Artigo - 27

1. FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Aliança Logística da Nossa Rede
Rafael de Castro Albuquerque
Matricula: 0414394-9
Fortaleza
Junho – 2005

2. ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE.
Rafael de Castro Albuquerque1
Fernando Cunha2
RESUMO
O presente artigo discorre sobre a aliança logística realizada entre micro e pequenas empresas
do comércio varejista, especificamente no segmento de mercadinhos, localizados no Bairro
Conjunto José Walter, em Fortaleza/CE. A criação de uma rede de negócios, denominada
Nossa Rede, permitiu ao grupo realizar compras conjuntas de estoques, que resultaram em
ganhos estratégicos no que tange à logística. O reflexo desses ganhos é o fortalecimento da
competitividade dos pequenos negócios. Neste trabalho será apresentado o cenário em que as
empresas estão inseridas, as dificuldades presentes no cotidiano dos empresários e algumas
soluções viáveis para que pequenos comércios, através da soma de esforços, possam competir
com os grandes varejistas. Serão apontados elementos determinantes que compõem as
vantagens competitivas das alianças, entre essas micro e pequenas empresas, assistidas pelo
Programa SEBRAE nos Bairros, que é uma iniciativa do Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas do Estado do Ceará – SEBRAE/CE. Este artigo tem embasamento em
informações fornecidas por técnicos dessa instituição envolvidos direta ou indiretamente
nesse métier; levantamento bibliográfico com coleta de material em livros, revistas
especializadas, periódicos e outros materiais da área; seus argumentos mais contundentes
foram auferidos através de pesquisa de campo junto às empresas do referido segmento, onde
foi analisado o nível de satisfação dos empresários beneficiados com as ações da aliança, bem
como as principais vantagens que os fornecedores concedem às empresas que atuam com essa
estratégia.
PALAVRAS-CHAVE: Aliança logística. Competitividade. Compras conjuntas. Micro e
pequenas empresas. Rede de negócios.
ABSTRACT
This article is about the logistic alliance among micro and small retailers from the grocery
store sector, located at the José Walter Neighborhood in Fortaleza/CE. The creation of a
business net, called “Nossa Rede” (Our Net), allowed the associated retail groups to buy
supply jointly. This alliance resulted in strategic benefits related to logistic aspects. The
alliance gains are reflected on the expansion of competitiveness of the small retail business. In
this report will be presented the context where the companies are in, their daily difficulties
and some feasible solutions adopted by the small retail business through jointing effort as a
way of being able to compete with bigger retailers. It will be pointed determining aspects in
making advantageous the alliance as a way of increasing the competitiveness of these micro
and small companies, which are supported by the SEBRAE Program in the Neighborhoods.
1
Administrador de Empresas. Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Universidade de Fortaleza. Analista do
SEBRAE/CE. rafael@ce.sebrae.com.br
2
Administrador de Empresas. Mestre em Administração, com concentração em Estratégia e Logística. Executivo e
Consultor de Empresas. Professor de Graduação e Pós-Graduação da Universidade de Fortaleza. Professor de Pós-Graduação
da Universidade Federal da Bahia e da Universidade Estadual do Ceará. fernandocunha@secrel.com.br

3. 3
This Program is an initiative from the Ceará State Supporting Service to Micro and Small
Businesses– SEBRAE/CE. This article is based on information provided by SEBRAE
technicians involved direct or indirectly in this métier as well as on literature review,
including books, articles from specialized magazines, journals and other materials. The
arguments of the benefits of logistic alliance showed by the literature review will be tested
through the field research involving associated groups of small retailers as proposed by this
work. Finally, the level of satisfaction of the businessmen benefited by the alliance and the
main advantages offered by the supply providers to the associated retail groups were
evaluated.
KEYWORDS: Logistic alliance. Competitiveness. Business alliance. Micro and small
businesses. Business net.
INTRODUÇÃO
A realidade de micro e pequenas empresas é bastante difícil. São negócios em que
predomina a maneira empírica de administrar, pois poucos têm acesso a informações que
proporcionam o enfrentamento das adversidades do mercado, intensificadas pela globalização,
que acirrou ainda mais a concorrência entre as empresas, independente de seu porte.
