1
MEMOIRE DE RECHERCHE
Présenté en août 2013
par
Hubert MALGATHubert MALGATHubert MALGATHubert MALGAT
En quoi les compéten...
2
Résumé
Ce mémoire de recherche est le fruit d’une réflexion autour du rôle du maitre d’ouvrage
dans un projet de constru...
3
Remerciements
Avant toute chose, je tiens à remercier à titre posthume mon grand-père, Jean-Marie
MALGAT qui m’a donné t...
4
Sommaire
I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE...................................................................................
5
VI. TABLE DES ANNEXES .....................................................................................................
6
Introduction
Avant toute chose, il convient de définir dans ce mémoire le maître d’ouvrage comme étant la personne
physi...
7
Ces recherches nous permettront d’étudier en quoi les compétences du maître d’ouvrage,
sont-elles des facteurs clés de r...
8
I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
Notre recherche va porter l’accent sur les acteurs et les vecteurs de la réussite d’un p...
9
Au sens de la loi n° 85-704 du 12/07/1985 modifiée dite « MOP »
relative à la Maîtrise d'Ouvrage Publique
Le maître de l...
10
3. Le projet
Un projet de construction est aussi appelé un programme, une opération, un chantier. Il
diffère selon les ...
11
TABLEAU 1 : PRESENTATION DES GRANDES ETAPES D’UN PROJET DE CONSTRUCTION
Etude ou conception Exécution ou réalisation
1....
12
Pour MIDLER(1993), la spécificité du manager consiste à mettre en relation l’ensemble des
acteurs externes au projet do...
13
5. Coordination
La construction d’un ouvrage mérite de la part des acteurs des échanges écrits ou oraux
qu’il faudra co...
14
6. Réussite d’un projet
Un projet réussi est avant tout la rencontre entre les impressions finales avec les attendus
de...
15
B. Vecteurs de réussite d’un projet : les compétences
intrinsèques
La réussite d’un projet de construction n’a pas de s...
16
La suite de la partie revisite les compétences du responsable du projet décrites par MIDLER
(1993), sous l’angle de ges...
17
3. Les compétences professionnelles: savoir-être
La seule assise formelle du poste de responsable de la maitrise d’ouvr...
18
C. Obstacles : phénomènes extrinsèques pouvant
impacter la réussite d’un projet
Nous allons étudier les phénomènes extr...
19
Aléas réglementaires
Ils peuvent être nombreux et de tout ordre : techniques, administratifs, structurels,
qualitatifs,...
20
protections, solutions techniques, aménagements nécessaires par tous temps. Il est cependant
des circonstances climatiq...
21
3. Défaut d’informations dans le processus de coordination
L’information doit parcourir des strates des intervenants au...
22
4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-
appréciation
Pour bien comprendre ce qui va suivre, nous expliqu...
23
Enfin, il faut aussi considérer que la grande majorité des gestionnaires spécialistes ont un
bagage technique théorique...
24
5. Défaut de structure projet adapté à l’opération
Selon l’organisation à laquelle il fait partie, le maître d’ouvrage ...
25
II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
La méthodologie de recherche consiste à définir les modalités d’exploration d’hypothèses
...
26
TABLEAU 2 : PHENOMENES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION
PHENOMENES
INTRINSEQUES
Absence ou insu...
27
d’ordre général doivent être recoupées afin de découvrir des variables explicatives et
phénomènes inattendus, et nous i...
28
Les entretiens individuels auront lieu en face à face, de manière individuelle et anonyme.
Ils seront de type semi-dire...
29
développer s’il vous plaît » est de nature à pousser l’interrogé à préciser ces informations tout
en ménageant son degr...
30
Nous nous sommes appuyés sur les principes de MILES & HUBERMAN (2003) « de
délimitation » du champ de l’étude en défini...
31
Les critères définis dans l’échantillonnage nous ont permis de définir un codage
signalétique et de procéder en un prem...
32
Nous estimons que la collecte des données soulèvera les hypothèses ci-dessous :
TABLEAU 4 : HYPOTHESES IMPACTANT LA REU...
33
III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE
Nous avons investigué le terrain à la recherche de la confirmation des hypothèses que ...
34
Qu’est-ce qu’une opération de construction?
Nous avons recensé deux dimensions parmi nos répondants : l’une tirée de la...
35
Au gré des entretiens, nous avons recensé l’importance du rôle que revêtait le maître
d’ouvrage et de son implication d...
36
2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître
d’ouvrage
Structure de l’entreprise : plus de moyens rendent-...
37
Jeux de pouvoir : quelle influence accorder aux intervenants ?
Pour bien déterminer les tenants et aboutissants de l’ex...
38
Pour quelle formule de marché de travaux opter ?
La définition de la formule d’un marché de travaux peut-elle influer s...
39
Quels sont les obstacles d’un projet ?
Avant de revoir les compétences du maître d’ouvrage, il s’agit de bien vérifier,...
40
La reprise des définitions nous a permis de vérifier notre approche initiale et de mettre en
garde le maître d’ouvrage ...
41
« C’est à lui que reviennent les décisions finales mais il doit d’abord savoir ce qu’il veut,
il ne peut pas changer d’...
42
Pour s’en approcher, les répondants ont insisté sur la qualité des échanges, oraux comme
écrits entre le maître d’ouvra...
43
Et l’un d’entre eux de résumer en toute clarté : « Les deux doivent s’entendre, sinon les
délais explosent et par consé...
44
5. Du point de vue professionnel : savoir-être
Les compétences que nous avons citées précédemment viennent s’imbriquer ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...

1 626 vues

Publié le

Mémoire de recherche autour des compétences du maître d'ouvrage au cœur des projets de construction.

0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 626
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
3
Actions
Partages
0
Téléchargements
45
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction ...

  1. 1. 1 MEMOIRE DE RECHERCHE Présenté en août 2013 par Hubert MALGATHubert MALGATHubert MALGATHubert MALGAT En quoi les compétences du responsable de projet, maître d’ouvrage, sont-elles des facteurs clé de la réussite d’un projet de construction ? Sous la direction de GERALDINE DE LA RUPELLE
  2. 2. 2 Résumé Ce mémoire de recherche est le fruit d’une réflexion autour du rôle du maitre d’ouvrage dans un projet de construction et de son implication pour le mener à sa réussite. En définissant son rôle et en décrivant la spécificité de son intervention si particulière au BTP, notre approche s’est voulue pragmatique et étayée par des référents en matière de sciences du management. Nos études se sont d’abord orientées vers la recherche de théories tournées vers le management de projet et du recueil des travaux de MIDLER (1993, 2002) et GAREL (2011), et de la rencontre avec la théorie du knowledge-based management de GRANT (1996). Nous avons ensuite étudié les facteurs pouvant perturber un projet, par l’étude des jeux de pouvoir des travaux de MINTZBERG (2003) au sein des organisations comme autant d’autres facteurs pouvant impacter la réussite d’un projet. Notre problématique se veut alors un sujet de réflexion autour de l’implication du responsable de projet ; de sa capacité intrinsèque à intégrer le savoir et dès lors à maîtriser les phénomènes extrinsèques se portant à sa connaissance. Nous tenterons de répondre alors en quoi ses compétences, sont-elles des facteurs clés de la réussite d’un projet de construction. Pour étayer nos hypothèses de lancement, nous avons opté pour une étude qualitative et interrogé des professionnels expérimentés du BTP aux fonctions distinctes par entretiens de type semi-directif. Nous avons atteint la saturation sémantique au bout de 6 entretiens et avons conclu à l’analyse des données par un décodage thématique et contextuel. Les résultats de nos analyses nous ont permis d’apprécier le caractère professionnel objectif qui découlait des réponses traitées et de confirmer nos hypothèses à peine nuancées, complétées par des éléments utiles. Nous avons conclu que le maître d’ouvrage devait être doté de compétences généralistes mais que sans l’apport des partenaires elles s’avèrent insuffisantes pour remplir les impératifs du projet. Ce mémoire est une première étape vers la recherche d’éléments constitutifs de l’entente essentielle à tout projet de construction et de rebondir prochainement sur la question suivante : en quoi, l’analyse des nouvelles pratiques pourra-t-elle conduire à une meilleure définition des projets de construction ?
  3. 3. 3 Remerciements Avant toute chose, je tiens à remercier à titre posthume mon grand-père, Jean-Marie MALGAT qui m’a donné très tôt l’envie de m’instruire, et mon père pour m’avoir donné l’envie du travail et du mérite. Je tiens à remercier particulièrement l’ESCEM dans son ensemble pour m’avoir accueilli dans son enceinte et permis de poursuivre cette formation enrichissante en nombreux points. Je tiens particulièrement à remercier Géraldine de la RUPELLE pour son précieux support et les professeurs qui m’ont accompagné dans mes démarches, par l’octroi conféré par leurs enseignements m’ayant permis de réaliser cet ouvrage : Denis Malherbe pour la qualité de son enseignement et sa justesse, Patricia Piétine pour son dynamisme et sa passion du management de projet ; et tous ceux avec qui j’ai eu l’immense plaisir d’échanger des sujets de réflexion au-delà de ce cursus. Mes remerciements vont aussi tout droit vers ceux qui ont participé aux entretiens et avec qui j’ai eu le plaisir de travailler au Richemont, sans vous nommer, vous vous reconnaitrez. Je ne vous oublierai pas et espère que nous nous retrouverons prochainement. Je ne peux également oublier mes amis Rotariens qui ont également participé à ce mémoire et avec qui j’ai le plaisir de servir chaque jour et pour longtemps. Enfin, cette page serait incomplète si j’oubliais ma tendre chérie et ma petite Maman que j’aime tant, qui ont eu la patience de m’accompagner dans ce long parcours et pour leur soutien sans faille.
