna kretanja u cenama proizvoda;
7. neadekvatan marketing napor;
8. veliki projekti;
10

11. 9. loša pripajanja dotle samostalnih preduzeća;
10.neadekvatna finansijska politika;
11.pogrešno bavljenje poslovima preduzeća.
Ро nјеmu su daleko najbitnija рrvа dvа faktora: slab mеnadžment i
neadekvatna finansijska kontrola.
2.5. Strategijski i operativni zaokret
Hofer smatra dа postoje dvа vеćа tipa strategija zaokreta na nivou
strategijskih poslovnih jedinica preduzeća. Prva је strategijski zaokret, а
druga је operativni zaokret.
XIII PREDUZETNIČKE STRATEGIJE
1. STATEGIJSKO PREDUZETNIŠTVO VELIKIH PREDUZEĆA
1.1. Razumevanje preduzetništva
Preduzetništvo se definiše kao napor da se stvori vrednost na
osnovu sagledavanja poslovnih mogućnosti, prihvatanja odgovarajućih
rizika srazmerno mogućnostima, primenom stručnosti u komuniciranju i
rukovođenju koje je potrebno da se mobilišu ljudski, finansijski i materijalni
izvori koji će omogućiti realizovanje projekta.
Jedna od definicija je i : “predizetništvo je process stvaranja nečeg
različitog sa vrednošću, usmeravajući potrebno vreme I napor,
preduzimajući finansijske, fizičke I socijalne rizike, akao I dobijanja različitih
nagrada finansijske I lične satisfakcije I nezavisnosti.”
Svojevrsne preduzetničke aktivnosti mogu se obavljati u
postojećim preduzećima u kojima se kreira novo poslovanje.
Sa finansijskog stanovišta vrednost poslovnog poduhvata se
najbolje procenjuje na tri načina: 1. procenom aktive, 2. procenom
prihoda i 3. procenom toka gotovine.
1.2. Interno preduzetništvo
Preduzetništvo preduzeća (ili interno preduzetništvo) je „rađanje“
novog poslovanja u okviru postojeće organizacije, internog inoviranja ili
poduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi ključna ideja na
kojoj je stvorena, odnosno strategijsko obnavljanje
Preduzetnička orijentacija se odnosi na praksu stvaranja
strategija koje se koriste da se identifikuje i lansira preduzetništvo
preduzeća
Preduzetnička orijentacija ima pet dimenzija:
1. Autonomija.
2. Inovativnost.
3. Proaktivnost.
4. Konkurentna agresivnost.
5. Preuzimanje rizika .
Nastajuće poslovanje se retko jednostavno uklapa u postojeće
poslovanje – poslovne sisteme, procese i kulture.
11

12. Organizovana inovacija je od posebnog značaja za preduzeća koja
žele da postanu više inovativna, ali ih starost I veličina čine više
birokratskim.
Slika 1. Dizajn organizacije internog preduzetništva u preduzećima
U literaturi se pravi razlika između održavajućeg i inovativog preduzeća.
Inovativno učenje – omogućava promene.
Inovativno učenje je teže jer se fokusira na pripremanju organizacije
za akciju u novoj situaciji.
1.3. Menadžment i preduzetnički poduhvati
Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije.
Struktura operativne organizacije je birokratska- Procesima se upravlja
sa vrha. Struktura inovativne organizacije je plitka, bez hijerarhijske
kontrole.
Inovativno preduzeće mora imati konzistentnu tehnološku strategiju.
Inovativni menadžeri (preduzetnici) nastoje dа stvari urade različito, а
ne samo bolje.
1.4. Poslovni plan
Poslovni plan treba da predstavlja izraz poznavanja i odanosti
menadžmenta poslovnoj ideji.
Poslovna ideja se proverava poslovnim planom sa više stanovišta.
2. STATEGIJE MALIH PREDUZEĆA
2.1. Strategijsko preduzetništvo
Strategijsko preduzetništvo se definiše kao preduzetnička
aktivnost koja polazi sa strategijskog stanovišta
2.2. Alternativne poslovne strategije
Postoje tzv. „uglovi tržišta“ koji ni u jednoj nacionalnoj privredi nisu
adekvatno pokriveni proizvodnim programima velikih preduzeća.
12

13. Slika 2. Matrica preduzetničkih strategija
2.3. Strategija kooperacije sa velikim preduzećem
Povezivanje zajedno u sistem se naziva ”kolaborativna
proizvodnja”. Mala, a ne samo velika preduzeća imaju od toga koristi.
Dobija se pouzdano tržište. Ono što se smatra posebno značajnim je da je
kombinovanje konkurencije I kooperacije konstantni podsticaj za inovaciju.
Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora - ugovor na bazi
zaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor.
2.4. Usklađivanje strategije i strukture malog preduzeća
Struktura malog preduzeća zavisi od oblika vlasništva, strategije
rasta i područja poslovne aktivnosti.
XIV INOVATIVNE STRATEGIJE
1. STATEGIJE ZNANJA
1.1. Znanje i konkurentska prednost
Konkurentna prednost se sve više zasniva na neopipljivoj aktivi
koju konkurenti ne mogu da pribave ili uspešno imitiraju u kratkom
vremenskom periodu. Aktiva koju preduzeće stvara akumuliranjem unutar
preduzeća je ona koja se stvara godinama putem „učiti radeći“.
Znanje se posmatra kao sredstvo za ostvarivanje društvenih i
ekonomskih rezultata. Po njemu prinos znanja potreban da se ustanovi
kako postojeće preduzeće znanje može najbolje da se iskoristi da bi se
ostvarili rezultati. Predstavlja ono što podrazumevamo pod terminom
menadžment.
Prema Ajnštajnu: „ Znanje je iskustvo, a sve ostalo je samo
informacija.
KLASIFIKACIJA ZNANJA U PREDUZEĆU:
1. STRATEGIJSKO – omogućava diferentnu prednost
2. TAKTIČKO – prednost u u primeni
13