Muitas das organizações que surgem deste movimento buscam auxílio somente quando
estão na iminência de compor os índices de mortalidade das empresas. Outras, ainda que seus
resultados operacionais sejam positivos, muitas vezes acreditam que mudanças não são
necessárias, pois o comodismo ou a crença de que não precisam reciclar os conhecimentos ou
aprender novos conceitos impede de romper a inércia da “zona de conforto”, proporcionando
a entrada de novos concorrentes, podendo ser uma constante ameaça para aqueles que não se
preparam para superar os desafios do mercado. Hamel e Prahalad (1997: XII) indagam sobre
esse ponto: “A alta gerencia está totalmente alerta quanto aos perigos impostos pelos
concorrentes novos e não convencionais?”.
Das empresas informais existentes, 99% são de micro e pequeno porte, conforme
relação anual de informações sociais (RAIS 2001), num total de, aproximadamente, 5,5
milhões de empresas excluídas da economia formal do país. Nesse universo de organizações
predominam as dificuldades acima citadas, como afirmam Gonçalves e Koprowski (1995) em
pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE com 1.000 MPE brasileiras, cujo resultado é apresentado a seguir: 35% não utilizam
planejamento de produção; 37% não realizam apuração de custos; 39% não utilizam controle
de estoques; 41% não fazem fluxo de caixa; 43% não realizam planejamento de vendas; 50%
não buscam informações sobre processos produtivos e tecnologia; 53% não praticam qualquer
tipo de controle de qualidade; 72% não têm lay out planejado; 75% não programam
investimentos; 77% não avaliam sua produtividade e não fazem planejamento financeiro; 80%
não fazem treinamento de pessoal; 83% não utilizam as ferramentas de marketing. Soma-se a
isso a alta carga tributária paga no país e o excesso de burocracia que tornam o ambiente
menos profícuo para o desenvolvimento dessas empresas.
A partir deste painel, percebem-se as dificuldades que os pequenos negócios enfrentam
para se tornarem mais competitivos no mercado. O individualismo e o imediatismo dos
empresários também são fatores que agravam mais ainda tal situação. No entanto, dentre as
várias alternativas para reverter esse quadro, pode-se considerar o processo de compras como
estratégico para a sobrevivência dos varejistas, sejam eles grandes ou pequenos. Os pequenos
negócios, via de regra, não conseguem efetuar compras a preços justos e competitivos, o que

4. 4
aumenta seus custos e, conseqüentemente, compromete os resultados da empresa, uma vez
que compras bem feitas são um dos indicadores de progresso na organização. Como afirma o
Instituto de Desenvolvimento Gerencial (2004): “Existe dentro de cada empresa (...) perdas de
toda natureza (...) Estas perdas são representadas por compras mal feitas (...)”.
Heinritz e Farrell (1988:15) ressaltam a importância do processo de compras. Para que
as organizações mantenham-se em “posição competitiva de vendas favorável e para que se
obtenham lucros satisfatórios, os materiais devem ser adquiridos ao mais baixo custo (...) O
custo das aquisições e o custo da manutenção dos estoques de material devem, também, ser
mantidos em um nível econômico”. E “As importâncias envolvidas nas compras (...) são
substanciais. A eficiência no comprar proporciona (...) evitar sérias perdas e desperdícios".
Outro item a ser incluído nesse rol de indicadores é a pouca ou nenhuma relevância que se dá
à área da logística empresarial, no tocante à discussão, articulação e operacionalização de suas
ações com seus diversos elos componentes. Essas dificuldades se agravam pelo fato que
pequenos negócios, em sua grande maioria, atuam de forma isolada em todas as suas
operações. Pequenos negócios articulados com outras empresas de mesmo porte em forma de
rede de negócios, realizando ações coletivas através de compras conjuntas, têm maior
probabilidade de aumentar o nível de competitividade no acirrado mercado, devido ao
aumento do poder de barganha, redução de custos e aumento dos resultados operacionais.
Na prática, micro e pequenas empresas necessitam de ações estratégicas que minimizem
seus índices de mortalidade e proporcionem sua sustentabilidade no mercado, visto que a
geração de emprego e renda depende, e muito, de seu crescimento. É importante que as ações
coletivas sejam norteadoras desse processo de desenvolvimento e, que através das compras
conjuntas, obtenha-se melhores resultados com a minimização dos custos, como afirmam
Hamel e Pahalad (1997: 10): ”Acreditamos, e defendemos energicamente, que uma empresa
precisa não só chegar primeiro ao futuro, mas precisa chegar lá gastando menos”.