  4. 4. 4 Sommaire I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE..........................................................................................8 A. DEFINITIONS .................................................................................................... 8 1. L’ouvrage............................................................................................................ 8 2. Le maître d’ouvrage............................................................................................ 8 3. Le projet............................................................................................................ 10 4. Le responsable de projet ................................................................................... 11 5. Coordination ..................................................................................................... 13 6. Réussite d’un projet .......................................................................................... 14 B. VECTEURS DE REUSSITE D’UN PROJET : LES COMPETENCES INTRINSEQUES...................... 15 1. Les compétences managériales : savoir-faire ................................................... 16 2. Les compétences communicationnelles............................................................ 16 3. Les compétences professionnelles: savoir-être................................................. 17 4. Les compétences techniques............................................................................. 17 C. OBSTACLES : PHENOMENES EXTRINSEQUES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET18 1. Obstacles liés aux événements extraordinaires................................................. 18 2. Défaut de communication entre les intervenants.............................................. 20 3. Défaut d’informations dans le processus de coordination................................ 21 4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation..................... 22 5. Défaut de structure projet adapté à l’opération................................................. 24 II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE.......................................................................................25 1. Collecte des données......................................................................................... 27 2. Analyse des données......................................................................................... 30 III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE......................................................................................33 A. EXPOSE DES RESULTATS..................................................................................... 33 1. Définition des termes de la problématique ....................................................... 33 2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître d’ouvrage............ 36 3. Du point de vue managérial : savoir-faire ........................................................ 39 4. Du point de vue de la communication.............................................................. 41 5. Du point de vue professionnel : savoir-être...................................................... 44 6. Du point de vue technique................................................................................ 47 B. ANALYSE DES RESULTATS................................................................................... 50 C. RECOMMANDATIONS MANAGERIALES .................................................................. 54 IV. CONCLUSION.........................................................................................................................................56 V. BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................57
  5. 5. 5 VI. TABLE DES ANNEXES ..................................................................................................................59 1. Recueil des données.......................................................................................... 60 2. Décodage de premier niveau ............................................................................ 92 3. Décodage de deuxième niveau ....................................................................... 107 4. Guide de l’entretien ........................................................................................ 110 VII. GLOSSAIRE..............................................................................................................................................113 VIII. TABLE DES MATIERES................................................................................................................ 114
  6. 6. 6 Introduction Avant toute chose, il convient de définir dans ce mémoire le maître d’ouvrage comme étant la personne physique en charge de la maîtrise d’ouvrage que nous déclinerons sous plusieurs synonymes attitrés au projet ou au programme. Cet ouvrage se veut une première approche de la prégnance que revêt le rôle du maître d’ouvrage et de l’importance de complémentarité qu’il se doit d’avoir avec ses partenaires. Nous avons vu le secteur du BTP (Bâtiment & Travaux Publics) considérablement évoluer ces vingt dernières années avec de fortes innovations poussant des savoir-faire parfois ancestraux au rang de l’exception traditionnelle et conduisant une main d’œuvre toute nouvelle, tirée de l’ouverture des marchés à l’octroi de nouveaux espoirs. De plus, le secteur a vu la transformation de ses modes de communication, la recrudescence des règlementations en tous genres et par-delà la multiplication des intervenants des spécialistes de la construction. Nos études se sont penchées vers l’analyse des compétences intrinsèques du maître d’ouvrage et vers croyance que la détention de telles compétences lui permettent de faire face aux phénomènes extrinsèques pouvant perturber la réussite du projet, appelés aléas. Nous nous sommes appuyés sur les travaux de théoriciens reconnus de tous portant sur les organisations et le management de projet, en y apportant la singularité du BTP par l’apport de nos connaissances opérationnelles du secteur. Ainsi, nous avons élaboré des hypothèses conduisant les maîtres d’ouvrage à mieux comprendre leur environnement et rediriger leurs compétences en face des évolutions du secteur. Notre recherche s’est étendue au cœur des sciences de gestion de projet et aux limites de la psychologie, en recherche de réponses à notre problématique particulière au BTP. C’est pourquoi nous avons ressenti le besoin d’apporter des éléments issus de notre propre expertise dans le but d’actualiser les analyses des référents en la matière. Au gré de nos recherches, nous allons expliquer en quoi les expériences conduites par le responsable de programme le conduiront davantage à la réussite du projet plutôt qu’un autre, doté de ce que nous définissons comme compétences tirées du savoir au travers de ses expériences (GRANT, 1996). De manière plus synthétique, en quoi le « savoir intégrer » permet-il l’obtention de meilleurs résultats à l’exercice de la gestion d’un projet.
  7. 7. 7 Ces recherches nous permettront d’étudier en quoi les compétences du maître d’ouvrage, sont-elles des facteurs clés de réussite d’un projet de construction. Nous étudierons l’importance de ses compétences sociales : sa capacité « à concevoir », « communiquer une vision », « permettre » et « faire-faire » se couplent avec ses compétences techniques et l’apprentissage des connaissances glanées au fil des expériences conduites (GRANT, 1996). La fonction qui s’impose au manager de projet est sa capacité à mener les hommes et à faire adhérer préalablement les intervenants et font de lui un vecteur essentiel de la réussite du projet (HOUSE ET ADITYA, 1997). Pour ce faire, nous approfondirons ses responsabilités et pourquoi ses compétences généralistes ont vocation à s’élargir au gré de ses propres expériences. Pour étayer nos hypothèses, nous interrogerons des professionnels du BTP, tenant un rôle important dans les organisations, les questionnant sur nos réflexions de départ selon la méthode qualitative et par entretien semi-directif. Les résultats seront analysés et redécoupés selon les critères contextuels et des thématiques de codage préétablis. Nous tenterons ainsi d’atteindre le degré d’exigence recherché à partir des hypothèses formulées et nous nous attacherons à redéfinir le rôle du maître d’ouvrage au sein des organisations à partir des résultats obtenus en vue d’y apporter des préconisations managériales. Notre mémoire sera conclu par des suggestions en matière organisationnelle et d’envisager des évolutions que le secteur, en innovation perpétuelle. Pour autant, l’analyse des nouvelles pratiques pourra-t-elle conduire à une meilleure définition des projets de construction ? Telle est la question que nous nous sommes posée à l’issue des travaux du présent mémoire. Nous y reviendrons sans aucun doute prochainement.
  8. 8. 8 I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE Notre recherche va porter l’accent sur les acteurs et les vecteurs de la réussite d’un projet en tentant d’apporter la lumière sur le rôle décisionnel et managérial du maître d’ouvrage. Cette revue de littérature portera essentiellement sur les théories du management emmagasiné par l’expérience (knowledge-based management), du management de projet et de l’analyse des organisations. Nous tenterons de limiter nos recherches au secteur du BTP, à partir d’une réflexion opérationnelle exigeante, en connaissance des habitudes du milieu et des diversités des projets. A. Définitions 1. L’ouvrage C’est la réalisation qui devra aboutir du projet. Sa construction peut revêtir des formes architecturales variées à l’infini, qu’il s’agisse de logements, bureaux, réseaux, ponts (…) et de dépendre de personnes physiques ou morales de nature différentes, du public et du privé. Il convient donc d’abord de définir « l’ouvrage » comme étant « l’objet, la construction, le produit » et non le projet ; en considérant les processus relevant de l’élaboration de l’ouvrage comme étant partie intégrante des projets. 2. Le maître d’ouvrage Il s’agit de distinguer celui désigné « maître d’ouvrage » comme étant une personne physique ou morale, entité d’ordre public ou privé : une institution, une société ou un professionnel de la construction. Il est représenté physiquement par une ou plusieurs personnes aux prérogatives définies dans sa fiche de poste. Nous aborderons plusieurs définitions pour bien comprendre son rôle ; la plus simple étant la suivante : « C’est celui pour lequel l’ouvrage est construit ; le client, celui qui paie ». Il est utile de préciser que bien que le rôle du maître d’ouvrage soit définit légalement dans le cadre de l’action publique, sa fonction et les méthodes de conception de marché de travaux font référence dans le milieu privatif.
  9. 9. 9 Au sens de la loi n° 85-704 du 12/07/1985 modifiée dite « MOP » relative à la Maîtrise d'Ouvrage Publique Le maître de l'ouvrage est la personne morale, mentionnée à l'article premier (relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée), pour laquelle l'ouvrage est construit. Responsable principal de l'ouvrage, il remplit dans ce rôle une fonction d'intérêt général dont il ne peut se démettre. Il lui appartient, après s'être assuré de la faisabilité et de l'opportunité de l'opération envisagée, d'en déterminer la localisation, d'en définir le programme, d'en arrêter l'enveloppe financière prévisionnelle, d'en assurer le financement, de choisir le processus selon lequel l'ouvrage sera réalisé et de conclure, avec les maîtres d'œuvre et entrepreneurs qu'il choisit, les contrats ayant pour objet les études et l'exécution des travaux(…). Au sens du Code civil (Art. 1710 et 1787) Le maître d'ouvrage est la personne physique ou morale pour qui sont réalisés les travaux. Généralement non-technicien, il n'exécute pas les travaux. Au sens de la, la FFB (Fédération Française du Bâtiment) La fédération apporte des précisions quant à la personne physique ou morale pour le compte de laquelle sont effectués les travaux (le client) : Son rôle est de définir le programme de construction en fixant ses exigences en matière de prix, de délais, de qualité. Il veille au bon déroulement de l'opération de construction et devra procéder à la réception de celle-ci, une fois terminée. Les maîtres d'ouvrage peuvent être des personnes morales de droit public (Etat, collectivités locales), des personnes privées, physiques ou morales (particuliers, société civile), des maîtres d'ouvrage professionnels qui font construire en vue de la revente (vendeur, promoteur). Un maître d'ouvrage " délégué " est le mandataire du maître d'ouvrage. Il conduit l'opération de construction pour le compte de ce dernier. Il conçoit l’élaboration du programme de construction, définit les exigences en matière de qualité et les conditions de réalisation de l’ouvrage. Son action s’appuie sur une ou plusieurs personnes physiques en charge de gérer le projet maintenant un degré d’exigence élevé en matière de respect des délais, des ressources et de qualité.
  10. 10. 10 3. Le projet Un projet de construction est aussi appelé un programme, une opération, un chantier. Il diffère selon les époques, l’environnement, les acteurs, la technique, le contexte ; il est unique. Au sens de l’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) : Le projet se définit, par « une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle il n’y a pas d’équivalent exact » et de conclure : « le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une fin. Au sens technique : Afnor (Afnor X50-115) Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques. Au sens de la certification Iso (ISO 10006) Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. S’agissant de notre sujet et des questions à traiter, le projet est l’ouvrage à construire incluant les questions relatives aux éléments financiers, juridiques, temporels, administratifs conceptualisés dès l’ébauche du projet, à sa première pensée, illustré par BOUTINET (2001) : « Le projet est une anticipation d’une situation future, sous-tendue par une volonté d’innovation et possédant une vocation d’unicité ». Un projet de construction est composé par étapes contiguës ou distinctes de conception et de réalisation de l’ouvrage. Le phasage dépend des projets et des contraintes qui pèsent sur lui dès la conception, les visions peuvent en être très variables selon les outils et les méthodes.
  11. 11. 11 TABLEAU 1 : PRESENTATION DES GRANDES ETAPES D’UN PROJET DE CONSTRUCTION Etude ou conception Exécution ou réalisation 1. Analyse de faisabilité 6. Lancement des travaux 2. Ebauche conceptuelle 7. Suivi de chantier 3. Etablissement des diagnostics 8. OPR 4. Constitution du marché de travaux 9. Réception 5. Consultation des entreprises 10. Parfait achèvement Durant ces phases, le maître d’ouvrage sera accompagné de la conception à la réception des intervenants qu’il missionne. Le projet est alors géré de façon à ce que les intervenants agissent de manière collective et en interdépendance ; que ce soit au travers de réunions planifiées ou improvisées (THOMPSON, 1967 ; VAN DE VEN et al, 1976). La réception, « acte par lequel le maître de l’ouvrage déclare accepter l’ouvrage, avec ou sans réserve, et constate que les constructeurs ont accompli leurs engagements contractuels" (article 1792-6 du Code civil), scelle l’aboutissement du projet et fait écho au lancement des garanties de l’ouvrage. Elle fera souvent l’objet d’une préparation par le maître d’œuvre qui établira des « OPR » (Opérations Préalables à la Réception) en vue de reprendre les erreurs s’y a lieu avant d’émettre des réserves lors de la réception. 4. Le responsable de projet C’est le responsable désigné de la maîtrise d’ouvrage en charge du projet. Aussi appelé directeur, manager, responsable, chef ou chargé ou de programme, d’opération ou de projet, son titre et ses prérogatives au sein des organisations sont variables. Le terme « manager » est très peu usité dans le BTP ; nous l’appellerons plus volontiers « responsable de projet ». Véritable chef d’orchestre, clé de voute de l’édifice et personne physique représentant la maîtrise d’ouvrage. Sa capacité à entreprendre ou faire entreprendre, à formuler et décider, insuffler et conduire, gérer et coordonner, nécessitent de sa part des connaissances élargies et un caractère solide à toute épreuve. Il est responsable de l’échec du projet tandis que sa réussite incombera aux intervenants.
