Boletín EHS septiembre 2015

1. Muchas empresas no le dan la verdadera
importancia al Rol de Vacaciones que
deben hacer cumplir todas las empresas,
pero he sido testigo de que muchas ope-
raciones de venta de empresas han fraca-
sado luego de llevarse a cabo el Due Dili-
gence o estudio contable, económico,
financiero, laboral de la empresa que se
pretende vender.
Se definen las Vacaciones como el dere-
cho que tienen los colaboradores a des-
cansar 30 días continuos de descanso
debidamente pagados, por cada año de
servicios prestados.
El pago de las vacaciones tiene que ser
antes de que el colaborador salga de va-
caciones y es equivalente a una remune-
ración mensual.
Las vacaciones pueden ser reducidas o
vendidas mediante un acuerdo con el
empleador. En ningún caso el período de
vacaciones puede ser inferior a los 7 días
por año de servicio.
La oportunidad para tomar las Vacaciones
será vencido el año de servicio y previo
acuerdo entre la empresa y su colabora-
dor, considerando los intereses de la em-
presa y del trabajador, si no llegan a un
acuerdo, debe prevalecer la decisión de la
empresa. La empresa no puede conceder
vacaciones cuando el colaborador está
con licencia de enfermedad o accidente
de trabajo.
DESGLOSE.- ACUMULACIÓN Y REDUC-
CIÓN DE VACACIONES.
El colaborador puede tomar sus 30 días
de vacaciones de manera continua, pero
también las puede tomar de la siguiente
manera:
DESGLOSE.- Es decir las vacaciones las
puede tomar por días que no pueden ser
inferiores a siete días calendarios.
ACUMULACIÓN.- El empleador y el colabo-
rador pueden acordar por escrito acumu-
lar hasta dos periodos vacacionales, siem-
pre y cuando después de un año de servi-
cios el empleado haya tomado por lo me-
nos siete días de vacaciones.
REDUCCIÓN.- El empleador y trabajador
pueden acordar por escrito reducir el pe-
riodo vacacional de 30 a 15 días siempre
que el empleador pague al colaborador la
indemnización correspondiente a los 15
días de vacaciones que no se van a to-
mar.
LA IMPORTANCIA DEL ROL VACACIONAL
EHS GLOBAL CONSULTING
Septiembre 2015
Boletín Empresarial
Contenido:
La importancia del rol
Vacacional
1
La importancia del rol
Vacacional
2
Crew Resources
Management
3
Publicidad EHS —
Líneas de Negocio
4
Por Edgardo Huallanca
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2. CUÁNDO PROCEDE LA INDEMNIZACIÓN
POR VACACIONES.
Procede cuando el colaborador no hace
uso de su descanso vacacional en el tiem-
po que le corresponde.
QUE SUCEDE CUANDO EL COLABORARDOR
HACE USO DE DICHO DESCANSO VACACIO-
NAL DE MANERA EXTEMPORÁNEA. En un
primer momento se interpretaba como que
ya no le correspondía indemnización. Pero
últimamente la Corte Suprema de Justicia
ha establecido que el descanso vacacional
otorgado extemporáneamente, esto es,
luego de vencido el año que debió hacerse
efectivo, también genera el derecho de pa-
go de la indemnización.
CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE UN
COLABORADOR ALCANCE EL DESCANSO
VACACIONAL.
Primero que el colaborador haya trabajado
un año de manera continua desde la fecha
de ingreso. Si la jornada de trabajo es de 6
días a la semana, debe haber trabajado
260 días al año. Si la jornada es de 5 días
a la semana, debe haber laborado 210
días.
El colaborador no debe sobrepasar los 60
días de inasistencia por enfermedad co-
mún o accidente de trabajo.
EXCEPCIONES:
** Los gerentes que tienen poder de deci-
“ El goce
vacacional es un
derecho
contemplado en la
propia
constitución y en
caso no salga de
vacaciones en su
oportunidad, le va
a costar mucho
más a la empresa
que preparar un
reemplazo.”
Página 2
Boletín Empresarial
sión para tomar sus vacaciones.
** Cuando el empleador y el colaborador hayan
acordado acumular 2 periodos consecutivos de
vacaciones.
** Si el trabajador cesa de trabajar dentro del
año que se le pudo otorgar sus vacaciones.
** La compra de hasta 15 días de vacaciones
por cada año.
** Convenio de goce fraccionado vacacional,
no inferior a 7 días naturales.
Si el trabajador vende 15 días de vacaciones o
las disfruta y no toma los otros 15 días en su
oportunidad, ya no le corresponde la indemni-
zación, porque tomó 15 días de vacaciones.
RAZONES POR LAS QUE NO SALEN DE VACACIO-
NES:
Siempre se argumenta que si el colaborador
sale de vacaciones, no hay quien haga su traba-
jo o que tiene una recargada labor, imposible
que salga de vacaciones. Esta situación nos da
a conocer que la empresa no está organizada,
primero porque nadie es indispensable en una
empresa, además siempre debemos preparar
debajo del jefe un segundo y un tercero en caso
se retire el principal, o se enferme o salga de
vacaciones. No olvidemos que el goce vacacio-
nal es un derecho contemplado en la propia
constitución y en caso no salga de vacaciones
en su oportunidad, le va a costar mucho más a
la empresa que preparar un reemplazo.