O tema abordado neste artigo está inserido no contexto da realidade dos pequenos
negócios, no tocante à formação de alianças logísticas. Apresenta os principais resultados e
vantagens das compras feitas de forma coletiva, em detrimento das práticas realizadas de
forma isolada. Serão analisados os impactos na cadeia de suprimentos, que, a posteriori,
possam evoluir para outras estratégias conjuntas, como estabelecimento de armazenagem,
transporte, distribuição e outras ações conjuntas para aumentarem a competitividade no
mercado.
O objetivo geral do artigo é, portanto, apresentar as vantagens e os resultados
competitivos da aliança logística entre as micro e pequenas empresas do segmento dos
mercadinhos do Bairro José Walter, através da compra conjunta de suprimentos e a
perspectiva de inserção de outras atividades compartilhadas.
Como objetivos específicos pode-se tomar a exposição das vantagens das ações de
compras conjuntas como forma de aumentar a competitividade dos pequenos negócios; a
aliança logística como ferramenta para ganho de competitividade no ambiente de micro e
pequenas empresas; comparação dos resultados entre as compras individuais e as compras
coletivas realizadas pelas empresas do referido segmento; proposição de alternativas às
empresas analisadas, visando aumentar a competitividade dos negócios com novas ações
conjuntas de logística empresarial; sinalização para micro e pequenas empresas,
independentemente do setor, sobre as vantagens competitivas advindas das ações coletivas
frente aos negócios de médio e grande porte.

5. 5
METODOLOGIA DE PESQUISA
A pesquisa de campo contemplará o universo de vinte e duas empresas que atualmente
compõem a Nossa Rede, grupo de supermercados de pequeno porte do Bairro José Walter,
localizado na zona sul de Fortaleza/CE. Nessa investigação foram auferidos: o nível de
satisfação das empresas beneficiadas; o retorno financeiro percebido com a implementação
das práticas em aliança logística; as perspectivas dos empresários de ampliação do escopo de
ação conjunta para outras atividades; o impacto junto aos fornecedores, no que tange aos
preços praticados na aquisição de mercadorias, prazos de pagamento e recebimento dos
produtos em suas respectivas lojas. O censo, a ser realizado através de questionário aplicado
individualmente com o público-alvo, e a tabulação dos dados com apresentação em gráfico
(formato de “pizza”) foram escolhidos para que se obtenha uma visualização fiel e
simplificada dos resultados obtidos.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O papel da Logística Empresarial
A logística é uma área que é considerada antiga e moderna simultaneamente. Desde os
primórdios, o homem realizava a caça para sobreviver naquele mundo considerado selvagem.
Logo após a vitória na empreitada, levava o alimento para seu local de habitação, guardando-
o para assegurar-lhe condições mínimas para sua subsistência. Certamente, a próxima caça
ocorreria quando aquele alimento estivesse próximo de acabar. Nessa trajetória, percebemos,
em termos comparativos, algumas atividades logísticas. Na caça, a aquisição de insumos -
compras; o ato de levar o alimento - o transporte; a guarda do alimento - armazenagem; a
decisão pela próxima caça - a gestão de estoques.
No mundo empresarial, chegando na logística moderna, essa importante área das
organizações tem um papel que é fundamental: disponibilizar o produto certo, na quantidade
certa, com qualidade adequada, na hora certa ao menor custo possível. Ballou (1993:17) cita o
desafio da logística: “diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que
desejarem”.
Novaes (2001:36) define logística como sendo o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o luxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Nesta definição, o termo produto
compreende também os bens e serviços. Portanto, a logística empresarial vem agrupar
diversas atribuições nas organizações de modo que possa suprir as demandas internas a fim de
satisfazer os consumidores. Nesse contexto, o processamento de pedido, que inicializa a
movimentação de material, envolve a função de transporte e a manutenção de estoques, cujo
exemplo anterior do homem da antiguidade é semelhante à partida para nova caçada, a fim de
que não falte alimento para sua sobrevivência. A importância dessa última atividade é
ressaltada por Ballou (1993:24): “Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de
produto, é necessário manter estoques, que agem como `amortecedores` entre a oferta e a
demanda”. As ações anteriormente citadas compreendem as atividades primárias da logística
nas empresas, pois sua importância é fundamental para a consecução dos objetivos das
organizações, como afirma Pozo (2004:13): “A logística é vital para o sucesso de uma
organização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o desempenho das empresas
(...)”.

6. 6
Vale ressaltar que a área de logística não compreende somente essas atividades, como
ressalta Christopher (1997:02): “a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição (...) de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, através do
atendimento dos pedidos a baixo custo”. Com isto, o processo de compras nas organizações é
de fundamental importância para a conquista de efetivos resultados nas empresas. Pozo (2004:
147) apresenta uma visão moderna de compras como sendo uma atividade “relacionada com o
sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente
homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa
que é manter uma posição competitiva no mercado”. E apresenta os objetivos de compras,
dentre os quais (2004:150) “permitir à empresa uma posição competitiva, mediante
negociações justas e credibilidade”.