  12. 12. 12 Pour MIDLER(1993), la spécificité du manager consiste à mettre en relation l’ensemble des acteurs externes au projet doté des pouvoirs nécessaires, tel que le maître d’ouvrage en dispose. NONAKA ET TAKEUCHI (1995) approfondissent en déterminant son rôle consistant en l’évaluation économique des projets en charge et de la coordination inter-entreprises ; elles impliquent de sa part une connaissance de ses propres domaines d’expertise et de savoir pour déterminer le pilotage du projet. La manager est le garant de l’ouvrage, le responsable de sa réussite ou de son échec, et doit être en mesure d’orchestrer les acteurs: « Les tâches fondamentales de son action sont de coordonner les efforts des spécialistes provenant de l’efficacité des spécialisations », (GRANT, 1996). Ce rôle coordonnateur-décideur lui confère, au fil du temps et de ses expériences des compétences techniques et sociales qui le conduisent, de plus en plus, à devenir lui-même sachant (désigne une personne dont la savoir est demandé dans l’exercice de ses fonctions). Nous pouvons considérer avec encore plus de crédit la théorie du knowledge- based management (GRANT, 1996) définissant la capacité à s’imprégner des nombreux spécialistes sans détenir leur savoir, et a fortiori lorsque l’apport des actions spécifiques à chacun est limité: « Une compétence de base exige davantage que le « savoir-faire » : la capacité particulière à « savoir-quoi-faire » en pratique », (SEELY BROWN & DUGUID, 1998). Pourtant, au regard de ses compétences techniques limitées, le maître d’ouvrage est voué à déléguer (ex : assistance à la maitrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, …), missionner des experts techniques (ex : coordination SPS, bureau de contrôle, …), à contracter avec les spécialistes (ex : entreprises aux corps d’état spécialisés, géomètres,…) et à assurer un rôle centralisateur auprès d’elles. Il décide à la lumière des informations qui lui sont apportées. Sa propension à manager le projet est fondamentale, comme nous l’expliquent toujours SEELY BROWN & DUGUID (1998) : « Le savoir organisationnel constitue une « compétence fondamentale » qui est plus que « savoir-que », connaissance explicite qui peut être partagée par plusieurs. Ainsi, le responsable de projet doit être en mesure de comprendre les intérêts de chacun et d’y conduire au-delà de l’expression technique, des méthodologies de management lui permettant d’atteindre les objectifs fixés (coût, délais, qualité). « Coordonner » signifie comprendre les contours du savoir-faire sans nécessité -a priori- d’en détenir le contenu.
  13. 13. 13 5. Coordination La construction d’un ouvrage mérite de la part des acteurs des échanges écrits ou oraux qu’il faudra coordonner en vue de délivrer les informations précises en temps donné. L’effort de coordination sera porté par les chefs de projets, en premier lieu le maître d’ouvrage lui- même et ses interlocuteurs privilégiés : « Le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et les entreprises demeurent les seuls producteurs de l’ ouvrage (…) Tout autre intervenant qui interfère dans le processus complique la coordination des acteurs. » RAMUS (2005). Pourtant, l’augmentation des experts attachés au maître d’ouvrage et la transversalité de leurs interventions complique encore la tâche du maître d’ouvrage. Ce dernier doit composer avec les informations qu’il reçoit de manière directe et adapter un mode de régulation du travail de groupe en connaissance des impératifs qu’il dispose et de la ligne de conduite qu’il s’est donné (ANZIEU & MARTIN, 1994). Les outils en présence tels des comptes-rendus et plannings, diffusés de manière déconcentrée en type « spread » revêtissent d’une importance prédominante dans le respect des objectifs fixés. Une grande part des efforts en matière de coordination est concentrée lors des réunions de chantier où les échanges oraux constituent le liant du suivi de projet. La présence du maître d’ouvrage, est essentielle s’il tient à s’assurer du bon déroulement du projet. L’interaction de tous les acteurs est souhaitée et il revient à chacun d’entre eux de donner l’information qui lui revient. Le maître d’ouvrage peut alors interagir et décider en temps réel et en connaissance de cause. Coordonner ne se résume pas en une compilation de principes théoriques concernant le fait de « mettre en œuvre» ; coordonner se définit par le partage d’informations suivies à chaque instant, du début à la fin du projet par tous les intervenants.
  14. 14. 14 6. Réussite d’un projet Un projet réussi est avant tout la rencontre entre les impressions finales avec les attendus de départ et les impressions postérieures qu’il s’en dégage. Il peut se limiter à l’atteinte des objectifs en termes de délais, de budget, de qualité et du respect de l’esprit. Pour BOUCHARD ET ST AMAN (1996), cela dépend d’abord de savoir quels sont les attendus de la réussite, de son succès définis en termes d’éducation comme étant « l'atteinte d'objectifs liés aux processus, d'acquisition, d'attitudes, de comportements et de valeurs ». Nous considérons qu’un projet réussi est porteur d’exemplarité, il suscite la référence au travers du temps, il modélise l’action et transforme les hommes en protagonistes clés ; il magnifie le passé pour conduire le présent.
  15. 15. 15 B. Vecteurs de réussite d’un projet : les compétences intrinsèques La réussite d’un projet de construction n’a pas de solution miracle, elle dépend de facteurs structurels liés à l’organisation, à l’interprétation que les hommes s’en font et à la manière dont est insufflée la direction des opérations par le maître d’ouvrage. Au-delà des critères propres à l’ouvrage, il convient de compter sur les indicateurs prévisibles liés à l’époque, à l’environnement, au contexte économique et aux phénomènes climatiques. Typologie du responsable de programme Son profil type est de genre inconnu, tel le décrit KERZNER (2001) : « Le chef de projet idéal serait vraisemblablement ingénieur, docteur en management et en psychologie, doté d’expériences dans une dizaine d’entreprises et âgé de …25 ans environ. » Son profil devrait combiner des compétences de management et techniques généralistes des grandes écoles. Nous avons quelque peu ébauché les nécessités du maître d’ouvrage orchestrer les acteurs et les conduire à l’obtention des critères attendus ; la réussite du projet dépend de sa capacité à coordonner et conduire l’ouvrage dont il a la charge, savoir déléguer, savoir missionner, savoir comprendre, savoir insuffler, savoir être et le demeurer ; en cela, disposer de compétences étendues. Celles-ci, non exhaustives le conduisent à devenir sachant pourvu que la curiosité le conduise à l’être, à disposer d’éléments non constitutifs du propre de sa mission et, bien que ses compétences initiales fussent tout autres, de les intégrer, de les mêler entre elles et de susciter l’adhésion autour de lui. En premier lieu, le responsable du projet doit être en mesure de comprendre pour savoir décider ; cela suscite de sa part des compétences d’adaptation et de compréhension de l’univers qu’il crée et contribue en tant qu’acteur principal. Selon VERGNAUD (1966) : « La compétence est comme un iceberg : la partie émergée et visible du savoir-faire ne donne qu’une idée très fragmentaire et éventuellement fausse des connaissances immergées sur lesquelles s’appuie l’activité opératoire. » Le maître d’ouvrage est donc le catalyseur du savoir, l’acteur indispensable de la communication, le vecteur incontournable de la transmission des données, le sage qui écoute, le guide qui fixe le cap, le juge qui tranche, le professeur qui instruit, le manager qui recadre, le pilote qui transporte les passagers (…) ; sur lui reposent des responsabilités étendues et son tempérament doit lui permettre d’asseoir son autorité légitime.
  16. 16. 16 La suite de la partie revisite les compétences du responsable du projet décrites par MIDLER (1993), sous l’angle de gestion de la maîtrise d’ouvrage. Il définit quatre compétences auxquelles nous avons apporté notre contribution, propre à notre secteur. 1. Les compétences managériales : savoir-faire Etre doté de compétences techniques suffisantes propres au projet : comprendre les mécanismes administratifs, urbanistiques, financiers, sociétaux et environnementaux ; savoir comprendre, budgéter, réaliser des rapports, se servir des outils de gestion… De ce fait, il doit être en mesure de comprendre et de connaître les éléments indispensables à sa fonction (connaissance des marchés de travaux, du rôle des intervenants, des procédures…), comprendre le contexte de production du bâtiment et activités coopératives en deux aspects fondamentaux évolutifs: les spécificités du contexte de production du bâtiment et les particularités du contexte de coopération mis en œuvre pour l’opération. Il doit être en capacité de définir les contours de son projet en connaissance des moyens dont il dispose. Il doit être efficient. Il doit s’avoir s’entourer de personnes compétentes et (d’en) comprendre les missions sans interférer : « la capacité d’intégration des compétences des spécialistes constitue un avantage concurrentiel au sein des organisations » (GRANT, 1996). 2. Les compétences communicationnelles Le responsable du projet doit faire adhérer à la conception de son projet, anticiper les imprévus, mobiliser les hommes et concevoir les modes opératoires de coordination. Ces capacités à intégrer de nouvelles données, à se familiariser aux méthodes de travail de ses intervenants et créer un climat coopératif tout en maintenant un degré d’exigence élevé ; véritable « chef d’orchestre », il rassemble et fait jouer les partitions. Créateur et garant du projet jusqu’à son achèvement, il doit « rassembler » les intervenants dont il a la charge, à l’instar d’une entreprise dont il serait le PDG. Il doit savoir communiquer, pratiquer un langage clair et être en mesure de prendre des décisions difficiles en étant sous pression. Bien qu’il ne dispose pas d’un regard interne au sein de l’organisation des entreprises et qu’il doive s’adapter aux circonstances, sa présence est indispensable pour recadrer le projet dont il a défini les contours : « manager un projet, c’est construire des relations entre compétences complémentaires et non la mobilisation d’illusoires compétences omniscientes » (GAREL, 2011).