14. 3. INFORMACIONO - povezuje i deli identitet među zaposlenima
4. ETIČKO – šta je pravo a šta pogrešno u ponašanju
5. ZADRŽANO – primenjuje se na nove ili postojeće proizvod/tržište
situacije
INTELEKTUALNI KAPITAL čine znanje, informacije, intelektualna
svojina i iskustvo koje se koristi da se kreira vrednost. To je razlika između
tržišne i knjigovodstvene vrednosti.
1.2. Stvaranje strategije znanja
STRATEGIJSKI RAZMAK je odnos između onog šta preduzeće mora
da radi da bude konkurentno i šta stvarno može da uradi.
RAZMAK ZNANJA je odnos između onog šta preduzeće mora da
zna i onog što preduzeće zna.
PODELA ZNANJA:
1. SUŠTINSKO – minimum znanja koje omogućava prisustvo u grani.
2. NAPREDNO – omogućava vitalnost u odnosima sa konkurentima.
3. INOVATIVNO – omogućava preduzeću da vodi u svojoj grani i da se
razlikuje.
Slika 1. Razmak znanja i strategijski razmak
14

15. Slika 2. Šta pribavljati eksterno?
1.3. Generičke strategije znanja
Na matrici (slika 3.) se razlikuju četiri generičke strategije
znanja: ojačavanje (leveraging), ekspanzija, pribavljanje i inicijativnost.
Slika 3. Četiri strategije znanja
1.4. Organizacija koja uči
Koncept „organizacija koja uči“ роčео је dа se рrvо koristi u nekim
velikim preduzećima u privredi SAD.
Učiti dа se opstane ili „adaptivno učenje“ је bitno. Međutim, u
organizacijama koje učе toj vrsti učеnја se dоdаје „genеrišuće učenje“
kоје unapređuje sposobnost dа se stvara.
TRI BITNA OBELEŽJA ORGANIZACIJE KOJA UČI:
1. Liderstvno
2. Kultura pokretana tržištem
3. Otvorena organska struktura
15

16. Proces učenja u organizaciji se odvija u tri faze:
1. Pribavljanje znanja – razvoj ili kreiranje stručnosti, saznanja i odnosa,
2. Deljenje znanja – širenje onoga štо је naučeno,
3. Korišćenje znanja – integracija učenja tako dа је široko raspoloživo dа
Nonaka i Takeuči smatraju da su japanska preduzeća ostvarivala uspeh
zbog njihove stručnosti i ekspertnosti u „organizacionom kreiranju znanja“.
Kreiranje znanja se odigrava na tri nivoa: pojedinac, grupa i organizacija.
Logičan redosled je:
kreiranje znanja → kontinuelno inoviranje → konkurentna prednost.
2. INOVACIONE STRATEGIJE
2.1. Promena inovacionog karaktera
Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija.
Promena ima inovativni karakter kada je preduzeće prvi ili veoma rani
korisnik nove ideje, medju velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom
području poslovanja.
Invenciјa је ројаvа nove ideje, а inovacija је korisna primena nove ideje.
INOVATIVNI PROCES se posmatra kao serija međusobno
povezanih događaja.
ISTRAŽIVAČKO RAZVOJNI PROCES ima tok:
invencija ⇒ poboljšanje invencije ⇒ prva inovacija.
Кrеаtivni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenјu
potreba nekih tržišnih segmenata.
Kreativna imitacija počinje pre na tržištu nego na proizvodu.
2.2. Karakter inovacija
“Poslovne inovacije“ su daleko širi pojam i ne ograničavaju se samo
na proizvode i tehnologije, što pokazuju primeri nekih od najuspešnijih
preduzeća u savremenoj svetskoj privredi.
Preduzeća sa ograničenim pogledom na inovaciju mogu da ne
iskoriste tržišne mogućnosti. Sugeriše se pristup koji autori nazivaju
„inovacioni radar“, koji pomaže da se te greške prevaziđu. Inovacija je
relevantna samo ako kreitra vrednost za potrošače, a time i za preduzeće.
Jednostavnije rečeno, menadžment inovacije menjaju kako menadžeri
rade ono što rade.
Hamer smatra da su operacione inovacije stvarne duboke promene
koje imaju efekat na samu suštinu preduzeća – kako se posao obavlja.
Kada se povezuju inovacije i globalizacija, mogu se zauzeti dva
stanovišta. Prvo, globalizovanje inovacija, tj. dizajniranje novih
projekata, usluga, procesa i poslovnih modela za svetsko tržište. Drugo,
inoviranje radi globalizacije, tj. upotreba inovacija kao načina da se
bude prisutan na različitim tržištima, pri čemu se proizvodi, usluge, procesi
i poslovni modeli prilagođavaju za svako posebno tržište.
16

17. 2.3. Planski pristup inovacijama
Mogućnosti su izvor inovacije.
Slika 4. Bazični tipovi inovacija
2.4. Inovacije proizvoda i procesa
Evolutivni proizvodi su rezultat inkrementalnih inovacija kada se radio
d izmenama postojećih proizvoda, što ne utiče značajnije na promenu
navika I ponašanja proizvoda, što ne utuče značajnije na promenu navika I
ponašanja u sistemu potrošnje. Dinamičke kontinuelne inovacije
dovode do novih proizvoda ili bitnih promena u odnosu na postojeće.
Оdlukе о novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera sa
rizikom i trebа dа se tretiraju kao investicione odluke.
Моdеl dinamičke inovacije је vеоmа koristan zа razumevanje
inovativne aktivnosti u privredi.
Моdеl ukazujе na dvе dimenzijе:
1. komponente inovacijе proizvoda, inovacije procesa, konkurentne
sredine i preduzeća i
2. životni ciklus grane.
Faze su: fluidna, tranziciona i specifična.
- U *FLUIDNOJ fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni.
Očekuju se velike promene na proizvodu. Tržište se razvija oko tih
inovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna. Najveća
inovacija poizvoda
- U TRANZICIONOJ opada stopa inovacije proizvoda a povećava se
inovacija procesa. Moguće su promene na proizvodu, a dizajn se
stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije
proizvoda i procesa.
- U SPECIFIČNOJ fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovoj
fazi se ostvaruje najveći stepen efikasnosti proizvodnje.
17