A Aliança Logística
O minidicionário compacto da língua portuguesa define aliança como “pacto, união”
que vai ao encontro dos anseios das organizações na realização de parceria em algumas
atividades da empresa. No cenário de muitas incertezas e constante redução de custos nas
organizações é sensato que as empresas possam compartilhar algumas ações com outras
empresas, de modo que ambas as partes possam obter benefícios com o rateio dos custos.
Com a logística empresarial, uma área que absorve parcela considerável dos custos na
organização, o ato de realizar ações conjuntas proporciona elevados ganhos de
competitividade. Ballou (2001:490) aborda esse conceito acerca de várias atividades que
compõem a logística, enfatizando que tudo isso “poderia ser compartilhado com outras
empresas para reduzir seus próprios custos”. Desta forma, uma empresa poderá unir forças
com outras empresas, em forma de alianças, cuja construção deverá ocorrer “sobre a
confiança, um compartilhamento de informações que ajuda o desempenho logístico e metas
específicas para alcançar um maior nível de desempenho logístico do que pode ser alcançado
sozinho (...)”.
Portanto, a parceria entre as empresas na busca do compartilhamento de atividades
logísticas conduz as organizações a uma redução nos custos e uma elevação no nível de
serviços aos clientes, pois, como afirmam Boersox e Closs (2001: 105) essa união “resulta do
desejo de dimensionar corretamente as organizações e concentrar as atividades naquilo que
elas sabem fazer melhor”.
Está subentendido no contexto da aliança logística uma relação ganha-ganha. As
empresas, que desenvolvem de forma compartilhada suas atividades de logística, precisam se
engajar no cotidiano, de tal forma que a parceria possa trazer benefícios para as partes
envolvidas, gerando resultados efetivos nas organizações. A aliança logística busca otimizar
os processos e custos das empresas com o intuito de obter vantagens na cadeia de
suprimentos, desde a concepção inicial até a entrega ao cliente final. Empresas integrantes
dessa estratégia conseguem realizar de forma conjunta o que, individualmente, seria mais
complexo e oneroso. Cunha (2001) conceitua as alianças logísticas afirmando que estas “são
um somatório de estratégia, aliança e logística. Somatório porque a existência de uma aliança
pressupõe uma estratégia, sem a qual as alianças seriam inócuas. Não teria rumo de ação,
objetivos definidos, campos de ação determinados. Logística porque, ao contrário de outros
tipos de alianças estratégicas, a racionalização do processo com vista ao cliente na cadeia de
suprimentos é muito mais aprimorada”.

7. 7
Percebe-se, então, que a razão de ser de uma aliança logística é de tornar a
organização mais voltada para o cliente, buscando evitar custos excessivos com a eliminação
dos desperdícios, bem como a otimização do tempo, dos recursos e do patrimônio da empresa.
O resultado pretendido é a elevação da eficiência no atendimento ao cliente, visando superar
suas expectativas com a oferta de serviços de melhor qualidade e de produtos com preços
mais competitivos. O que está por trás de tudo isso, para que as empresas possam
efetivamente colocar em praticar essas ações, é justamente haver o compromisso e
engajamento dos empresários no sentido de discutir e agir para operacionalizar a logística
empresarial compartilhada. Cunha (2001) exemplifica esse ponto ao mencionar que as
“organizações que se unem na cadeia logística otimizam a utilização de seus equipamentos e
dos lugares destinados a armazenagem de materiais, reduzindo consideravelmente o número
de espaços destinados a guarda e distribuição de materiais.” Observa também que “as alianças
logísticas aumentam a eficiência da gestão como um todo e, especificamente, na gestão
interna e na gestão da cadeia de suprimentos”.
Dentre as atividades executadas por alianças logísticas, as principais são
armazenagem e manuseio de produtos, gestão de estoques, compra de material e transporte de
produtos aos clientes. As vantagens são bem significativas. Segundo o autor, os custos se
reduzem e há uma menor exigência de capital; o acesso à tecnologia e a ferramentas de gestão
tornam-se mais simplificados. Conseqüentemente, há uma melhoria no nível de serviço aos
clientes. As incertezas e riscos ficam reduzidos, tornando a empresa mais competitiva.