  17. 17. 17 3. Les compétences professionnelles: savoir-être La seule assise formelle du poste de responsable de la maitrise d’ouvrage ne suffit pas à elle seule à être le dépositaire de l’autorité que la fonction requiert pour être la garant de la bonne réalisation de l’ouvrage. Il doit être aussi en mesure d’écouter et comprendre ses collaborateurs pour décider, de faire décider, d’être consensuel, anticiper pour concourir à l’obtention des objectifs de départ qu’il aura définis. Tout au long du projet, il devra faire avec des individus qu’il n’aura pas forcément choisis et dont il devra s’assurer de la tenue de bonnes relations pour travailler avec les intervenants qu’il a missionnés. Il devra être à leur écoute en s’impliquant dans le projet en superviseur éloigné, être alerte en cas d’écart et recadrer si nécessaire en fonction des aléas qui se présenteront à lui et sans oublier une de ses prérogatives principales : payer. Son savoir-être peut lui conférer une dimension plus importante telle la vision d’un leader. De par sa conception et sa vision, le leader s’assure que les individus réalisent les tâches de manière efficiente et est orienté vers la stabilité. «Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing» (BENNIS & NANUS, 1985). Dès lors, sa capacité à concevoir, communiquer une vision, permettre et faire-faire est tirée de la position que sa fonction impose et fait de lui à la fois un manager et un leader: « Le leader vise l’innovation et doit s’assurer de l’accord des membres sur la manière dont les choses doivent être faites » (HOUSE ET ADITYA, 1997). 4. Les compétences techniques Un responsable de projet, nous l’avons décrit préalablement ne peut être le seul détenteur du savoir. Son avis s’appuie sur celui des spécialistes, en premier lieu, le maître d’œuvre. Pour autant, ses connaissances techniques en matière de construction ne peuvent être inexistantes ; il se doit de garder du crédit si des questions demandent son intervention en la matière. Il ne peut être décontenancé par une question technique qui nécessite une décision. Le plus brillant des gestionnaires en charge de la maîtrise d’ouvrage peut éprouver des difficultés techniques ; si son esprit est curieux et agit en responsable, son appétit le guidera naturellement vers l’acquisition de nouvelles données prises auprès de son maître d’œuvre. Ce dernier sera chargé de lui décrypter les informations et de lui proposer des solutions adéquates. Face à quoi il devra trancher en connaissance de cause : « les expériences emmagasinées dans l’organisation constituent le noyau du savoir faire-faire du manager devant répondre aux spécialistes » (GRANT, 1996).
  18. 18. 18 C. Obstacles : phénomènes extrinsèques pouvant impacter la réussite d’un projet Nous allons étudier les phénomènes extrinsèques à l’action du Maître d’ouvrage pouvant impacter sur la réussite d’un projet et qui nécessitent de sa part la prise de décision qui exigent des compétences que nous avons listées plus haut. A lui de bien évaluer ces phénomènes extrinsèques pour les mettre en lumière et conduire la réussite du projet. Pour bien comprendre ce qu’est un projet et le rôle du maitre d’ouvrage, il faut imaginer le projet de manière métaphorique tel un orchestre, prêt à exécuter l’œuvre, à la tête duquel le chef d’orchestre doit coordonner le jeu des musiciens en temps donné, avec des étapes précises, en vue de la réalisation d’une prestation d’ensemble aux ressources limitées. Au-delà de sa propre expertise, nécessairement limitée, le maître d’ouvrage doit endiguer ces phénomènes qui peuvent conduire le projet à sa perte : s’agissant de retards, de malfaçons pouvant aller jusqu’à la réalisation d’ouvrage impropre à sa destination ou partiellement achevé faute de moyens suffisants. Notre regard va se porter sur ce qui peut générer des contraintes, des freins, des blocages ; et nous décrirons l’impact sur la réussite du projet en tenant compte du rôle à tenir du responsable de programme. 1. Obstacles liés aux événements extraordinaires Une opération de construction est soumise à l’obtention et au suivi d’obligations réglementaires, dès la définition du projet et jusqu’au parfait achèvement de l’ouvrage. Chacune des étapes de la conception se doit d’être évaluée en connaissance des données prédéfinies (réglementaires, temporelles, budgétaires, qualitatives, architecturales). La capacité à définir le projet dans son ensemble constitue, nous l’avons dit, une compétence importante dont doit disposer le maître d’ouvrage pour se conformer aux règles de construction, mais aussi sa capacité d’anticiper au maximum les événements extraordinaires qui pourraient peser sur l’ouvrage. Son expérience forge sa capacité à les éviter par anticipation. Nous avons recensé les phénomènes, non connus au lancement, pouvant impacter de manière extraordinaire le projet, et au maître d’ouvrage de trouver les solutions adaptées :
  19. 19. 19 Aléas réglementaires Ils peuvent être nombreux et de tout ordre : techniques, administratifs, structurels, qualitatifs, architecturaux, sociaux, sécuritaires, relatifs aux normes et chartes applicables... Ils imposent la plupart du temps une négociation entre les représentants en charge et feront l’objet de prise de décision du maître d’ouvrage, à la lumière des conseils qui lui auront été prodigués ou des compétences qu’il aura des sujets. Sa capacité de réaction doit être optimale pour ne pas peser sur la réussite du projet. Aléas environnementaux Qu’il s’agisse d’associations de défense des animaux, de mécontentements générés par la construction de l’ouvrage, de maintien des circulations piétonnières ou de véhicules spécifiques, de classifications spéciales aux alentours (ex : plan Vigipirate), des approvisionnements et espaces de stockages…l’environnement du projet regorge de contraintes à prendre en compte. Ces aléas externes au projet lui-même sont à considérer avec la plus grande importance et sont bien souvent négligés en dépit d’une recherche approfondie externe à l’ouvrage. Charge au maître d’ouvrage d’investiguer sur place, de prendre des renseignements de tout ordre et tenir compte des impressions relevées au cours de ses visites. Aléas économiques S’agissant de ressources limitées extensibles dans une certaine limite, le manque ou la perte de financement peut entrainer la révision ou l’arrêt temporaire de l’ouvrage. Ainsi, le projet doit s’assurer d’être financé et tenir compte des aléas qui pourraient se présenter en cours de projet, faute de quoi ce dernier ne pourrait être abouti. Rencontrer des difficultés financières au cours du projet est ce qu’il y a de plus préjudiciable. Charge au maître d’ouvrage, une fois de plus, de se garantir de l’assurance de financement du projet incluant les autres aléas. Aléas climatiques Aussi vrai que le temps puisse paraître capricieux selon les saisons, il est des aléas qui se doivent d’être prévus et dont les éléments climatiques sont connus. Le phasage des travaux doit être établi en conséquence des prévisions climatiques et doivent comprendre leur lot de
  20. 20. 20 protections, solutions techniques, aménagements nécessaires par tous temps. Il est cependant des circonstances climatiques extraordinaires qui échappent aux prévisions et qui peuvent impacter le projet par leur durée (inondations, tempêtes, tremblements de terre…). En cas d’invocation de retard « pour cause d’intempéries » de la part des entreprises, charge au maître d’ouvrage d’en juger le caractère extraordinaire ou non. 2. Défaut de communication entre les intervenants La réussite d’un projet implique de la part du maître d’ouvrage de maintenir les conditions de dialogue suffisantes auprès de ses interlocuteurs privilégiés avec, en premier lieu, son maître d’œuvre. Il est des sujets qu’il faudra traiter tout au long du projet auquel le maître d’ouvrage devra prendre les décisions grâce à l’appui des intervenants tout au long des étapes du projet ; en phase d’étude comme en phase d’exécution. Nous avons cité toutes les formes d’aléas qui doivent faire l’objet d’une réaction réfléchie et concertée entre les spécialistes. Tout défaut de communication peut s’expliquer par des approches métier différentes et de conceptions différentes (MIDLER ET AL, 2002). Il est important de considérer le dialogue comme élément indispensable propice au bon déroulement du projet. Chaque acteur du projet a son rôle à tenir en vertu duquel il est engagé jusqu’au maître d’ouvrage pour la bonne exécution de la tâche qui lui incombe. La communication est l’ingrédient de base nécessaire à l’établissement d’une coordination réussie entre les intervenants. Elle doit s’opérer parmi des personnes aux enjeux opposés, aux caractères marqués, aux cultures parfois éloignées et converger dans le même sens. L’implication des acteurs doit se faire dans un cadre rigoureux, normé, utile et précis; la communication doit être cordiale et concentrée autour de l’objet commun : l’ouvrage. Elle ne doit pas être polluée par des appréciations diverses et jugements de valeurs et doit se borner à rendre les informations claires et utiles, en un temps réduit à délivrer à la bonne personne : « ... participation n'équivaut pas à collaboration. Il peut conduire à toutes sortes de relations conflictuelles ou harmonieuses, intime comme politique, concurrentielle comme coopérative. » (WENGER, 1998).
  21. 21. 21 3. Défaut d’informations dans le processus de coordination L’information doit parcourir des strates des intervenants au projet : du dernier sous-traitant jusqu’au maître d’ouvrage; être à la fois transversale et périphérique, elle ne doit pas se noyer dans un océan de données fictives, obsolètes, futiles ou inappropriées. L’imbrication des acteurs les uns aux autres, les multiples réglementations générales et spécifiques, les diverses mises à jours opérées des plans, plannings et compte-rendu compliquent la diffusion de la bonne information. L’essor des messageries électroniques a permis aux acteurs d’échanger des documents de manière quasi instantanée pourvu que la normalisation des fichiers le permette. Les informations, retracées au sein du compte-rendu de chantier doivent permettre de retrouver et d’impliquer les intervenants, avec un suivi régulier. Diffusé au plus grand nombre, ce document essentiel à la vie du chantier peut comporter des données obsolètes et confuses. Il en résulte une possible perte de l’information qui peut conduire les acteurs à se perdre dans le flux de données reçues et concluent à mauvaise interprétation des devoirs à accomplir. Le déni et l’inertie s’installent en conséquence. La communication en pâtit ; nous avons expliqué brièvement les conséquences. Les réunions de chantier revêtissent alors d’une importance capitale pour permettre au maître d’ouvrage de prendre connaissance des aléas de chantier et d’en évaluer les éléments d’information en temps réel; il lui appartiendra de prendre les solutions adéquates qui s’imposent à lui, à la connaissance des indications délivrées par ses spécialistes ou s’il les détient : « L’essence d’une organisation basée sur l’équipe est de reconnaître en quoi la coordination est mieux assurée par la participation directe du spécialiste et les coordonnateurs managers ne peuvent coordonner efficacement s’ils ne détiennent pas le savoir de ce dernier. » (GRANT, 1996) Il profite alors de ce temps pour agir en responsable, par son implication dans le projet, par sa vision globale et par son autorité naturelle conférée par sa position. Nous avons expliqué en quoi sa présence prégnante au projet était importante.
