Gestion de la performance

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Miser sur la réussite.
Les meilleurs talents peuvent avoir besoin d’évoluer.
Mais cibler le travailleur moyen constitue-t-il une meilleure
stratégie pour améliorer la performance globale ?

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Gestion de la performance

  1. 1. HAYS JOURNAL5eEDITIONUNE VISION AVANT-GARDISTE DUMONDE DES RH ETDU RECRUTEMENThays.fr
  2. 2. gestion de la performancemiser sur la reussiteLes meilleurs talents peuvent avoir besoin d’évoluer.Mais cibler le travailleur moyen constitue-t-il une meilleurestratégie pour améliorer la performance globale ?DEPUIS QUE LA GESTION de la performanceest devenue à la mode dans les années 1970, undébat fait rage au sein de la communauté desRessources Humaines sur la meilleure manièred’affecter ses budgets de développement.La question se pose de savoir quelles partiesde la main d’œuvre exigent le plus d’attention.Se focaliser sur le personnel le plus performantpeut être très satisfaisant pour obtenir un résultatde haut niveau et bien en vue, mais de nombreuxexperts avancent que la stimulation du groupemoyen de travailleurs, qui constituent le corpsd’une organisation, s’avérera, en fin de compte,plus efficace.« En clair, c’est un terrain bien miné », déclareMike Bourne, Professeur en performancecommerciale à la Cranfield School of Managementdu Royaume-Uni. « Vous êtes tout de suite amené àtenter de définir la performance. Pour commencer,est-il seulement possible de faire la distinctionentre les personnes moyennement performanteset les personnes les plus performantes et, ensuite,est-il souhaitable de se concentrer uniquement surun seul de ces groupes ? »Bourne s’oppose à une partie de l’argument ;il est fermement convaincu qu’il est préférablepour une entreprise de se concentrer sur le plusgrand groupe de travailleurs, plutôt que sur uneélite plus restreinte. Il s’explique : « Toute sociétéqui peut améliorer l’efficacité de 100 personnes,au lieu de deux, obtiendra une meilleureperformance globale. »Phil Jones, Président Directeur Générald’Excitant, cabinet-conseil de performancestratégique, constate un défaut fondamental dansla manière dont la performance des personnesest définie à plusieurs égards. Il estime que lavoie est, dès lors, dangereusement ouverte àl’interprétation. Il a récemment interviewé 20PDG de sociétés internationales et a découvertque certains d’entre ceux, qui étaient considéréscomme faisant partie de la meilleure tranche deperformance, n’étaient pas toujours en harmonieavec les valeurs de l’organisation.« Si vous regardez vraiment la manière dontles organisations imaginent dès le début uneperformance soi-disant élevée, vous aveztendance à penser qu’elle reflète un style degestion propre à une personne », soutient-il.En d’autres termes, l’élément culturel de laperformance est plus important, en pratique, queles mesures abstraites.« J’ai un problème avec les feuilles de scoressimplistes qui répartissent les performances despersonnes par rapport à des courbes en cloche »,poursuit Jones. « Telle est la source du problème,pas la manière dont la gestion de la performanceest traitée par la suite. »DEFINIR UNE ECHELLE DE MESURE APPROPRIEEParadoxalement, ce sont parfois les personnesau meilleur niveau d’une organisation quipeuvent maintenir les autres plus bas sur l’échellede performance. Jones a découvert que lespersonnes de performance moyenne restaient à ceniveau moyen, non pas parce qu’elles manquaientsouvent de potentiel, mais parce que cellesconsidérées comme meilleures conservaient leurpropre statut et n’apportaient aucune assistancepermettant de leur emboîter le pas. Les cadrescontribuaient également au problème eninstaurant une culture dans laquelle une tranchevisiblement meilleure ou perçue comme telleest promue, sans tenir compte de savoir si cespersonnes ajoutaient réellement de la valeur, ou sielles respectaient les valeurs de l’entreprise.Bourne est d’accord. Il maintient que les sociétésfixent des objectifs facilement réalisables pourles personnes au sommet, mais en octroientbien souvent des trop difficiles aux personnesau niveau intermédiaire. Il ajoute : « Les objectifsagissent comme un stimulus pour tout le monde,mais viser l’irréalisable ne donne pas envie des’engager et peut mener à des comportementspervers, tels qu’une prise de risque accrue.Parallèlement, même pour des objectifs simples,les personnes au sommet seront sans doutecontre-performantes si leur seule récompenseconsiste à se voir octroyer des objectifs pluscompliqués par la suite. »Les approches à l’égard de la gestion de laperformance varient selon les institutions et lespays. Le groupe pharmaceutique AstraZenecatente actuellement de maîtriser la manièred’identifier et de développer un niveau deperformance élevé au sein de son entreprisejaponaise. « Nous avons besoin d’encore plusde meilleurs talents parce que nous nousdéveloppons », explique Katsuyoshi Sugita,Vice-Présidente, département RH et servicesadministratifs, pour AstraZeneca KK, Japon. «Mais, d’un point de vue culturel, aussi bien auJapon qu’au sein d’AstraZeneca, la différenciationen fonction des objectifs de performance ne faitpas partie de l’entreprise. Les sociétés préfèrentici que tout le monde soit bon parce que nousvoulons être vus comme traitant chaque personnede la même manière. Mais nous comprenonsmaintenant qu’il n’est pas possible de faire évoluertout notre personnel, nous devons donc trouverla manière