Como tudo na vida tem suas vantagens e desvantagens, as alianças logísticas não são
diferentes dessa regra. Apesar dos aspectos positivos já mencionados, vale observar algumas
preocupações existentes. Apesar das empresas não perderem suas individualidades com a
prática de alianças logísticas, Ballou (2001) destaca alguns pontos, pois as empresas
integrantes desse processo tendem a perder o controle sobre o canal logístico e esboçam medo
de ficarem fora desse “panorama logístico”. Além disso, a preocupação a respeito de possíveis
falhas e a falta de controle para realizar ações corretivas são alguns itens desse escopo. Apesar
disso, Ballou (2001:491) enaltece a importância das alianças logísticas ao citar que elas “são
ainda, muitas vezes, frágeis, podendo ser difíceis de serem formadas e podendo dissolver-se
facilmente; entretanto, seus benefícios potenciais incentivam a gestão a continuar a explorar
meios de fazê-las funcionar. Acreditamos, até pelos inúmeros exemplos, que este é o caminho
para muitas empresas. Sozinhas muitas delas não sobreviverão. Juntas, aliadas com base num
referencial logístico, elas tendem não só a sobreviver como a crescer e vender melhores
produtos e/ ou serviços aos seus clientes, naquilo que são capazes”.
O SEBRAE como indutor da aliança logística da Nossa Rede
O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Ceará – SEBRAE/CE
vem apoiando incondicionalmente os pequenos negócios através de ações de orientação
empresarial, inovação à tecnologia e acesso a novos mercados com uma cultura
empreendedora e o associativismo empresarial. Desta forma, vem contribuindo com o
progresso das micro e pequenas empresas do Estado do Ceará através de vários projetos de
desenvolvimento setoriais, cuja capilaridade institucional permite realizar trabalhos de
organização e fortalecimento dos pequenos negócios nas áreas de Turismo, Têxtil e
Confecção, Comércio Varejista, Artesanato e Agronegócios. Visando a uma maior
aproximação junto aos empreendedores na zona urbana da capital cearense, a instituição criou
o Programa SEBRAE nos Bairros com o objetivo de fortalecer e alavancar o desenvolvimento
das micro e pequenas empresas dos bairros que apresentam potencialidades econômicas,

8. 8
capital social com nível de organização, lideranças comunitárias e empresariais pró-ativas
nesse processo de mudança e que acreditam nas melhorias através de sua própria iniciativa,
vontade e garra de transformar as circunstâncias adversas em oportunidades.
Nessa concepção as ações são norteadas de forma a estimular a formação de alianças
logísticas para proporcionar um aumento de competitividade dos pequenos negócios, que
sofrem diretamente a pressão da concorrência dos grandes empreendimentos que,
paulatinamente, “vão engolindo” seu mercado. A “espinha dorsal” do programa é o processo
endógeno de desenvolvimento, através da formação de alianças entre as empresas de pequeno
porte de uma determinada região.
Nos territórios em que atua foram identificadas várias potencialidades em diversos
segmentos do comércio, indústria e serviços em geral, bem como um predomínio de entidades
não governamentais de caráter comunitário e do setor produtivo, cujos atores contribuem no
importante processo de arregimentação e articulação das empresas a serem beneficiadas de
forma intensiva pelo programa.
O Bairro Conjunto José Walter em Fortaleza/CE
Dentre os bairros atendidos pelo referido programa do SEBRAE/CE, o Bairro Conjunto
José Walter possui uma área de 1.307 ha e está localizado na zona sul de Fortaleza/CE. Sua
inauguração ocorreu no final da década de 60, sendo o primeiro núcleo habitacional do Estado
do Ceará. Sua primeira denominação foi Núcleo Integrado do Mondubim e o atual nome foi
uma homenagem ao ex-prefeito da capital e engenheiro José Walter Cavalcante. A população
está estimada 40.000 habitantes (IBGE-2000), sendo aproximadamente 54,14% do sexo
feminino e 45,86% do sexo masculino. A população economicamente ativa é de 78,19%. A
renda familiar de seus moradores está compreendida entre 2 a 5 salários mínimos. A
economia local está distribuída entre Indústria – 4,95%; Comércio – 47,37% e Serviço –
47,68%, com um total de 802 MPE formais. Em geral, as empresas do José Walter possuem
as seguintes características: 58,86% funcionam há menos de 05 anos; 20,95% encontram-se
no primeiro ano de atividade; 91,51% dos empresários estão satisfeitos com as atividades
desenvolvidas; 53,44% estão satisfeitos com a situação atual do negócio e 53,63% estão
insatisfeitos, principalmente devido à falta de capital de giro nos negócios. (Fonte: SEBRAE
2002)
A Nossa Rede
Em geral, o segmento de supermercados é composto de empresas de todos os portes. As
de maior porte tendem a obter maior poder de barganha e competitividade no mercado, em
função das compras de seu portfolio de produtos em larga escala, dentre outras estratégias. A
realidade das micro e pequenas empresas do referido segmento não permite que estas
promovam tal intento de forma isolada. Portanto, é indispensável a formação de alianças
logísticas, iniciando com as compras conjuntas, que possam alavancar os benefícios que
impactem em maior competitividade aos pequenos negócios.