  22. 22. 22 4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto- appréciation Pour bien comprendre ce qui va suivre, nous expliquerons en quoi les spécialistes ont pris de l’importance au cœur du projet, et en quoi les décisions du maître d’ouvrage s’imposer vont s’imposer au gré des aléas. Entouré de conseils et sans réelle connaissance technique, il lui appartient de suivre les préconisations apportées en confiance. Son interlocuteur privilégié est le maître d’œuvre (architecte ou non) en qui il confie l’exécution du projet. Il aura la charge d’ordonner, piloter et coordonner le ou les entreprises, en entreprise générale ou en corps d’état séparés. Ces derniers sont les seuls véritables professionnels compétents de leur savoir-faire et sachants. Leur méthodologie de travail doit intercéder par le maitre d’œuvre, généraliste, devant englober les connaissances globales de l’ensemble des intervenants et traduire la réalisation du projet. Notre investigation du milieu nous démontre parfois des pratiques nouvelles : la perte de savoir-faire des spécialistes s’explique par la transformation de certains métiers, parfois simplifié à l’extrême banalité. Ces spécialistes agissent de manière récurrente et sans guère plus de valeur ajoutée manuelle. La mécanisation et la recherche par l’innovation du secteur de l’industrie y sont pour beaucoup et le phénomène est déjà vérifié : « Les exigences de l’innovation peuvent éventuellement peser sur l’usager intermédiaire. Si les personnes ne sont pas habilitées à repenser de temps à autre, la capacité de création de l’organisation s’affaiblira. » (NONAKA, 1994) La réduction des coûts de production des matériaux et leur facilitation d’accès pour les profanes ont révolutionné le secteur. En moins de vingt ans, la perte des savoirs « métier » accentuée par l’insuffisance des vocations du secteur, la recherche des prix tirés liés à la concurrence continentale (non plus locale) expliquent en partie ces dérèglements. De fait, il n’est pas rare d’avoir à faire à des entreprises a priori spécialistes, lancées dans l’aventure entrepreneuriale sans réels savoir-faire qu’il faut instruire, informer, renseigner. Cette perte de savoir se répercute dans la chaîne de transmission du savoir aux conducteurs de travaux devenus des gestionnaires de contrats que la profession contraint à consacrer la plupart de leur temps aux tâches administratives, à la recherche de failles contractuelles avec un suivi de travaux minimaliste ; rentabilité -mal abordée- oblige. Ce en quoi les maitres d’œuvre généralistes, tentent de s’appuyer sur ces mêmes spécialistes parfois peu scrupuleux et qu’ils n’hésitent plus à duper techniquement pour passer des avenants.
  23. 23. 23 Enfin, il faut aussi considérer que la grande majorité des gestionnaires spécialistes ont un bagage technique théorique mais que très peu ont exercé manuellement le corps d’état qu’ils représentent. Cela peut également conduire à la délivrance de mauvaises informations dans le but d’escroquer le novice ou le généraliste non perspicace en bout de chaîne. D’un côté une simplification des savoir-faire, de l’autre une augmentation des surenchères techniques liées à l’ouvrage : voilà de quoi alerter le maître d’ouvrage, dernier rempart qui, bien que non sachant, devra s’acquitter, faute de quoi son projet sera impacté. Il lui appartient dès lors, de s’entourer de maitre d’œuvre et de bureaux de contrôles alertes et d’imputer aux entreprises défaillantes les décisions qui s’imposent. Son conseil en exécution lui délivrera alors toutes les justifications utiles lui permettant de contribuer à la réussite de son projet. En conséquence, nous savons que seul le maître d’ouvrage ne peut décider de tout mais que ses compétences en la matière, qu’elles soient techniques, sociales ou propres à l’ouvrage, peuvent en légitimité le conduire à agir en sachant, par le biais de son maitre d’œuvre et, comme l’évoque GRANT (1996) de conclure au dilemme suivant : « ...si la production (et les décisions au sujet de la production) nécessitent beaucoup de types de connaissances, si cette connaissance réside dans plusieurs personnes, et si les mécanismes d'intégration peuvent entraîner seulement un nombre relatif de personnes, la coordination par la participation directe est alors le meilleur moyen de confondre les arguments et d’en définir les actes au sein d’une organisation équipe. » C’est ainsi que nous avons suggéré la participation du maitre d’ouvrage, impliqué et curieux ; soucieux d’apprendre et de confondre les éléments pour conclure à la décision concertée, adaptée et justifiée. Ainsi, son absence originelle se complète au gré des expériences et compétences nouvellement acquises et concluent davantage à l’obtention d’un projet réussi.
  24. 24. 24 5. Défaut de structure projet adapté à l’opération Selon l’organisation à laquelle il fait partie, le maître d’ouvrage peut être doté de plus ou moins de moyens mis à sa disposition, constituer l’étude du projet, s’en tenir à la réalisation ou le suivre dans son ensemble. Nous avons distingué que la taille des entreprises et leurs cultures influaient sur la direction du projet et que par conséquent, le responsable de projet était d’abord dépendant de la structure à laquelle il appartenait. Nous avons constaté que plus l’organisation est petite, plus le responsable de projet prendra davantage à sa charge l’ensemble du projet, il constituera son marché de travaux et établira son budget, suivra le projet jusqu’à son terme. Plus l’organisation est grande, plus sa tâche sera réduite et l’avant-projet et le projet seront scindés en deux phases distinctes et entités respectives. Nous avons déjà souligné l’importance de l’investissement des responsables de projet dans leur mission et GAREL (2011) de le confirmer : « la performance passe par une implication très exigeante des acteurs, généralement très qualifiés, quels que soient la forme de l’organisation et des procédures de gestion en place ». Or, la question est posée de savoir jusqu’à quel point l’implication des responsables de projet peut-elle s’établir s’ils se voient amputés d’une partie des prérogatives de leur mission. Lorsque le projet est partagé en deux entités distinctes, il en devient alors « l’objet prétexte » à toutes formes de discussions politiques au sein de l’organisation (MINTZBERG, 2003) où les agents internes ont tendance à être guidés par leurs besoins personnels et pressés par leurs propres groupes. Notre expérience nous pousse à considérer l’importance des jeux de pouvoirs exercés au sein des grandes organisations sous forme de coalition interne bureaucratique (MINTZBERG, 2003) où l’autorité est maintenue par la normalisation des processus de travail et des rendements, rendant le projet secondaire au regard de l’importance confiée au système lui-même. Bien au-delà des seules compétences mêmes du chef de projet, ce dernier devra avant tout faire preuve d’adaptabilité à la structure organisationnelle de son organisation et avoir à cœur de s’impliquer dans son projet. Nous avons étudié les principes du savoir qui conduisent le MOA à devenir de plus en plus « sachant » et, finalement, d’inverser les courbes du savoir. C’est ce à quoi nous tenterons de répondre au travers des réalités de terrain, par l’étude qualitative auprès des intervenants du secteur.
  25. 25. 25 II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE La méthodologie de recherche consiste à définir les modalités d’exploration d’hypothèses que la problématique induit et d’en déduire des conclusions au terme de la collecte des données. C’est un dispositif scientifique dont l’objectif est de confirmer, d’infirmer ou de nuancer les hypothèses de départ (DE LA RUPELLE, 2011). Nous avons vu en quoi les responsabilités qui pèsent sur le maître d’ouvrage impliquent de sa part des compétences intrinsèques : à la fois managériales, sociales (comportementales), sociales et techniques. Nous avons identifié que ces compétences pouvaient être déterminantes dans la réussite et nous en avons déduit qu’en leur absence ou insuffisance, ces carences pouvaient porter préjudice à la réussite d’un projet de construction. Nous avons également identifié que des phénomènes extrinsèques du responsable de projet pouvaient créer des freins à la réussite d’un projet selon leur nature, et que l’apport de compétences intrinsèques préalables, le rendent, au vu de sa position et de ses prérogatives, l’acteur déterminant de la réussite du projet dont il a la charge. Ces phénomènes externes du projet le rendent unique et de fait, impliquent de tous les acteurs leur compréhension comme étant les éléments essentiels déterminant de la réussite d’un projet à la tête duquel se trouve le responsable de projet en charge de la maîtrise d’ouvrage. Il semble acquis que le responsable de projet doive faire état de compétences managériales étendues lui permettant à la fois de concevoir, distinguer, corriger, permettre, conclure et valider dans le cadre de ses responsabilités. Ces compétences lui seront utiles à la prise de décisions qui lui incombe et en quoi les phénomènes extrinsèques à sa personne, relevant du projet, le conduisent à agir en conséquence. Nous tenterons de démontrer en quoi les compétences intrinsèques influent sur sa prise de décision par rapport aux phénomènes extrinsèques impactant eux-mêmes le projet, et ce, venant comme autant d’obstacles dont le maître d’ouvrage devra faire face, de près ou de loin. Nous avons défini la réussite d’un projet comme étant l’atteinte des objectifs en matière de qualité de l’ouvrage, d’atteinte des délais fixés, du respect de l’enveloppe budgétée et de la préservation de l’image donnée. Nous tenterons de démontrer en quoi ces phénomènes peuvent impacter une ou toute autre partie de ces critères et participer ou non à la réussite du projet, à la tête duquel le maître d’ouvrage doit agir en gouverneur habile, solide et conscient de son environnement.
  26. 26. 26 TABLEAU 2 : PHENOMENES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION PHENOMENES INTRINSEQUES Absence ou insuffisance de compétences managériales : savoir-faire Absence ou insuffisance de compétences communicationnelles Absence ou insuffisance de professionnalisme: savoir-être Absence ou insuffisance de compétences techniques PHENOMENES EXTRINSEQUES Evènements extraordinaires : institutionnels, environnementaux, économiques, climatiques Défaut d’information et de communication dans le processus de coordination entre les intervenants Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation Défaut de structure projet dans l’organisation Face à ces hypothèses et de l’esprit d’investigation qui nous imprègne, nous avons étudié les différences entre la méthode qualitative, quantitative et mixte. Nous avons distingué la nature des données selon l’orientation et la flexibilité de la recherche, selon la nature des données et selon le caractère des résultats attendus. Notre approche rejoint celle du paradigme épistémologique réaliste critique, puisque la justification consiste à mettre en évidence la capacité du construit à expliquer l’ensemble des observations effectuées (GAVART-PERRET ET AL, 2012). Nous avons opté pour l’approche qualitative qui nous permet d’explorer, générer des hypothèses qualitatives et développer à la fois notre démarche inductive et abductive à partir de situations concrètes. Nous allons procéder à la collecte de données par entretiens semi- directifs en étant fortement impliqué dans le terrain, dans le cœur de notre activité et en relation avec les professionnels exerçant en relation directe avec les maîtres d’ouvrages. « L’approche qualitative implique toujours la rencontre directe avec « le monde », « qu’il prenne la forme des interactions de la vie de tous les jours ou avec les groupes ciblés » (MAY, 2000). » Notre interprétation subjective du contexte et de la connaissance du milieu implique de notre part une proximité forte avec les acteurs interrogés. La souplesse que procure la méthode qualitative nous permet d’anticiper à l’avance les hypothèses que nous n’aurions étudiées et modifier ainsi en substance notre question de recherche. Nos hypothèses ouvertes,
  27. 27. 27 d’ordre général doivent être recoupées afin de découvrir des variables explicatives et phénomènes inattendus, et nous inviter à procéder au décodage des résultats. Ainsi, nous avons formulé des pistes de recherches indiquant des obstacles à la réussite d’un projet de construction qui doivent être corroborés par les résultats attendus des entretiens. L’objectif est de permettre aux interrogés de se sentir détachés de leur devoir de réserve qu’implique leur position en leur suggérant des hypothèses ouvertes. La proximité, la compréhension de l’interrogateur et sa connaissance du milieu doivent nous permettre d’obtenir des réponses concrètes de la problématique : En quoi les compétences du responsable de projet, maître d’ouvrage, sont-elles déterminantes dans la réussite d’un projet de construction ? Nos hypothèses suscitent des éléments de réponse à étudier au travers de nos analyses. « Ainsi, les caractéristiques des données qualitatives sont leurs richesses et leurs caractères englobants, avec un potentiel fort de décryptage de la complexité ; de telles données produisent des descriptions denses et pénétrantes, nichées dans un contexte réel et qui ont une résonance de vérité ayant un fort impact sur le lecteur. (MILES & HUBERMAN, 2003). » 1. Collecte des données Nous avons opté pour le recueil de données qualitatives continues, par le travail de réflexion sur les données déjà collectées et une mise au point de nouvelles stratégies pour en collecter d’autres, souvent de meilleure qualité (MILES ET HUBERMAN, 2003). Cette méthode nous permet à la fois de mener nos entretiens programmés tout en maintenant un degré d’exigence élevé des résultats des entretiens reçus. Le terrain choisi est celui des activités de construction dans le secteur du BTP. Les acteurs sont ceux qui y exercent une activité devant répondre au maître d’ouvrage. .Nous les avons sollicités en dehors de tout intérêt professionnel et retenons le principe désintéressé, transparent des informations que nous retiendrons lors des entretiens. Nous avons exclu le principe de procéder à des entretiens collectifs en raison de la complexité de la nature de la problématique. En effet, ceux-ci peuvent donner lieu à une lecture détournée de son intérêt principal entre les interrogés par l’effet de contradiction que pourrait suggérer la présence de participants en un lieu commun; et de devoir y observer des relations entre individus n’ayant pas d’intérêt avec l’objet de notre recherche.