18. XV TEHNOLOŠKE STRATEGIJE
1. TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE
1.1. Tehnološka promena: opasnost i mogućnost
Tehnološke promene bitno utiču na rast I razvoj preduzeća, grana I
nacionalnih ekonomija.
Tehnološka promena može predstavljati opasnost za veliko specijalizovano
preduzeće.
1.2. Tehnološki diskontinuitet
Foster definiše tehnološki diskontinuitet kao period prelaska sa jedne
grupe proizvoda ili procesa na drugi.
Po Fosteru je S kriva sredstvo predviđanja tehnoloških promena.
Objašnjavajući diskontinuitet, Foster ukazuje na pojavu da S krive dolaze
uvek u parovima.
Efikasnost je oblik postojeće S krive.
Efektivnost je opredeljenje koju S kriva sledi.
Neadekvatno praćenje i uvažavanje tehnoloških promena ima za
posledicu tri greške koje čine preduzeće neuspešnim:
1. ne investira se u novu tehnologiju
2. investira se u pogrešnu tehnologiju
3. nesposobnost da se brani postojeća i napada sa novom
tehnologijom
Slika 1. Razlika između S krivi predstavlja dikontinuitet
Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju
grane visoke tehnologije, a preduzeća koja ih sačinjavaju tehnološka
preduzeća.
1.3. Tehnološko predviđanje
Svojevremeno je tehnološko predviđanje definisano kao: ”opis i
predskazivanje predvidljivog pronalaska, određenog naučnog usavršavanja
ili naučnog otkića koje obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji.“
Informacije od značaja za ocenu tehnoloških promena su:
1. Stopa difuzije tehnologije – širenje nove tehnologije u određenoj
delatnosti
2. Stopa supstitucije tehnologije – zamena jedne tehnologije ili
proizvoda drugim
18

19. 3. Frekcvencija tehnološke inovacije – broj novih događaja u toku
jedne godine
Vremenski razmak inovacije – vreme između invencije i njene
komercijalizacije
Naučna otkrića se mogu klasifikovati u tri osnovne grupe: verovatna,
moguća i neočekivana.
Rast tehnološke sposobnosti sličan је konceptu о životnom ciklusu
proizvoda.
Tehnologije se kreću kroz sledeće faze invencije:
o Invencija
o Uvođenje inovacije
o Difuzije rasta
o Faza zrelosti
Postoјe različite klasifikacije metoda tehnološkog predviđanja.
Jedna оd šire prihvaćenih је роdеlа na dvе grupe:
1. metode eksplorativnog predviđanja i
2. metode normativnog predviđanja.
1.4. Informisanost o karakteru tehnološke promene
Pored razultata tehnološkog predviđanja kao informacioni inputi za
strategijske odluke o tehnologiji potrebna je i procena tehnološkog
potencijala konkurentskih preduzeća.
Kao prvi korak bitno je identifikovati relevantne konkurente. Kao drugi
korak u analizi sledi ocean kritičnih fakrtora uspeha na pojedinim
poslovnim područjima da bi se ustanovilo mesto I uloga tehnologije medju
njima. Treći korak u analizi je da se stvori system na osnovu koga bi se
moglo relevantno jednostavno ustanoviti I pratiti razmak izmedju
tehnološke kompetentnosti preduzeća I par glavnih konkurenata.
Kreativno investiranje doprinosi pojavi novih proizvoda ili procesa I
otvara nova tržišta.
2. TEHNOLOGIJA I KONKURENTSKA PREDNOST
2.1. Tehnologija i strategijski uspeh
Preduzeće ima racionalan pristup prema tehnološkom rastu ako
dozvoli da se tehnologija širi sve dok se od nje ne dobiju sve koristi, ali i da
se sprema za njeno iscrpljivanje pripremajući novu tehnologiju.
Iskustvo govori da su radikalne inovacije osnova za novi strategijski
pristup tržištu od strane preduzeća, a inkrementalne inovacije
omogućavaju modifikaciju postojećeg strategijskog pristupa.
2.2. Tehnologija i strategijske opcije
Tehnološko vođstvo omogućava preduzeću da ostvari vođstvo u
troškovima, i difernciranje kao alternativne generičke strategije.
19

20. Slika 2. Kombinovani efekti tehnološke i tržišne promene
2.3. Internet tehnologije
Pihvatanje internet tehnologije omogužćava preduzeću da bolje
ustanovi ditinktivnu strategijsku poziciju nego što su to omogućavale
druge informacione tehnologije.
2.4. Strategija masovnog prilagođavanja
Poslednjih godina u granama koje doživljavaju brze promene,
preduzeće se preorijentiše na paradigmu „masovno prilagođavanje“,
odnosno na značajno izlaženje u susret zahtevima i potrebama postojećih i
potencijalnih korisnika proizvoda.
U ekonomiji veličine niži troškovi su rezultat većeg outputa I bržeg
prolaska proizvoda kroz process proizvodnje. U ekonomiji širine niži
troškovi se ostvaruju putem primene jedinstvenog procesa da se proizvede
veći varijetet proizvoda jeftinije i brže.
Masovno prilagođavanje zahteva sposobnost pribavljanja informacija
o zahtevima potrošača, fleksibilnost procesa i efikasnu logistiku.
2.5. Strategijska fleksibilnost
Fleksibilna proizvodnja se na tri načina razlikuje od tradicionalne
proizvodnje: dužinom tipičnog proizvodnog programa, organizacijom
procesa proizvodnje komponenti i kompleksnošću postupka pripreme.
3. DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE
3.1. Sadržaj tehnološke strategije
20