3. Hace poco me encontraba reunido con unas personas con-
versando sobre Seguridad y Salud en el Trabajo. Unos de los
asistentes comentó que parte del problema consiste en el
hecho que los jefes no le den importancia al problema y que
los subordinados, a pesar que sí la tienen (conciencia del
riesgo latente de un accidente), no se atreven a decirlo a su
jefe.
Esto me llevó a pensar en lo que sucede en la cabina de un
avión, específicamente lo que sucedió en el vuelo 173 de
United Airlines, el 28 de diciembre de 1978, cuando su tripu-
lación estaba haciendo una aproximación al Aeropuerto Inter-
nacional de Portland y experimentaron una anormalidad del
tren de aterrizaje. El capitán decidió entrar en un compás de
espera para que pudieran solucionar el problema. Él se cen-
tró en el problema del tren de aterrizaje durante una hora,
haciendo caso omiso de las reiteradas sugerencias del primer
oficial y del ingeniero de vuelo sobre la disminución de la can-
tidad de combustible. Sólo cuando los motores empezaron a
detenerse se dio cuenta de su terrible situación. Se estrelló
en un suburbio arbolado de Portland, Oregón. De las 189 per-
sonas a bordo, dos tripulantes y ocho pasajeros murieron. La
NTSB hizo varias recomendaciones en su informe que incluía:
“Emitir un boletín de operaciones a todas las compañías aé-
reas para que sus tripulaciones de vuelo sean entrenados en
los principios de la gestión de recursos en cabina, con espe-
cial énfasis en la gestión participativa para capitanes y el en-
trenamiento en asertividad para los otros miembros de la
tripulación”.
Lamentablemente, este fue el accidente que originó el desa-
rrollo del CRM. El desarrollo de CRM implica el desarrollo de
habilidades tales como mejora la conciencia situacional, con-
ciencia de sí mismo, el liderazgo, la asertividad, el análisis de
la toma de decisiones, la flexibilidad, la adaptabilidad, el
evento y la misión, y la comunicación.
Específicamente, CRM tiene como objetivo crear un clima o
cultura en la que se fomenta la libertad de cuestionar respe-
tuosamente el actuar de la autoridad. Reconoce que una dis-
crepancia entre lo que está sucediendo y lo que debería estar
sucediendo es a menudo el primer indicador de que se está
produciendo un error.
Este es un tema delicado para muchas organizaciones,
especialmente aquellos con jerarquías tradicionales,
por lo que las técnicas de comunicación adecuadas se
les debe enseñar a los supervisores y sus subordina-
dos. Los supervisores deben entender que el cuestio-
namiento de su actuar no tiene por qué ser una ame-
naza, y los subordinados entender la manera correcta
como cuestionar órdenes.
Grabaciones de voz de la cabina de aviones protago-
nistas de varios desastres aéreos trágicamente revelan
que los primeros oficiales e ingenieros de vuelo inten-
tan comunicar una información crítica para la atención
del capitán en una forma indirecta e ineficaz. En el
momento en que el capitán entiende lo que se decía,
ya era demasiado tarde para evitar el desastre. Un ex-
perto en CRM llamado Todd Bishop desarrolló un pro-
ceso de comunicación asertiva de cinco pasos:
1. Apertura – Dirección del individuo. Ej. “Ey jefe” o
“Capitán Smith,” o “Bob”,…
2. Indique su preocupación – Exprese su análisis de la
situación de una manera directa. Ej. “Me preocupa que
no podemos tener suficiente combustible para volar
alrededor de estas tormentas”.
3. Indique el problema como usted lo ve – “La compu-
tadora nos indica que sólo queda 40 minutos de com-
bustible “.
4. Indique una solución – “Vamos a dirigirnos al aero-
puerto más cercano y a reabastecernos”.
5. Obtener un acuerdo – “¿Está usted de acuerdo, ca-
pitán?”
Estos son a menudo habilidades difíciles de dominar,
ya que pueden requerir cambios significativos en los
hábitos personales, dinámicas interpersonales y la
cultura organizacional.
CRM pretende ser un sistema integrado en los progra-
mas de instrucción, que ocupándose de la tripulación
como equipo, trata de potenciar su seguridad, rendi-
miento y eficacia.
Página 3
CREW RESOURCES MANAGEMENT
Por Manuel Valdivieso

4. ES TAMOS EN L A WEB
WWW .GLOB ALCONSUL TI NG .PE
Pese a que el presente
documento ha sido
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