  28. 28. 28 Les entretiens individuels auront lieu en face à face, de manière individuelle et anonyme. Ils seront de type semi-directif : nous formulerons les hypothèses et l’interrogé répondra selon une méthode comparable à celle de « l’entonnoir » ; cette méthode permet à l’interrogé de répondre en liberté canalisée et nous permet d’appréhender au mieux sa logique. Les échanges seront retranscrits intégralement par écrit et enregistrés par voie audio. Nous chercherons à emmener l’interrogé à formuler ouvertement sa compréhension, ses attitudes ou ses positions par rapport au sujet traité. Pour mener à bien nos entretiens semi-directifs, nous nous appuierons sur un guide de l’entretien élaboré à partir de nos propositions de réponse à la problématique. Nous avons choisi de détailler les phases au-delà de ce qui est communément pratiqué en distinguant les préparatifs à l’entretien, de l’entretien lui-même. Il sera élaboré de la manière suivante : 1. La phase de politesse : favorise le dialogue et la confiance en remarquant l’effort de l’interrogé par sa participation, les remerciements pour sa participation 2. La phase d’introduction : précise les consignes mais aussi les règles de comportement attendues (politesse). 3. La phase centrage du sujet : est abordé l’objet de l’entretien, ses intérêts de manière succincte et proposant à l’interrogé de connaître les résultats de la recherche à l’issue des analyses 4. La phase d’approfondissement : « au fur et à mesure » de l’entretien, favoriser les motivations de l’interrogé par un processus de confiance et de confirmation (MAY, 2000) 5. La phase de conclusion : permet de faire le point sur l’entretien de manière générale et demander si l’interrogé a d’autres observations à formuler 6. La phase de remerciements : permet de saluer le temps passé par l’intervenant et souligner l’importance de sa contribution Il est très important d’informer ses interlocuteurs de l’objet de la demande et de les intéresser aux résultats que l’analyse produira par la transmission du document final. Nous avons élaboré le guide de l’entretien de façon à ce que les interrogés se sentent en confiance, désinhibés de tout engagement professionnel qui les lierait à la défense de leur fonction impliquante face à celle de l’interrogateur. L’objectif de l’entretien, ponctué par des phrases de relance de type « pouvez-vous approfondir s’il vous plaît », « pouvez-vous
  29. 29. 29 développer s’il vous plaît » est de nature à pousser l’interrogé à préciser ces informations tout en ménageant son degré de confidentialité qu’il accorde de donner. L’objectif du chercheur étant de rester neutre et de créer un climat favorable à l’expression et de produire des données exploitables de qualité. Nous allons décrire le choix des personnes interrogées et justifier leur pertinence. Notre échantillon est composé de personnes ayant un lien direct avec le « maître d’ouvrage » et dont les relations impliquent de leur part la connaissance des hypothèses soulevées. Les résultats des analyses, concrètes ou abstraites, doivent nous permettre de recueillir des données variées et diversifiées. Pour ce faire, nous avons opté pour un échantillon institutionnel et du milieu du BTP ; l’interrogé étant en capacité de comprendre à la fois l’esprit de la chose et d’évaluer les traits du maître d’ouvrage dans son contexte. Ces critères doivent nous permettre de confondre les visions a priori des intervenants du MOA aux visions a posteriori de ces derniers ; de façon à apporter une pluralité de visions conduisant à la recherche de facteurs déterminants dans la réussite d’un projet de construction. L’indication de la fonction de l’interrogé ferme l’échantillon par le degré d’implication du répondant. Ces critères sont présentés dans le tableau suivant : TABLEAU 3 : REPRESENTATION DE L’ECHANTILLON DES PERSONNES INTEROGEES Entretien Date Rôle * Fonction Age Ancienneté Profelle Fonction Sexe a) C.M 14/08/13 Archi-Moe Gérant - Pdt 40 + +20 +5 F b) D.R 09/07/13 ENT Directeur Tech. 50 + +30 +15 M c) MPB 16/07/13 MOA Resp. OP 30 + 7 2 F d) VP 16/07/13 Archi-Moe Gérant-Pdt 50 + 25+ 7+ F e) FM 16/07/13 Archi- Gestionnaire Cadre Sup 50 + 30 +10 M f) GM 19/07/13 MOE Resp. OP 60+ 40+ +30 M MOA : Maitre d’ouvrage - MOE : Maître d’œuvre –ENT. Entreprise
  30. 30. 30 Nous nous sommes appuyés sur les principes de MILES & HUBERMAN (2003) « de délimitation » du champ de l’étude en définissant les caractéristiques des cas à étudier en fonction du temps et des moyens à disposition, en lien avec la question de recherche et de la création simultanée « de structure » qui aide à découvrir, confirmer et qualifier les processus fondamentaux (ou les construits) sous-jacents à l’étude. A ce stade du livrable, nous espérons atteindre la saturation sémantique en remplissant les conditions suivantes (ROUSSEL ET WACHEUX, 2005) : - Les nouveaux entretiens semi-directifs que nous conduirons n’apporteront plus de descripteurs ou de modalités, différents de ce qui a été obtenu par les précédents entretiens, - Les critères de l’échantillon décrit précédemment sont suffisamment variés dans leur ensemble. 2. Analyse des données « Dès que le chercheur de terrain commence à compiler l’information, les défis se font jour. Un des principaux émane de la multiplicité des sources et des formes de données », (MILES & HUBERMAN, 2003). L’analyse des données doit servir en l’élaboration d’une classification des données de façon à leur donner du sens, en les comparant et en les réduisant entre elles; l’objectif étant de donner une traçabilité du résultat par une codification préalablement établie. Cette codification relève de l’analyse. Examiner une série de notes de terrain, transcrites ou synthétisées, et les disséquer avec intelligence, tout en préservant intactes les relations entre les segments donnés, constituent le cœur de l’analyse. La codification des données permet de découper chaque texte issu de l’entretien, ou des notes en unités d’analyse afin d’en extraire une restructuration des données codifiées selon leur nature choisie : unités de signification pour l’information descriptive ou inférentielle compilées au cours de l’étude (MILES & HUBERMAN, 2003). Il convient dès lors de s’approprier une rigueur de codage correspondant au contexte et des résultats en procédant par le recoupage des données ayant une signification commune et hiérarchisée.
  31. 31. 31 Les critères définis dans l’échantillonnage nous ont permis de définir un codage signalétique et de procéder en un premier encodage de l’entretien. Celui-ci correspond à une première classification du sujet par catégories comme autant de sujets qui reviennent à classifier selon leur nature. Ces codes seront établis en cours de l’étude, « au fur et à mesure » du recueil de données, selon la méthode de MILES & HUBERMAN synthétisée comme suit : 1. Recueil des données (Annexe 1) 2. Processus de réduction des données : codage (Annexe 2) 3. Adaptation du codage en fonction des éléments et des catégories de sujets abordés en entretien (Annexe 3) Par la suite, nous entamerons une phase d’encodage de deuxième degré correspondant à « l’épuration des données » collectées ; de façon à ce qu’elles constituent une source de conclusions fertiles non étudiées pouvant se recouper. La définition des concepts et de leurs catégories doit faire le lien avec la revue de littérature avec les hypothèses soulevées à l’origine. Ainsi, notre qualité et capacité à retranscrire les données en vue d’en produire une analyse recoupée des informations constitue la pièce maîtresse des résultats attendus par la problématique soulevée. D’où l’importance de reformuler ou recontextualiser le codage de façon continue. L’analyse des données doit nous permettre de corroborer nos hypothèses en apportant des signes distinctifs reçus du terrain selon les codes définis en continu, et en cohérence avec le guide de l’entretien (Annexe 4).
  32. 32. 32 Nous estimons que la collecte des données soulèvera les hypothèses ci-dessous : TABLEAU 4 : HYPOTHESES IMPACTANT LA REUSSITE D’UN PROJET Compétences managériales : savoir-faire • Des insuffisances dans la programmation pénalisent la suite du projet • L’absence de notions généralistes du management ne permet pas de faire face aux phénomènes extrinsèques • Le défaut de décision désoriente les intervenants Compétences communicationnelles • La définition des attendus du programme doit être lisible pour les intervenants • L’absence de capacité à mener et faire adhérer perturbe la coordination des acteurs • Une bonne communication permet au maître d’ouvrage d’établir des objectifs de travaux communs Compétences professionnelles : savoir-être • L’absence de rigueur dans ses devoirs démobilise les acteurs • L’absence de présence conduit à la non-conformité des attendus de la construction Compétences techniques • Les compétences techniques facilitent la prise de décisions du maître d’ouvrage en conscience • Les compétences techniques permettent de mieux estimer les coûts Toujours selon MILES & HUBERMAN (2003), le processus « de factorisation » de la collecte des données de manière empirique nécessite une adaptation continue pour que la donnée catégorisée soit en lien avec les hypothèses. L’objet de notre recherche étant, de vérifier les attendus de notre problématique et ce que nous approchons par nos hypothèses à vérifier. Il nous appartient de les démontrer par ces méthodes de collecte et de recueil d’analyse dûment structurées, dans le contexte d’un secteur très atomisé et concentré sur son noyau originel : son milieu, ses coutumes, ses cultures, ses codes, son contexte atypique ; en soi de sa singularité.