21. Slika 3. Elementi tehnološke strategije
Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti orijetnisana je na
pribavljanje znanja odnosno tehnologija prevashodno aktivnošću u samom
preduzeću.
Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integraciju
raspoloživih metoda istraživačko – razvojne aktivnosti u preduzeću,
licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička ulaganja.
3.2. Stvaranje tehnološke strategije
Slika 4. Ekosistem grane
Svaki od 4 tipa ekosistema zahteva različite načine da preduzeće na njih
reaguje. To su:
1. KONSOLIDATOR – preduzeća koja konkurišu u grani koja se nalazi u
fazi zastarelosi u životnom ciklusu.
2. UČESNIK KONCEPTA – preduzeća koja uspešno pribavljaju novo
znanje i kompetentnost i primenjuju ga da kreiraju novu propoziciju
vrednosti u zrelim granama koje se suočavaju sa visokim stopama
tehnoloških promena
3. POKRETAČ KONCEPTA – preduzeća koja konkurišu u brzo rastućoj
grani sa diferenciranom ponudom u odnosu na konkurente
4. PIONIR - preduzeća koja preuzimaju rizik u dinamičnoj sredini u kojoj su
barijere ulaska i izlaska niske.
Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa: 1.
sredinom preduzeća, 2. potencijalom preduzeća, 3. poslovnom
orjentacijom i 4. preferncijama rizika.
21

22. 3.3. Portfolio tehnologija
Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije i
njihove relativne tehnološke pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sa
stanovišta sledećih kriterija: dodajna vrednost, stopa promena,
potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija se
ocenjuje sa stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućoj
poziciji u datoj tehnologiji (slika 5.).
Karakteristike pojedinih polja:
1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se održi i poboljša
konkurentska prednost.
2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija konkurentnost, ali je
tehnologija značajna (treba se suprotstaviti konkurenciji ili se povući)
3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali tehnologija nije značajna u
tržišnom smislu, takvo stanje je često u granama sa velikim
tehnološkim promenama.
4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je
hitna preorjentacija (dezinvestiranje).
Portfolio tehnologija treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je
orijentisan na proizvod – vrednuje linije proizvoda sa stanovišta tržišne
pozicije i stope rasta tržišta.
Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka:
1. strategija vođstva na tržištu,
2. strategija brzog pratioca.
Slika 5. Razvoj portfolia tehnologija
Porter smatra da je tehnološka strategija moćno sredstvo za
realizovanje sve tri generičke strategije (vođstvo u troškovima,
diferenciranje i usredsređenost).
Nekada su nove tehnologije do kojih se može doći putem alijansi
potrebne da se proširi poslovna aktivnost preduzeća, drugi put da se ona
ojača, a treći put da se modernizuje tehnološka infrastruktura preduzeća.
4. ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNE STRATEGIJE
4.1. Strategijske opcije
Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo pr vo na
tržištu čime se stvaraju problemi za preduzeća koja ga prate.
Tri su kriterija uspeha ofanzivne strategije:
1.tehnološka izvodljivost,
22

23. 2.komercijalna vrednost
3. prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup.
XVI MEĐUNARODNE STRATEGIJE
1. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNA PREDNOST
1.1. Globalizacija poslovne aktivnosti
O globalnom poslovanju se govori kada je optimalni obim poslovanja
potreban da se koristi ekonomija veličine i efekti iskustva neraspoloživ na
jednom nacionalnom tržištu.
Globalni proizvodi – oni koji se prodaju u celom svetu .
Globalna grana – ona u kojoj je kokurentska pozicija preduzeća u
jednoj zemlji pod uticajem njegove pozicije u drugim zemljama.
Globalno preduzeće – ono koje čitav svet posmatra kao jedno
tržište.
Globalna srategija – ona koja omogućava preduzeću koje posluje u
globalnoj grani da ostvari globalnu prednost integrišući aktivnost
preduzeća u celom svetu da se ovlada povezanošču među zemljama.
Slika 1. Alternativne strategijske akcije
1.2. Izvori konkurentne prednosti
U svome delu Konkurentska prednost nacija Porter dokazuje da
nacionalna sredina ima centralnu ulogu u konkurentskoj prednosti
preduzeća i da su neke nacionalne ekonomije stimulativnije nego druge.
Porter smatra da četiri faktora doprinose naciji da uobličava
sredinu u kojoj domaća preduzeća konkurišu da unaprede ili ograniče
kreiranje konkurentske prednosti:
1. uslovi faktora,
2. uslovi tražnje,
3. povezane i podržavajuće grane,
4. strategija, struktura i rivalitet preduzeća
Porter – paradoks u globalnoj privredi: Trajna konkurentska
prednost u globalnoj ekonomiji leži sve više u lokalnim stvarima (znanju,
odnosima i motivaciji) koju udaljeni rivali ne mogu da ostvare. To Porter
zove klasteri kritične mase na jednom mestu (doprinose stvaranju
nuobičajenog konkurentskog uspeha u posebnim područjima).
23

24. Klasteri utiču na konkurenciju na tri načina. Prvo, povećavanjem
broja preduzeća u toj oblasti. Drugo, pokrećući brzinu i smer inovacija što
podržava budući rast produktivnosti. Treće, stimuliranjem osnivanja novih
poslova što ojačava same klastere.
1.3. Preduzeće i proces globalizacije
Participacija preduzeća na tržištima van svoje zemlje može biti
dvojaka: internacionalizacija (geografska ekspanzija poslovnih
aktivnosti) i globalizacija (globalna integracija poslovnih aktivnosti).
Produktivnost i stopa rasta produktivnosti su efektivno merilo
konkurentnosti.
Globalni način mišljenja je sposobnost da se stvore i
primenjuju kriterijumi za dobre poslovne performanse.
Konvergencija potreba i zahteva potrošača je glavni indikator
procesa globalizacije.
2. GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA
2.1. Tipovi preduzeća na globalnom tržištu
Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržište
vidi kao primarno, a međunarodno kao sekundarno.
2.3. Odnosi uprave i filijala u transnacionalnim preduzećima
Slika 2. Generička uloga filijala
3. STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI
3.1. Potreba za strategijom
Stepen globalizacije preduzeća se meri obimom poslovne
aktivnosti koja se obavlja van granica nacionalne države, iznosom
direktnih investicija u inostranstvu i članstvom u strategijskim alijansama.
3.2. Izbor ciljnih tržišta
Pravi se razlika između reaktivnog i proaktivnog procesa izbora
tržišta.
Reaktivan pristup izboru tržišta se karakteriše kao situacija kada izvoznik
radi pasivno na izboru tržišta šaljući neizvesne naloge ili čekajući inicijative
stranik kupaca ili predstavnika stranih kupaca. Proaktivan process izbora
24

