1. Brenda Leticia Mendoza Corona.
Eismalda García Martínez.
María Fabiola Elizabeth Palomino
Páramo.
Alejandra Josefina Rangel Rangel.
2. La reingeniería fue una reacción al colosal abismo
existente entre los cambios ambientales veloces e
intensos y la total inhabilidad de las organizaciones
de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme
distancia entre la velocidad de los cambios
ambientales y la permanencia de las organizaciones
se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga.
Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de
la estructura organizacional.
3. En la definición anterior planteada por Hammer y
Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental,
Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está
realizando algo fundamental.2. Los cambios en el
diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser
dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los
cambios se deben enfocarse únicamente sobre los
procesos.
4. Para algunos autores, la reingeniería es el proyecto de
los procesos de trabajo y la implementación de nuevos
proyectos, mientras para otros es el pensar
fundamental y la reestructuración radical de los
procesos empresariales con el objetivo de alcanzar
enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad,
atención y velocidad.
5. La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y
fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
¿Y por qué lo hacemos de esa manera?
Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las
estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas
formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en
la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo
enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia
los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos
hacia las personas o hacia la estructura organizacional. Busca
entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo" del proceso.
6. La reingeniería de procesos dirige las características
organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la
organización son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a
equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La
tradicional departamentalización por funciones se sustituye por
redes de equipos de procesos. La orientación interna hacia
funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una
orientación dirigida hacia los procesos y clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada
se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es
la exactitud (downsizing) de la organización para
transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable
y descentralizadora.
7. 3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas,
rutinarias, fragmentadas y especializadas, con énfasis en el
aislamiento individual se basan en equipos con trabajos
multidimensionales y con énfasis en la responsabilidad grupal,
solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por
reglas y reglamentos internos para la plena autonomía,
libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se
hace por medio de la capacitación específica, con énfasis en la
posición y en el cargo ocupado, para que se constituya en una
educación integral y con énfasis en la formación de las
personas y en sus habilidades personales.
8. 6. Las medidas de evaluación del desempeño humano dejan de
concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados
alcanzados, la contribución efectiva y el valor creado a la
organización y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la
subordinación de las personas hacia sus jefaturas, ahora serán
productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el
cliente, sea éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las
operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose
mucho más a las operaciones y a las personas.
9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades
técnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de
habilidades Interpersonales.