  33. 33. 33 III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE Nous avons investigué le terrain à la recherche de la confirmation des hypothèses que nous attendions. Nous exposerons dans un premier temps le décodage des entretiens en fonction des thèmes que nous avons définis dans notre revue de littératures et de la définition de l’importance que revêtissent les compétences pour le maître d’ouvrage. Nous tenterons de démontrer que le BTP regorge de phénomènes pouvant impacter la réussite d’un projet et que cette même définition est appréciée différemment selon les individus. Nous commenterons dans un second temps les résultats en vue d’y apporter des solutions managériales et de redéfinir l’approche que l’on doit avoir de la fonction. Cette analyse critique nous emmènera vers la conclusion de notre mémoire et viendra clore le volet des compétences du maître d’ouvrage pour embrayer sur une autre problématique du secteur. A. Exposé des résultats Nous avons choisi de regrouper les résultats de la recherche en procédant par un décodage en seconde lecture, conformément aux thèmes abordés lors de notre revue de littérature en y apportant d’autres éléments non attendus qui viennent renforcer notre étude. Nous avons pris soin de poser des questions subsidiaires et de relancer l’interrogé de manière à observer les résultats sous plusieurs angles et d’apporter des significations plus élargies à nos définitions. Notre investigation nous a permis de rencontrer des profils variés dotés d’une vision objective de la fonction, qu’ils soient maître d’ouvrage ou qu’ils soient leur partenaire. A ce stade, il ne nous a pas été permis d’observer des différences de point de vue selon le socio- type, l’ancienneté ou le secteur d’activité. Nous espérons avoir gardé les entretiens dans leur source originelle et que leur retranscription est restée fidèle à leur esprit. 1. Définition des termes de la problématique Avant toute chose, il nous a paru important de consulter nos interlocuteurs autour de la définition des termes de la problématique pour les confondre avec les nôtres. Nous avons cherché à nous assurer que l’objet de notre recherche était bien déterminé et que les résultats qui en découlent faisaient état de la même conception sémantique.
  34. 34. 34 Qu’est-ce qu’une opération de construction? Nous avons recensé deux dimensions parmi nos répondants : l’une tirée de la conception et de la concrétisation d’une chose : « Des besoins exprimés par un client, un souhait de réalisation, une utopie, une aventure, une façon de projeter dans l’espace une construction mentale partagée entre un client qui paie, un concepteur qui imagine et un réalisateur qui construit. » ; l’autre tirée de la naissance d’un produit en vue de réaliser un bénéfice à un utilisateur final : « c’est un programme en vertu d’un donneur d’ordre répondant à des besoins précis et à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut savoir quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions d’exploitation définies par l’utilisateur final. » Toutes deux convergent vers la nécessité de mettre en relation les idées et les moyens de la concrétiser et d’y associer l’Homme : « le résultat du projet dépend des acteurs du projet ». Ces éléments de réponse viennent corroborer l’approche de BOUTINET (2001) : « Le projet est une anticipation d’une situation future, sous-tendue par une volonté d’innovation et possédant une vocation d’unicité » et adaptés à la construction. Qu’est-ce qu’un projet réussi ? Nos résultats ont été unanimes concernant l’obtention des attendus en termes de coût, de délai et de qualité, il s’agit pour certains de considérer que c’est le « service minimum » auquel se doit de répondre un projet. Une dimension plus élaborée vient étayer ces fondamentaux en terme relationnel : « Un projet réussi est un projet à la fin duquel tout le monde est content. » Tous insistent également sur l’importance de la définition de la programmation comme étape essentielle de la réussite d’un projet : « C’est dans la phase d’étude du projet que les choses se figent et par conséquent, les premiers choix sont les plus déterminants, il faut les travailler dans le temps. ».
  35. 35. 35 Au gré des entretiens, nous avons recensé l’importance du rôle que revêtait le maître d’ouvrage et de son implication dans cette phase : « La préparation par le maitre d’ouvrage et la définition de l’enveloppe des conditions du « faire » conditionnent la suite du projet. ». Certains insistent déjà sur l’importance des conditions que doit remplir le maître d’ouvrage : « Faire les avenants et régler les factures dans les temps, constituent une part importante de la réussite d’un projet. » L’objet de notre recherche étant de déterminer les compétences du maître d’ouvrage comme étant des facteurs clé de de réussite d’un projet, nous y reviendrons abondamment par la suite dans les exposés suivants. Quel rôle joue le maître d’ouvrage ? La définition du maître d’ouvrage a laissé place à plusieurs dimensions. Nous avons recensé trois rôles, en premier lieu, celui de coordonner : « C’est un homme-orchestre qui confie des commandes à des spécialistes ; c’est avant tout un financeur dans le but lucratif ou née de sa vocation. » En deuxième lieu celui d’organiser : « C’est un individu qui a des talents d’organisateur, qui sait déléguer, qui sait choisir et faire confiance aux gens qu’il a choisi. C’est un peu le PDG d’une société. Il ne peut pas être compétent dans toutes les fonctions pour autant mais il sait déléguer ». Enfin, en troisième lieu et non des moindres, celui de payer : « Un bon maître d’ouvrage c’est quelqu’un qui sait ce qu’il veut et qui paie en temps et en heure. » et c’est à nouveau une condition sine qua none à la réussite d’un projet : « Après dans le cadre de la gestion du projet, c’est le client. Si le client se comporte bien, tout va bien. S’il gère mal, s’il paie avec un lance-pierre, ça ne va pas. » Il est important de comprendre le rôle du maître d’ouvrage comme étant le garant de l’ouvrage et le détenteur de l’autorité conférée par le pouvoir de payer et de décider. Pour autant, ce rôle ne peut s’accomplir pleinement si ses compétences ne lui permettent pas…
  36. 36. 36 2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître d’ouvrage Structure de l’entreprise : plus de moyens rendent-ils le Moa plus efficace ? Les réponses nous ont paru contrastées concernant les grosses structures, de considérer que les moyens aident le maître d’ouvrage : « Une grosse structure a nécessairement plus de moyens et certainement que les chargés d’opérations sont mieux outillés et mieux encadrés face aux défaillances (…) le résultat devrait être meilleur avec une plus grosse structure ». Cet avis partagé par l’ensemble, considérant que davantage de moyens devaient conduire à davantage de résultats, ont laissé des résultats plutôt contraires aux attentes, sur le plan de l’effort de coordination interne pouvant peser sur l’action du maître d’ouvrage : « Les grosses structures s’équipent de spécialistes et partagent le travail au détriment de l’efficacité, le maître d’ouvrage est au final moins présent et cela conduit à davantage de coordination en interne. » Et également d’ajouter : « Dans les grosses structures, le travail est tellement scindé que la tâche en devient rébarbative et suscite moins d’intéressement pour ceux qui l’accomplissent. » « … les entreprises où les gens ne sont pas décideurs et où il faut attendre la prononciation en interne de untel ou untel peut rallonger considérablement un projet. » Celui conduit également certains à considérer que le rôle du maître d’ouvrage doit être tenu du début à la fin comme c’est généralement le cas au sein des structures moyennes : « Je pense qu’un Moa doit tout faire depuis l’étude, doit être présent, investi du début à la fin. S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires ». « Les petites promotions s’en sortent mieux car elles limitent le nombre d’interlocuteurs et les chefs de projets deviennent plus compétents tout en prenant plus de risques dans l’ensemble. C’est peut-être plus intéressant d’un point de vue financier du fait de la légèreté de la structure et l’intérêt porté à soigner le produit, à s’intéresser aux clients est privilégié. » En résumé, bien que l’on considère les moyens comme ne pouvant pas nuire, la relation avec les résultats n’est pas établie dans les faits.
  37. 37. 37 Jeux de pouvoir : quelle influence accorder aux intervenants ? Pour bien déterminer les tenants et aboutissants de l’exercice de la maîtrise d’ouvrage, nous nous sommes penchés sur la question d’éléments pouvant influer sur les relations. Contre toute attente et à la quasi-unanimité, nous avons alors compris que les jeux d’influence ne se situaient pas là où on les attendait. Nous avons constaté une réduction de la voix significative de la plupart lorsque ce sujet a été abordé, comme un silence ne devant pas faire surface. Nous avons alors récolté des paroles faisant état de pratiques pour le moins douteuses et l’apparition d’ « enveloppes ». Toutefois, la première réaction des interviewé a été de considérer le rôle du maître d’œuvre comme influence justifiée : « Le maître d’œuvre est là pour réadapter le projet face aux incohérences et doit convaincre le maître d’ouvrage que c’est nécessaire. Les entreprises doivent démontrer leur devoir de conseil et l’apporter à la connaissance du de ce dernier. » « Le Moa doit être à l’écoute de son Moe …En tous les cas, il ne pas avoir de passe-droit ou ce genre de choses, c’est très malsain… » « On observe parfois des ententes entre les entreprises, sur le dos du maître d’ouvrage…cela arrive et c’est à contresens de l’esprit de la Loi. Je pense notamment aux architectes d’intérieur ou ensembliers qui sont rémunérés sur les travaux ; la relation particulière avec le Moa peut poser question d’honnêteté. » Mais certains d’entre eux d’enfoncer le clou : « Un maître d’ouvrage non présent aura sans doute pas mal de mauvaises surprises, et les entreprises auront beau jeu de présenter des travaux supplémentaires avec la complicité de l’architecte qui se verra renégocier son contrat en conséquence. » « Le Moe peut essayer de faire passer ses entreprises et cela peut déplaire ou Moa. » « Le bâtiment n’est pas propre, c’est très clair » Et l’un d’entre eux balayer ces travers : « Il faut résister et concilier. Le Moa doit s’imposer et tenir ses objectifs, c’est à lui d’apprécier le caractère utile des propositions techniques proposées par le Moe. » « Les intérêts sont différents pour les uns et les autres au final, il faudrait que l’intérêt du projet prime sur le reste. » Charge à chacun d’apprécier la teneur de ces informations.