25. tržišta , je tržišno orijentisan. Izvoznik je aktivan u iniciranju izbora tržišta I
dalje u segmentaciji tržišta.
Slika 3. Matrica atraktivnosti zemlje - snaga preduzeća
U fokusu analize su obično politički, ekonomski I finansijski rizici.
25

26. 3.3. Dve strategijske dileme
Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovno
angažuje na međunarodnom tržištu. Prva je, geografska prisutnost (velika
ili mala), a druga je, da li na ta tržišta ići sa standardizovanom ili
prilagođenom ponudom ciljnom tržištu.
3.4. Bazična strategijska opredeljenja
Slika 4. Četiri bazične strategije
4. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI
4.1. Proces internacionalizacije poslovanja
Izvoz predsatavlja malo procenat od ukupne prodaje preduzeća I
ide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku.
U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi na
obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je ciljno tržište. Obično je to u
početku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a u
nekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost.
4.2. Strategijske alijanse (SA)
Strategijske alijanse su ugovor između dva ili više preduzeća da dele
troškove, rizik kao i koristi povezane sa razvojem novog poslovanja.
Preduzeće se suočava sa dva problema kada se opredeli na SA. Prvi je
izbor partnera u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira.
Sugeriše se centralni okvir usklađenosti (slika 5.) koji ima pet područja:
strukturu, organizaciju, kulturu, kadrovsku i operativnu usklađenost koje
sinergetski determinišu uspeh alijanse.
26

27. Slika 5. Generički okvir usklađenosti
4.3. Inostrane direktne investicije (IDI)
Inostrane DIREKTNE investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u
očekivanju prinosa.
Inostrane PORTFOLIO investicije se odnose na kupovinu inostranih
akcija, bonova ili drugih HOV u očekivanju prinosa.
Inostrane direktne investicije rastu brže od svetske trgovine, s tim što
portfolio investicije rastu nešto brže od inostranih direktnih investicija.
XVII DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE
1. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE
1.1. Efektivnost strategijske promene
Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog
menadžmenta.
o Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću
promene stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja
o Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage
koje žele i imaju moć da menjaju status quo.
Posmatraju se dva arhitipa promene:
1. TEORIJA E (TVRDI PRISTUP) - promena zasnovana na
ekonomskoj vrednosti
2. TEORIJA O (MEKI PRISTUP) – promena zasnovana na
sposobnosti organizacije
Kombinacija ova dva pristupa vodi najvećem prinosu
27

28. 1.2. Tipovi promena
Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih
(skromnih) promena. Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog
predviđanja. One se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzeće
spremno dočekuje.
Slika 1. Karakteristike četiri tipa promena u preduzeću
1. PODEŠAVANJE – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju
se na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja
2. *ADAPTIRANJE – su promene inkrementalnog karaktera, ali se
obavljaju kao reagovanje na događaje u sredini
3. REORJENTACIJA – su promene koje imaju strategijski karakter na
osnovu anticipiranja budućeg toka događaja u sredini
4. PONOVNO KREIRANJE – su promene strategijskog karaktera izazvane
događajima u sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak
preduzeća (radikalno napuštanje dosadašnje orjentacije)
1.3. Nivoi promena
Slika 2. Nivoi strategijske promene
1.4. Promena transformacionog karaktera
1.5.
Transformaciona promena je kada nastaju fundamentalne promene u
strategijskom smeru. Ona se dešava, ali ne vrlo često.
28

29. 2. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE
2.1. Problemi primene
Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.
1. Strategija je TRANSFORMACIONA kada se preduzeće koje je
sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da menja pravila igre u
grani. Kod primene transformacione strategije akcenat je na
prioritetima proizvod-tržišta, investicijama u tehnološku
konfiguraciju i nalaženje strategijskih partnera u grani, na
razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih
mogućnosti.
2. Strategija je OPERATIVNA ako se preduzeće suočava sa
skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre kao i njegovi
glavni konkurenti u grani. Kod primene operativne strategije
fokus je na tradicionalne mere kao što je bolje korišćenje kapaciteta i
poboljšanje usluga potrošačima.
2.3. Ključni faktori primene
Politika usmerava akciju ka ostvarenju strategija odnosno
ustanovljava specifičnii pravac poslovne akcije.
2.4. Formulisanje i primena strategije
Slika 4. Dijagnoza strategijskih problema
XVIII ORGANIZACIJA I STRATEGIJSKA PROMENA
1. STRUKTURA: ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI
PREDUZEĆA
1.1. Stvaranje adekvatne organizacije
Termin organizacija se koristi da opiše proces organizovanja i da se opiše
društveno biće koje je formirala grupa ljudi.
Organizacija je sredstvo stvoreno od strane ljudi da se ostvari neka
vrednost odnosno ciljevi.
Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba
da odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu
aktivnost.
29

30. Slika 1. Odnosi četiri elementa organizacije
Potrebna su tri tipa akcija u stvaranju sposobne organizacije.
Prvo, obezbediti kadrove.
Drugo, stvarati suštinu kompetentnosti.
Treće, strukturiranje organizacije i napora u poslu
1.2. Odnos između strategije, strukture i sredine
Preduzeće mora da prilagođava svoju strukturu promenama u sredini
i strategiji. Postoji shvatanje kada dođe do promene strukture ona mora
biti radikalna odnosno mora imati revolucionarni karakter.
1.3. Složenost odnosa strategije i strukture
Potrebno je praviti razliku između dve kategorije determinanti
odnosa između strategije i strukture.
Prvi je takozvani integracioni model koji uglavnom sledi Čandlerovo
shvatanje.
Drugi je segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacije
između strategije i strukture.
2. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
2.1. Bitni elementi transformacionih promena
Isključivo hijerarhijske strukture imaju slabosti jer ne
omogućavaju horizontalne veze odnosno mrežu.
Zagovara se smanjenje nivoa u organizacionoj strukturi
2.2. Povezanost proizvoda i tržišta
U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom
tržišnom povezanošću odgovara stuktura po funkcionalnom principu.
Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom
povezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbog
povezanosti proizvoda.
Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom
povezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura.
Konačno, kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom
povezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod
holding preduzeća
30