Através de ações coletivas, pequenas empresas concorrentes buscam reduzir seus custos
e obter ganhos de competitividade ou de produtividade, adotando uma maior escala de
produção, ou de outras formas. Barry e Adam (1996: 14) citam que “tem que haver
competição e cooperação ao mesmo tempo. E que esta combinação estabelece um
relacionamento mais dinâmico dos que essas palavras isoladamente, por isso sugere a palavra
co-opeticao”. Não tem sido diferente na rede de supermercados do Conjunto José Walter, em

9. 9
Fortaleza. A rede congrega 22 supermercados que cooperam entre si no quesito compras e
competem no mercado com melhor qualidade e preços mais competitivos.
Hoje, esses pequenos negócios, que começaram a se reunir em março de 2004, não são
mais os mesmos. O que os diferencia atualmente é que todas essas empresas participaram de
um processo de capacitações com cursos e consultorias gerenciais e tecnológicas e um
trabalho voltado para uma educação empreendedora e a cultura da cooperação, esta última
geralmente desprezada pelo individualismo da maioria das pessoas.
A sensibilização das empresas para o processo de mudanças
Antes dos referidos trabalhos realizados na comunidade, os mercadinhos estavam
inseridos no bairro comprando seus insumos de forma desarticulada, sem o volume
proporcionado pelas compras associativas, com a conseqüente falta de acesso às vantagens
nas condições oferecidas pelos fornecedores. Some-se a isso, a indefinição das fachadas dos
estabelecimentos com pouco ou nenhum atrativo, um lay out com suas gôndolas e estoques
em locais pouco convidativos, por não permitir um acesso livre dos consumidores por toda a
loja e uma comunicação com pouca visibilidade para os clientes. Este retrato não permitia um
efetivo desenvolvimento nem aplicação de estratégias competitivas nos negócios. Miranda
(1997: 49) cita em sua obra Marketing do Varejo e Alianças Estratégicas com a Indústria que
os supermercados não foram os inventores do processo de exposição das mercadorias à vista e
ao alcance das mãos do consumidor. “A feira livre (...) reproduz a mais antiga forma de
comércio (...)”. Os supermercados “apenas levaram para as lojas cobertas as práticas
comerciais mais ancestrais e bem-sucedidas”. E diz também que “as vitrinas (...) tentavam
expor amostras de todos os produtos à venda, os quais ficavam armazenados no interior da
loja (...). À medida que a quantidade e a variedade de itens oferecidos no varejo crescia
exponencialmente, as prateleiras subiam até o teto e passavam a ser mais dedicadas ao
´armazenamento´ de produtos do que a sua exposição.”
Indubitavelmente, os mercadinhos do Bairro José Walter vinham perdendo
gradativamente o mercado frente aos grandes varejistas concorrentes. Foi a partir deste
cenário que ocorreram as primeiras tentativas de mobilização dos empresários para que
despertassem para as possibilidades de melhorias e ganhos de competitividade sustentáveis. O
processo inicial foi difícil, pois a maioria dos empresários não conseguia enxergar a proposta
de capacitação, acesso a informações e outras estratégias como uma brilhante oportunidade
para unir e desenvolver o setor.
Nas primeiras reuniões de sensibilização somente quatro ou cinco empresários estavam
presentes. Portanto, pouca representatividade do setor. Porém, após algumas tentativas e o
empenho dos técnicos do SEBRAE/CE, da diretoria da Associação dos Micro e Pequenos
Empresários do José Walter e dos empresários, o grupo começou a se constituir, adquirindo
mais consistência a cada encontro. O grupo começou a tomar forma, pois aqueles que
internalizavam a proposta apresentada disseminavam para seus concorrentes aquela
oportunidade que estava “batendo a sua porta” e que não deveriam estar à margem do referido
projeto. Aos poucos, alguns empresários iam se aproximando da idéia exposta, apesar de
estarem incrédulos. Inicialmente, o que ocorreu foi a capacitação voltada para a formação de
alianças estratégicas com as redes associativas entre as empresas, que tem como objetivo a
mudança de pensamento e atitude - do “eu” para o “nós” – apresentando as vantagens dos
trabalhos coletivos. Neste momento, o diagnóstico das empresas foi fundamental para nortear
a elaboração de um planejamento estratégico e um plano de ação para beneficiar o grupo.