  38. 38. 38 Pour quelle formule de marché de travaux opter ? La définition de la formule d’un marché de travaux peut-elle influer sur la réussite d’un projet ? Nous avons traversé cette question qui mériterait une plus profonde analyse. Les résultats recueillis nous ont fait part de deux formules : la conduite de travaux par une entreprise générale ou par corps d’états séparés. Nous ne rentrerons pas dans le détail de celles-ci mais il nous été permis d’observer des différences pouvant influer sur le management du maître d’ouvrage et par-delà, leur communication. Une première distinction nous a été fournie : « Les montages dépendent de la taille des chantiers, cette formule est plus adaptée à de petits projets. » L’un des répondants nous délivrer son point de vue partagé par un autre : « J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. » Au cours des discussions, de comprendre la différence : « J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. » Cette information vient compléter la suivante : « Ce que je constate au sujet des entreprises générales et des marchés en corps d’état séparés, c’est que dans cette dernière formule c’est beaucoup moins cher mais cela demande beaucoup plus de travail à l’architecte et les maîtres d’ouvrages aujourd’hui ne veulent pas rémunérer ce travail. » En relisant nos entretiens, rien ne nous a permis d’établir qu’une formule était meilleure qu’une autre, si ce n’est dans l’une de favoriser l’entente : « les promoteurs privilégient le montage en corps d’états séparés parce qu’ils ont l’habitude de travailler avec des entreprises ; cela facilite la coordination. » Et l’un de conclure : « Il n’y a pas de bonne méthode, c’est une affaire d’hommes. »
  39. 39. 39 Quels sont les obstacles d’un projet ? Avant de revoir les compétences du maître d’ouvrage, il s’agit de bien vérifier, comme nous l’avons exposé précédemment, les phénomènes extrinsèques qui requièrent de sa part des compétences propres pour les comprendre et décider des solutions qui lui seront soumises ou qu’il aura jugé utile de prendre. Nous avons collecté en premier lieu les contraintes administratives (autorisations, obtentions), les recours des tiers contre le projet, les défaillances d’entreprise, le défaut de moyens financiers, les aléas techniques et climatiques ; ils correspondent à ce que nous avions défini. L’un des répondants liste et décrit : « Il y en a des quantités (obstacles): les difficultés à obtenir les autorisations, les défaillances d’entreprises et des matériaux, les aléas climatiques, les dépassements de délais, les entreprises indélicates, les maîtres d’œuvre incompétents, les mises en œuvre incertaines, le défaut de paiement, la sous-traitance illicite… Les participants définissent notamment les différentes phases d’un projet réussi en empruntant la métaphore suivante : « Un projet, c’est un parcours du combattant, c’est un peu le jeu de l’oie : tu fais trois pas en avant, un pas en arrière mais tu finis toujours par y arriver. » 3. Du point de vue managérial : savoir-faire Nous l’avons quelque peu abordé dans les résultats de la recherche, le maître d’ouvrage tient une place importante dans la réussite d’un projet, notamment parce qu’il doit maîtriser bon nombre de compétences que nous décortiquerons sous quatre angles, à l’instar de ce que nous avons étudié dans notre revue de littérature par l’approche de MIDLER, (1993). Ce qui ressort des entretiens est l’importance que revêtissent ses compétences managériales pour définir, gérer, décider, communiquer. Elles viennent compléter nos hypothèses de recherche : • Des insuffisances dans la programmation pénalisent la suite du projet • Leurs absences ne permettent pas de faire face aux phénomènes extrinsèques • Le défaut de décision désoriente les intervenants
  40. 40. 40 La reprise des définitions nous a permis de vérifier notre approche initiale et de mettre en garde le maître d’ouvrage dans son rôle et des relations avec ses partenaires: « A partir du principe où le maître d’ouvrage est non-sachant, il ne faut pas que sa crédulité soit sollicitée ». De quoi insister sur l’importance d’octroi de compétences pour qu’il devienne un non-sachant éclairé. Pour exposer quelles peuvent être ses compétences managériales, nous avons recueilli les citations regroupant les idées des répondants. Celles-ci nous ont orientés en premier lieu vers les actions menées par le maître d’ouvrage et des devoirs qu’il se doit d’accomplir. Pour beaucoup, il est aussi question de comprendre son rôle au travers de ses compétences généralistes : « C’est avant tout important d’avoir des compétences administratives et de coordination, et de les compléter avec des compétences techniques pour comprendre ce qui est dit, sans avoir besoin de traducteur ». « Je pense que c’est préférable et il y a des fondamentaux généralistes : juridiques, financiers, avoir une certaine maîtrise des chiffres, fiscaux, techniques architecturales et construction. » Chaque interrogé a insisté sur son rôle : « Il doit être bon gestionnaire », « savoir ce qu’il veut », « savoir de quoi il parle » pour pouvoir définir le projet : « un programme répond à des besoins précis et est à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut savoir quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions d’exploitation définies par l’utilisateur final. » La phase clé, nous l’avons vu, est la phase de programmation ; elle met en exergue pleinement les compétences managériales du maître d’ouvrage qui doit définir son projet: « C’est l’étape clé car elle définit l’organisation, la vision de ce qui doit être fait en vue de réaliser l’ouvrage. C’est aussi anticiper, suivre la réglementation. Il n’y a pas d’autre étape clé que ce moment de préparation, la suite n’est que le déroulement du projet. » Les interrogés ont insisté également sur la nécessité de ces compétences pour le conduire à anticiper et faire face aux obstacles que nous avons cités plus haut : « Il peut y avoir des relations conflictuelles à gérer la programmation, s’agissant des contraintes réglementaires, des recours de l’administration. ». Elles doivent le conduire à prendre les décisions qui s’imposent. L’ensemble des interrogés ont l ‘importance de ce rôle, indispensable à tout manager, et au-delà, au leader :
  41. 41. 41 « C’est à lui que reviennent les décisions finales mais il doit d’abord savoir ce qu’il veut, il ne peut pas changer d’avis à tout bout de champ. » « Il doit savoir de quoi il parle, savoir qui est capable de faire quoi et décider, le cas échéant faire appel aux spécialistes ; il doit faire alimenter le débat ». « La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. » Les outils qu’il aura à sa disposition conditionnent également son action bien que, nous le verrons plus loin, ils ne constituent pas pour autant un gage absolu de réussite : « plus la structure est grosse, plus les moyens sont importants »...« Une grosse structure a nécessairement plus de moyens et il est certain que les chargés d’opérations sont mieux outillés et mieux encadrés face aux défaillances. » Enfin, il est attendu du maître d’ouvrage qu’il suive son projet en tant que gestionnaire : «…son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il doit rappeler les impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances générales, c’est aussi un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera donné à l’ouvrage, c’est essentiel. » C’est notamment grâce à ces compétences de gestion que requiert sa fonction : « il doit respecter la réglementation : fiscalement, socialement, légalement ». Chacun insiste également sur le rôle du maître d’œuvre et de l’interface nécessaire au déroulement traduisant les besoins en réalité : « Un bon maître d’œuvre sait traduire dans l’espace ce que désire un Moa dans un cadre réglementaire, géographique avec une entreprise déterminée. » 4. Du point de vue de la communication A l’unanimité, la communication est parue comme étant un facteur déterminant de la réussite d’un projet. Les hypothèses que nous avions formulées étaient les suivantes: • La définition des attendus du programme doit être lisible pour les intervenants • L’absence de capacité à mener et faire adhérer perturbe la coordination des acteurs • Une bonne communication lui permet d’établir des objectifs de travaux communs
  42. 42. 42 Pour s’en approcher, les répondants ont insisté sur la qualité des échanges, oraux comme écrits entre le maître d’ouvrage et son maître d’œuvre. La communication leur a paru comme essentielle au regard de la conception et du suivi des opérations jusqu’à la réception : « Il (le maître d’ouvrage) doit dialoguer avec son maître d’œuvre pour savoir où il va, il a besoin de suivre son contrat sans s’immiscer dans la construction ; il est candide qui doit être rassuré par ses intervenants. Il doit comprendre ce qu’il se passe et veiller à ce que les choses se construisent comme convenu » L’entente apparaît pour tous indispensable et tout défaut de communication conditionne le projet : « Un projet ne peut pas être réussi si l’entente avec le Moe est mauvaise. », « Cela manque de communication par moments, l’avis n’est pas assez sollicité ; sans doute est-ce dû au fait que les habitudes ont pris le pas du fait du manque de présence du Moa… » « L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. » « Il vaut mieux se concerter avant toute chose ; ce n’est pas une bonne méthode de travail que de ne pas faire appel à son maître d’œuvre. » La « confiance », « symbiose » ou formes de « partenariat » qui s’instaure entre les intervenants participent de la réussite d’un projet : « L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. » Les échanges doivent être cordiaux : « L’échange est important et régulier et pacifié. Ils ne devraient pas se faire par courrier recommandé même si ça peut arriver. Oui cela doit être constant tout au long du projet. » Il convient d’apprécier le caractère réglementaire des appels d’offres dans la balance et d’en mesurer les effets : « …dans le système d’appel d’offres, il est possible de tomber sur des personnes aux caractères mal trempés -teigneux ou des vedettes- qui ne conseillent de rien et c’est difficile dès lors »… « Il existe des profils chez les architectes pour lequel le prix n’est pas important, attachés seulement à la beauté de la chose, envers qui le management s’avère compliqué ».
  43. 43. 43 Et l’un d’entre eux de résumer en toute clarté : « Les deux doivent s’entendre, sinon les délais explosent et par conséquent le budget aussi. » Si cette entente s’avère nécessaire, il convient d’apprécier la forme qu’elle doit revêtir au travers des échanges « clairs » et « limpides », « concertés », « transparents » pour tous : « Un Moa doit définir clairement ses ambitions, ses attentes, et à partir de là …quand on a été plus clair on peut mieux exiger les choses en retour et vérifier dans les faits ce qui a été convenu ». Les résultats concernant la personnalité du maître d’ouvrage nous ont paru unanimes aussi sur la qualité d’écoute qu’il devait avoir : « Ce doit être quelqu’un qui est à l’écoute, curieux en tous cas de ses prestataires, éventuellement de son maître d’œuvre. » « Avoir un bon relationnel, avoir de l’empathie : se mettre à la place des autres (au-delà de l’écoute) » « Savoir être à l’écoute, avoir du charisme »… et d’ajouter « avoir le sens du compromis. » En revanche, ses traits de caractères principaux nous ont paru moins bien définis quant à son charisme, sa manière d’agir « ferme » ou « rigoureuse » pour certains ; « souple » ou « adaptables » pour d’autres. En d’autres termes, son caractère n’influerait pas sur ses compétences bien qu’il ait plutôt été admis qu’il ne devait pas être introverti mais nécessairement « bon communicant ». Enfin, sa capacité à coordonner et « orchestrer » sont revenus très souvent et déterminent le leadership avec lequel il doit opérer, sous la forme d’un partenariat et d’une autorité souple (pas d’autoritarisme), toujours selon les répondants : « C’est un partenaire, son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il doit rappeler les impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances générales, c’est aussi un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera donné à l’ouvrage, c’est essentiel. » Enfin pour conclure de l’importance des relations au cœur de la réussite du projet, il nous a paru bon de ponctuer par la phrase suivante : « Si l’entente entre les intervenants est mauvaise alors c’est un projet raté. Pour autant, si le budget ou les délais ont été dépassés mais que le projet est à la convenance du maître d’ouvrage et que les travaux supplémentaires ont été faits à sa demande, qu’il en est satisfait de la réalité, alors ce projet sera réussi. »
  44. 44. 44 5. Du point de vue professionnel : savoir-être Les compétences que nous avons citées précédemment viennent s’imbriquer avec ses compétences professionnelles ou plus précisément ses capacités à être dans le cadre de ses fonctions. Nous avions listé les hypothèses suivantes : • L’absence de rigueur dans ses devoirs démobilise les acteurs • L’absence de présence conduit à la non-conformité des attendus de la construction Les résultats de nos entretiens nous ont permis de collecter des informations concernant son implication, ses devoirs et en quoi il était attendu. Nous avons tenté de définir quelle pouvait être l’implication du maître d’ouvrage. Il est apparu que la majorité des répondants sont assez unanimes sur la nécessité de sa présence au cours de toutes les étapes du projet : « Il doit être disponible à tous instants et recadre quand le besoin s’en fait sentir ; cela nécessite une distance décisionnelle de contrôle. » « Je pense qu’un bon maître d’ouvrage doit savoir être présent et prendre la décision au bon moment. » « Il doit être omniprésent sans s’immiscer dans les actions des intervenants. Ne pas laisser les intervenants, en premier lieu le Moe faire du tout au tout. Il doit maîtriser ses besoins qualitatifs.» Son rôle dans le déroulement du chantier est très apprécié, sa réactivité attendue : « Il a un rôle dans le chantier, ne doit pas s’éclipser car il a un rôle d’autorité à jouer avec les entreprises et que son savoir peut être utile. Il doit s’impliquer dans le chantier, c’est important. » « La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. » Mais son omniprésence doit être toutefois pondérée : « En phase chantier, sa présence est là pour faciliter les choses : faire les avenants, donner les autorisations et faire en sorte que les entreprises soient payées ; il est là pour que les choses se passent bien en étant présent sans être omniprésent.

×