31. Jednostavna struktura odgovara malim preduzećima gde dominira
preduzetnik.
2.3. Multidiviziona i matrična organizacija
Multidiviziona struktura omogućava strategiji relevantne načine
da se organizuje veliki broj različitih poslovnih aktivnosti. Omogućava se
koordinacija poslova sa sličnim strategijama, ciljnim tržištima I
mogućnostima rasta.
Postoje faktori koji ograničavaju primenu multidivizione strukture.
Ako je mali broj kupaca ili proizvoda u proizvodnom programu , nema
potrebe za donošenjem velikog broja strategijskih odluka od strane
menadžmenta preduzeća.
Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski
upravljati veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su
međusobno povezane.
2.4. Generičke strategije i strukture
Čandlerova analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama
rasta preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju postojeće organizacione
strukture.
Strategija vođstva u troškovima, kao pr va generička strategija za
svoje sprovođenje preferira jednostavnu organizacionu strukturu.
Strategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva
kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije.
Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste
uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva
koristi se funkcionalna organizaciona struktura.
XIX KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA
1. MERILA POSLOVNIH PERFORMANSI
1.1. Pojam kontrole
Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarenje
ciljeva i strategija i efikasnost organizacije i preduzimaju mere korektivne
akcije kada se ustanovi da je neophodno.
U fokusu svakog dobrog sistema kontrole su inputi preduzeća (fizički,
finansijski, ljudski i informacioni), outputi (proizvodi i usluge), proces
upravljanja (planiranje, organizovanje), kao i interna sredina (tehnologija,
struktura i kultura organizacije) i eksterna (kupci, konkurenti i dobavljači).8
U sistemu korektivne kontrole (feedback sistem) korekcija outputa se
vraća nazad u tok procesa. U preventivnoj kontroli (feedforward sistem)
neželjene varijacije u inputima se vraćaju u tok pribavljanja inputa za
korigovanje ili u sam proces pre nego se output završi.
Kontrola prati, analizira i ocenjuje efikasnost i efektivnost svih
strategijskih odluka.
1.2. Pojam i uloga standarda
31

32. Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole
Standardi su najčešće rezultati ili zadaci koji žele da se ostvare
planskom akcijom (planski standardi).
Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od
karaktera procesa aktivnosti koje se mere.
Teško je ustanoviti standarde na naučnoj osnovi za sve poslovne
aktivnosti preduzeća.
Mora da postoji hijerarhija merila u preduzeću da bi se merili vitalni
aspekti performansi poslovanja.
Važni su sledeći tipovi standarda:
• fizički standardi (nemonetarni) – koriste se za kontrolu operacija
(za pojedine inpute: materijal, opremu, radnu snagu, energiju i sl.)
• troškovi (monetarni standardi) – su takođe od značaja za
kontrolu operacija – direktni i indirektni za pojedine inpute koje
preduzeće koristi u transformacionom procesu
• standardi za kapital (finansijski) – koji mere efekte investiranog
kapitala (npr. prinos na investicije)
• standardi prihoda – su monetarna merila efekata u prodaji
proizvoda i usluga na tržištu (prosečni prihod po kupcu, prodaja po
glavi stanovnika na određenom prodajnom području)
• programski standardi – se koriste da se prate ostvarenja pojedinih
programa sa stanovišta troškova i vremena
• neopipljivi standardi – koje je teško izraziti bilo fizički ili
monetarno (teško je precizno meriti efekte promocionih akcija
preduzeća, kao i korišćenje sposobnosti nekog operativnog
menadžera)
• ciljevi kao standardi – su rezultat nastojanja boljih preduzeća da
čitavu poslovnu aktivnost prekriju mrežom kvantificiranih i
nekvantificiranih ciljeva.
1.3. Merila efektivnosti preduzeća
Kameron je napravio razlikovanje između četiri pristupa merenju
efektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistemski pristup, strategijski
konstituenti i konkurentne vrednosti.
U privredi se najčešće, sa pravom akcentira pristup ostvarenja
ciljeva, amanje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni.
Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od
elemenata u kompleksnom setu kriterijuma.
Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je
efektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenata
sredine
Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se
efektivnost vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos na
investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih,
adaptiranje na promene.
1.4. Sistem balansiranih merila performansi preduzeća
32

33. Pri stvaranju sistema kontrole treba voditi računa da strategija
preduzeća ima dva bazična cilja. Prvi najbitnije je da se st vori superiorna
vrednost za potrošače što je osnova za relativno trajnu konkurentsku
prednost. Drugi jeda se kreira ekonomska vrednost za akcionare
preduzeća.
Sistem kontrole je kritična veza između sprovođenja i prilagođavanja
strategije.
Pošto način merenja performansi utiče na ponašanje kako menadžera tako
i zaposlenih sugeriše se sistem balansiranih merila.
Slika 1. Četiri perspektive prevođenja vizije i strategije
Sugeriše se novi model za merenje performansi koji se naziva
dinamički multidimenzionalni model. Tvrdi se da ide dalje od onoga što je
dato u balansiranim merilima Kaplana i Nortona. Smatra se da ovaj
model meri efektivnost preko tri organizaciona nivoa – projekti, SPJ i
preduzeće. Takodje, da merenje performansi u jednoj vremenskoj
dimenziji može dovesti preduzeće u zablludu. Sugerisani okvir uključuje
pet dimenzija: finasijske, marketing, process, ljude I budućnost.
2. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE
2.1. Primarni sistemi kontrole
Proces kontrole koji koriste menadžeri ima iste elemetne kao i drugi
sistemi kontrole: defektore, procenjivače, efektore i mrežu komuniciranja
(slika 2.).
Slika 2. Elementi procesa kontrole
2.2. Sadržaj upravljačke (menadžment ) kontrole
Antoni i Govindarajan ističu da postoje značajne razlike između procesa
menadžerske (upravljačke) kontrole i drugih sistema kontrole.
33