d’identifier les quelques personnestalentueuses et nous concentrer sur elles. »AstraZeneca utilise une variante de tableauà neuf cases, une matrice initialement imaginéepar les consultants en gestion McKinseypour General Electric dans les années 1970.Appliqué à la gestion des talents, cet outilcompare les meilleurs potentiels aux meilleuresperformances et combine ensuite le résultatavec l’encadrement de la gestion. En recourantà cette approche, AstraZeneca fait la distinctionentre les bonnes performances, où les meilleurs20 % identifiés pourront évoluer, et les personnesqui ont un potentiel, où seuls les meilleurs 5 %seront encadrés.Pour le géant des services professionnelsDeloitte, la différenciation entre les meilleuresperformances et les autres est nette. AlecBashinsky, Partenaire pour les Personnes etla Performance chez Deloitte en Australie, estcatégorique sur le fait que seuls les meilleursdevraient bénéficier d’une performance encadrée.« C’est un fait : la moyenne ne gagne jamais »,affirme-t-il. « Finalement, si vous souhaitezdévelopper votre entreprise et vos revenus,vous devez vous concentrer sur les meilleuresperformances. »Afin d’identifier ce précieux niveau supérieur,Deloitte mène des examens de performancebiannuels pour déterminer la répartition de lamain d’œuvre. Les résultats sont alors schématisésavec son propre outil d’amplificateur de talents,conçu pour mesurer les personnes selon unmodèle d’agilité Lominger, surveiller le potentield’apprentissage et produire ensuite la matricefamilière à neuf cases d’évaluation des talents.LA « PERFORMANCE » EST-ELLE UN MYTHE ?Bashinsky reconnaît qu’il s’agit d’un processuscomplexe. Il concède, en outre, que la professiondes RH peut être sujette à « trop d’évaluationsde la gestion des performances et à un manqued’intérêt sur le véritable feedback ».De tels niveaux de complexité et le manque detransparence qui en découle ont amené certainssceptiques à souhaiter un rejet complet de lanotion de performance. Il s’agirait d’un indicateurdésuet, qui ne représente aucun prédicateur réelExtrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013
  3. 3. Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013de réussite, notamment lorsqu’une organisationétablit, dès le départ, une définition faible de lameilleure performance. Les critiques ajoutentque la performance est issue d’une mesure tropfacile, étant donné qu’elle serait plus simple àdéfinir que le potentiel et, par conséquent, seraitprobablement plus facile à récompenser.Des approches alternatives sont en cours dedéveloppement. L’une d’entre elles consiste àévaluer la capacité d’une personne, plutôt que sonpotentiel, en recourant à des tests génériques oude raisonnement verbal et mental. Ces dernierssont alors mesurés parallèlement au véritabletravail effectué par chaque personne.Cette méthode signifie qu’un personnel trèscompétent, mais moins performant, est poussédans la ligne de mire des managers, alors que lesrecruteurs reçoivent une liste des caractéristiquesquantifiables à des fins d’embauche.Toutefois, une bonne performance ne s’arrêtepas uniquement à l’obtention des meilleursrésultats. Le comportement des employés joueégalement un rôle au sein d’une organisation. Lesprofessionnels des Ressources Humaines ont-ilstendance à ignorer les comportements mauvaisou préjudiciables si les personnes réalisent lesmeilleures performances ?Aileen O’Toole, Directrice des RessourcesHumaines sur le site de vente aux enchères eBay,insiste sur le fait que, dans sa gestion, ce n’est pasle cas. « Nous ne sommes nullement une culturede performance », affirme-t-elle. « Mais nous nerécompenserons pas les personnes qui font partiedes plus performantes en étant mauvaises avec lesautres. Trop de sociétés disposent de stratégiesde gestion des performances ou des talentsdestinées à mettre le personnel à l’aise, mais ellesne comprennent pas vraiment ce que l’entrepriseessaie de réaliser. »Une manière d’éviter cette situation consiste àintroduire une culture de mesure continue, plutôtqu’annuelle, de la performance. Jones d’Excitantajoute : « L’activité est si rapide que des examensannuels n’ont aucun sens. Que se passe-t-il si ladirection de l’entreprise change durant le huitièmemois de l’année ? »eBay recourt à une approche intéressante etglobale pour faire face à ce défi. Il mesure laperformance du personnel en termes de relationsde travail, autrement dit, en considérant laperformance d’une personne en fonction de laperformance des personnes qui l’entourent. L’idéesous-jacente à cette approche est que les équipeschangent et qu’une personne espérant gravir leséchelons ne devrait être jugée qu’en fonction despersonnes avec lesquelles elle travaille au momentprésent. Évaluer une personne en fonction de laperformance de sa précédente équipe reviendraità la comparer à un environnement économiquefaisant déjà partie de l’histoire.Cette dernière vision gagne du terrain dans lescercles des Ressources Humaines. Si tous lesemployés sont véritablement considérés commetalentueux, le personnel verra alors qu’uneperformance élevée est réellement à la portée detous et n’est pas uniquement réservée à quelquesprivilégiés. Avec un message aussi inspirant à leurcœur, les organisations peuvent espérer créer uneculture de la performance qui les aidera à survivreet à réussir leur future expansion.POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONSveuillez contacter : haysjournal@hays.com

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