Nesta etapa, os empresários manifestaram a credibilidade e a confiança de que, discutindo

10. 10
sobre as dificuldades que eram comuns a todos e pela apresentação de uma proposta clara e
objetiva, poderiam superar as adversidades e conquistar muitos ganhos com a união de forças,
em prol de uma meta bem definida, sensata e benéfica para aqueles pequenos negócios.
O aspecto principal do programa é o de trabalhar a formação de alianças, inclusive
alianças logísticas, onde há um estabelecimento de uma rede de empresas que possa unidas
ganhar competitividade e concorrer em “pé de igualdade” com médias e grandes empresas.
Conforme afirmam Hamel e Prahalad (1997: XII): “À medida que nossas pesquisas e
trabalhos de consultoria nos levavam a outras empresas, ficávamos intrigados com a aparente
capacidade de pequenos concorrentes de superar empresas muito maiores e mais ricas”.
Nesse âmbito, as empresas que compõem a rede preservam suas identidades jurídicas,
pois somente as estratégias e ações são realizadas de forma coletiva, objetivando um ganho de
escala. O padre Antônio Vieira (1608-1697), em sua célebre frase, ilustra essa idéia: “Uma
união de pedras é edifício; uma união de tábuas é navio; uma união de homens é exército. E
sem esta união tudo perde o nome e mais o ser. O edifício sem união é ruína; o navio sem
união é naufrágio; o exército sem união é despojo. Até o homem (cuja vida consiste na união
de alma e corpo) com união é homem, sem união é cadáver”. O Dr. Daisaku Ikeda, filósofo,
humanista e presidente da ONG humanística Soka Gakkai Internacional, presente em mais de
190 países e territórios, que promove ações em prol da paz, da cultura e da educação através
do embasamento filosófico do Budismo de Nitiren Daishonin, enfatiza também: “Se a união
prevalece entre as pessoas, todas as suas metas serão alcançadas. Enquanto que, com a
desunião falharão em realizar qualquer coisa”.
Procedimentos fundamentais a serem observados no processo inicial da rede
Ao vislumbrarem as possibilidades de ganhos e os benefícios imediatos, os empresários,
sensibilizados para a importância das redes de negócios com a realização de compras e outras
estratégias conjuntas, passaram a se estimular e ficaram ansiosos para tais operações
rapidamente. Nesse contexto é sempre importante contar com a assessoria de entidades de
suporte para as devidas orientações. Para que a ação tenha bons resultados são necessários
alguns cuidados:
• Seleção criteriosa e preparação dos sócios para convivência em grupo que servirá de
base para a fundação da rede de negócios;
• Atentar para que os integrantes sejam identificados entre si, ou seja, que exista
afinidade muito forte entre as empresas;
• Dar o tempo necessário para o entrosamento de seus membros e o debate de seus
objetivos é de extrema importância;
• Cuidar para que não haja heterogeneidade entre as empresas no que diz respeito ao
porte para que as maiores não manipulem e pressionem as menores;
• Zelar por critérios rigorosos de seleção de sócios, visando impedir que empresas de
duvidosa idoneidade participem da organização e prejudiquem a rede.
Tomadas essas precauções, as empresas componentes da rede de negócios já podem
efetuar as compras experimentais. Vale ressaltar que, não somente as aquisições podem ser
praticadas em conjunto, mas inúmeras outras ações estratégias para os pequenos negócios.
Yves e Gary (2000: 02) afirmam que a incerteza da economia “exige alianças não apenas para
atender ao objetivo usual de juntar forças complementares, mas também para combinar
perspectivas e compreensões para reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem”.
A ansiedade não pode dominar as empresas, principalmente na fase inicial de
constituição dos trabalhos. Portanto, algumas questões têm que ser observadas e a

11. 11
compreensão de todos os envolvidos e o repasse das informações para nivelamento do grupo é
fundamental para não haver distorções nos resultados propostos.