34. 2.3. Centri odgovornosti u preduzeću
CENTAR ODGOVORNOSTI je organizaciona jedinica kojom upravlja
menadžer koji je odgovoran za njenu aktivnost. Svrha centara
odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Uloga
menadžera je da obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centra
odgovornosti.
CENTRI STANDARDNIH TROŠKOVA – u oceni performansi njegovi
ukupni standardni troškovi se množe sa brojem proizvedenih
jedinica da se dobiju očekivani troškovi proizvodnje (koji se porede sa
standar.)
CENTRI PRIHODA – centri odgovornosti kod kojih se performanse
mere u smislu monetarnih jedinica prodaje bez uzimanja u obzir
troškova korišćenih izvora da se ostvari prihod.
CENTRI PROFITA – centri odgovornosti u kojima se performanse
mere u smislu razlike između prihoda (koji meri prodaju) i izdataka
(koji mere korišćene izvore).
CENTRI INVESTICIJA – centri odgovornosti koji koriste veliku aktivu
koja se mora uzeti u obzir pri proceni performansi.
2.5. Sistem planiranja za slučaj iznenađenja (kontigentno
planiranje)
Slika 3. Proces kontigentnog planiranja
Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se
pouzdanije rade ako preduzeće koristi metod scenarija.
3. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE
3.1. Strategijska, taktička, operativna kontrola
Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu
kontrolu.
Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u
smislu njegovog odnosa sa sredinom. Taktička kontrola se primarno bavi
primenom strategijskog plana. Operativna kontrola se bavi tekućim
aktivnostima preduzeća.
34

35. Slika 4. Hijerarhija kontrole
Postoji dva tipa strategijske kontrole - kontrola informacija i kontrola
ponašanja.
Slika 5. Komparativni pristupi strategijskoj kontroli
3.2. Sadržaj strategijske kontrole
Stategijska kontrola se bavi praćenjem strategije, kako se ona
primenjuje, otkriva probleme ili promene i vrši neophodno prilagođavanje.
Koriste se četiri TIPA STRATEGIJSKE KONTROLE (da li
preduzeće ide u pravom smeru i kakve su performanse):
1. KONTROLA PRETPOSTAVKI - proverava da li su pretpostavke koje su
definisane u vreme formulisanja strategije još validne. Akcenat je na
faktorima sredine.
2. KONTROLA PRIMENE – odvija se u dužem vremenskom periodu,
procenjuje da li opšta strategija treba da se menja u svetlu rezultata
povezanih sa inkrementalnim akcijama kojima se primenjuje opšta
strategije. Dva bazična načina ove kontrole su praćenje strategijskih
prodora i preispitivanje merila.
3. STRATEGIJSKI PRAĆENJE (NADZOR) – nefokusirano je, prati veći broj
relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da utiču na smer
strategije
4. SPECIJALNA KONTROLA OPREZNOSTI – brzo preispitivanje strategije
preduzeća zbog mogućih iznenađenja i neočekivanih događaja.
35

36. Slika 6. Kontrola i nivo strategija
3.3. Konkurentsko poređenje (Benchmarking)
Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti
nešto rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati.
Akcenat mora biti dobrim dеlоm na prosuđivanju i proceni.
Mogu se porediti kako preduzeća, tako i njihove SPJ. Pri tome treba
praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja.
Strategijsko poređenje je od posebnog značaja za preduzeća koja
su spremna da uče ne samo na sopstvenom već i na tuđem iskustvu.
Interni benčmarking analizira postojeću praksu u pojedinim
područjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima i
najboljim performansama.
Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzeća
sa drugim preduzećima.
Tri tipa eksternog benčmarkinga:
1. Konkurentski – kako funkcionišu direktni konkurenti (posmatraju se
snage i slabosti konkurenata)
2. Granski – nastoji da identifikuje trendove, inovacije, nove ideje unutar
grane preduzeća
3. Najbolji u klasi – posmatra više grana da bi identifikovao najbolju
inovativnu praksu – nezavisno od njenih izvora.
3.4. Strategijska kontrola kao stil upravljanja
Slika 7. Stilovi upravljanja
36

37. XX UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE
1. UPRAVNI ODBOR I PROMENE
1.1 Teorijske osnove
Pretpostavka agencijske teorije je ekonomski čovek koji se racionalno
ponaša i želi da maksimalizuje svoje koristi.
Agencijski troškovi za principala se javljaju ako se smatra da je
menadžment sklon da maksimalizuje svoje interese na račun interesa
principala.
Teorija upraviteljstva ima korene u psihologiji i sociologiji i
posmatra menadžera kao plaćenog upravitelja motivisanog da radi u
najboljem interesu svojih principala.
Teorija upraviteljsta je promenljiva u preduzećima gde je manja
distance moće, nego u onima gde je velika distance moći.
Teorije društvenih klasa i menadžerske elite imaju svoje
objašnjenje sastava upravnog odbora. Kultura kapitalističke klase se stvara
iz interakcije među članovima upravnih odbora preduzeća.
Teorija o strategijskom liderstvu implicira da je menadžmentu
potrebna diskrecija i sloboda akcije da bi radili efektivno kao top
menadžment.
1.2. Tipovi aktivnosti
Odavno je izneto da postoje četiri tipa upravnog odbora:
1. minimum upravnog odbora, ispunjavaju uslove statuta;
2. kozmetički upravni odbori, da odobravaju odluke menadžmenta;
3. nadzorni upravni odbori, nadziru programe i performanse menadžmenta
4. upravni odbori, koji odlučuju i koji su uključeni u definisanje ciljeva,
strategija i autorizacije njihove primene.
Razmatraju se dve uloge upravnog odbora: saglasnost i
performanse.
Kao predstavnik akcionara, upravni odbor nastoji da obezbedi
definisanje jasnih poslovnih ciljeva i merenje njihovih ostvarenja.
Upravni odbor za uspešno obavljanje svoje uloge treba da ima
znanje, informacije, moć, motivaciju i vreme.
1.3. Pretpostavke efikasnog rada
Sugerisan je zvanični naziv „spoljni direktori” jer se naziv „nezavisni
direktori“ smatra nepogodnim.
Dva su ključna pitanja: da li se bavi pravim stvarima i da li stvari
obavlja na pravi način.
Pri rešavanju pojedinih pitanja bitno je oceniti da li je nađen pravi
balans moći između upravnog odbora i top menadžmenta.
Pravi se razlika između dve vrste kontrole akcionarskih preduzeća.
Jedno je, interna kontrola koju treba da sprovodi upravni odbor
Drugo je, eksterna kontrola od strane tržišta za preuzimanja
preduzeća.
37

38. 1.4. Jačanje liderstva uprave preduzeća
Kada se govori o ulozi upravnog odbora bitno je praviti razliku
između termina usmeravati i upravljati.
Kada se govori o ulozi upravnog odbora u literaturi se koristi izraz
Corporate Governance, a kada se govori o ulozi menadžmenta Corporate
Management.
Uloga upravnog odbora u strategijskom menadžmentu je: 1. da prati
i upozorava, 2. da ocenjuje i utiče, i 3. da inicira i determiniše
Slika 2. Uloga upravnog odbora i menadžmenta u strategiji
Fokus pažnje upravnog odbora treba da bude na onome što je bitno,
odnosno na poslovnoj strategiji.
U zemljama nastajuće tržišne privrede kao neophodnost se javlja
povećanje efektivnosti upravnih odbora.
Strategijski upravni odbor je onaj koji se ne ograničava samo na
kontrolu rada top menadžmenta, već ima značajnu ulogu u stvaranju
strategije preduzeća.
2. TOP MENADŽMENT TIM I PROMENE
2.3. Menadžeri i strategijske promene
Slika 3. Efekat načina promene menadžment tima i njegove kompozicije na
strategiju
38

39. Slika 4. „Usklađivanje tipova“ glavnih menadžera sa strategijom preduzeća
3. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA
3.1. Stejkholdersko preduzeće
Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod
uticajem)na rezultate poslovanja preduzeća. Njihov uticaj varira prema
karakteru strategijskih odluka koje se donose, jer one ne tangiraju na isti
način sve stejkholdere preduzeća.
Stejkholderi zapravo uspostavljaju primarnu interakciju preduzeća sa
sredinom.
Slika 5. Konvergencija i divergencija sistema uprave preduzeća
3.3. Odnosi sa stejkholderima
Četiri osnovne grupe čine akcionari koji finansiraju poslovanje,
menadžeri koji upravljaju poslovanjem, zaposleni koji obavljaju poslovne
aktivnosti i privreda (uključuje kupce, dobavljače i sl.).
39

40. 4. MOĆ U PREDUZEĆU
4.1. Razumevanje moći
Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija
prevede u stvarnost.
Da bi se razumela priroda moći treba razlikovati neke termine:
- Autoritet je pravo primene sile na druge.
- Kontrola je primena dovoljno sile na druge da menjaju
ponašanje.
Moć varira u okviru i domenu.
- Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može
uticati na druge.
- Domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati
uticaj sa respektom prema specifičnom okviru.
4.3. Primena moći
Slika 7. Izvori i korišćenje moći i uticaja
4.4. Izvori moći
Daje se deset različitih tipova moći:
1. moć nagrađivanja
2. moć položaja
3. ekspertska moć
4. harizmatska moć
5. informaciona moć
6. moć okolnosti
7. moć resursa
8. insturmentalna moć
9. moć ocene
40

41. 10. moć veze
5. DRUŠTVENA ODGOVORNOST
5.2. Piramida društvene odgovornosti
Sugerisan je gvozdeni zakon odgovornosti preduzeća.
Slika 8. Piramida društvene odgovornosti preduzeća
5.3. Poslovna etika
Profesionalna etika su moralna pravila i vrednosti koje grupa i
pojedinci koriste u kontroli načina na koji obavljaju zadatke ili koriste
izvore.
Etička komponenta odgovornosti preduzeća znači ponašanje u
saglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi.
Etički standardi nastoje da anticipiraju i izbegnu društvene
probleme.
XXI LIDERSTVO I STRATEGIJSKE PROMENE
1. LIDERSTVO U SAVREMENOM PREDUZEĆU
1.2. Strategijsko liderstvo
Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na
druge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređuju
dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna
finansijska sposobnost.
1.3. Vizionarsko liderstvo
41

42. Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž
koji akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvore
sistemi da vizija postane realnost.
Slika 1. Dve dimenzije liderstva
1.4. Harizmatsko liderstvo
Veber je svojevremeno napisao: »Termin harizma će se primenjivati
na određene kvalitete individue koje je razdvajaju od običnih ljudi i
tretiraju se kao nasleđene sa natprirodnim, nadljudskim moćima ili
kvalitetima.
Harizmatski lideri imaju svoje karakteristike, personalnosti i
ponašanje.
2. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO
2.3. Aktivnosti transformacionog liderstva
Transformaciono liderstvo se karakteriše sposobnošću da se
strategijskom vizijom obavezuju zaposleni na akciju i prevode saradnici u
lidere – pokretače promena. To je proces koji transformiše i menja
preduzeće.
Transformaciono liderstvo je proces koji menja tj. transformiše
preduzeće.
Pravi se razlika između transakcionog i transformacionog lidera.
Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na
transakcijama između menadžera i zaposlenih. Transakcioni lider je onaj
koji radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja.
Opunomoćivanje saradnika se vezuje za transformaciono
liderstvo.
42