Problemas a serem evitados na aliança logística
Apesar de algumas empresas conhecerem e obterem os ganhos advindos das alianças
logísticas, é natural se esperar que essas organizações experimentem, na grande maioria dos
casos, dificuldades internas com os integrantes do grupo, principalmente no início dos
trabalhos. Esses impasses surgem da própria natureza humana, decorrentes de seu processo de
educação, que pode levar à ausência de ética, respeito e humildade nos trabalhos, como por
exemplo: querer o benefício somente para si, tirar vantagem ou ganhar mais do que o outro.
Pelas experiências apresentadas no dia-a-dia há um claro entendimento de que esse tipo
de situação faz parte da caminhada pela construção de cada grupo. Tais dificuldades, se
canalizadas corretamente para a consecução dos objetivos da aliança, serão uma oportunidade
de forjar o grupo tornando-o mais capacitado e apto a enfrentar as dificuldades que surjam no
decorrer do processo. Daí a importância de compreender que “uma laranja podre poderá
contaminar um cento de laranjas”. Ou seja, não permitir que um pequeno problema possa
comprometer todo o grupo. Nesse contexto, ocorre uma seleção natural das empresas
inseridas na rede. É o momento em que ocorrem os ajustes necessários, pois permanecem
aqueles que realmente querem ser ajudados e que contribuem ativamente nessa construção.
Yves e Gary (2000: VI) afirmam que, apesar das alianças serem inevitáveis “poucas cumprem
suas expectativas iniciais”. E também concordam com esse pensamento quando afirmam
(2000: 08) que os conflitos são comuns e geralmente inevitáveis. “Esses conflitos podem
minar o comprometimento dos parceiros individuais; no pior dos casos, podem torpedear toda
a aliança”.
Queremos apontar um certo antagonismo na visão de alguns empresários que atuam em
redes de empresas. Antes da inserção em processo de alianças, compravam isoladamente e
não obtinham ganhos de escala com os conseqüentes benefícios para suas empresas. E depois,
ao conhecerem a metodologia de compras conjuntas, experimentada e comprovada com os
resultados em suas próprias organizações, ocorre um processo de refutação de alguns
integrantes, ou seja, uns querem se sobressair em detrimento dos demais. Ou pode ocorrer de
alguns não participarem efetivamente do processo. Isso gera conseqüências no
enfraquecimento do grupo, pois a fortaleza dos pequenos negócios reside na economia de
escala obtida para aumento da competitividade frente aos grandes concorrentes. Barry e Adam
(1996: 13) apresenta com bastante propriedade esse aspecto, quando cita o escritor Gore Vidal
sobre a divisão do mundo entre vencedores e vencidos, onde “Não basta ser bem-sucedido. É
preciso que os outros fracassem”. Referindo-se aos negócios nos tempos atuais ele contraria
esse pensamento com a percepção de que “É preciso ouvir os fregueses, trabalhar de comum
acordo com os fornecedores, criar equipes, estabelecer sociedades estratégicas – inclusive
com fornecedores”. Cita o banqueiro bem-sucedido e eminente financista do século passado,
Bernard Baruch, “Você não precisa apagar a luz dos outros para que a sua brilhe”. Portanto,
quanto maior o número de empresas com perfil de responsabilidade, compromisso,
idoneidade e moral, melhores serão os resultados a que se propõe a rede de negócios. Isso
tudo, toda essa mudança de mentalidade, deve fazer parte do processo de estruturação das
alianças logísticas entre as empresas.
Yves e Gary (2000: 08) concluem o raciocínio anterior levantando a seguinte questão:
“Como os conflitos podem ser contidos ou resolvidos? Como o comprometimento dos
parceiros da aliança pode ser mantido ou reforçado?” Por isso, é fundamental que os
empresários possam fazer sua parte através de atitudes coerentes, evitando os seguintes
pontos:

12. 12
• Individualismo das empresas;
• Desarmonia entre os integrantes;
• Falta de democracia no grupo;
• Querer tirar vantagem em tudo, em detrimento do grupo;
• Tentativa de negociação individual, ou seja, compras de produtos eleitos para
negociação conjunta de forma individual;
• Autoritarismo das lideranças;
• Falta de idoneidade financeira dos associados;
• Vazamento de informações confidenciais do grupo;
• Falta de habilidade nas negociações com fornecedores;
• Não saber administrar as pressões dos concorrentes e fornecedores;
• Negócios efetuados através de leilões, ao invés de propostas fechadas;
• Falta de assessoria gerencial às empresas e a rede.
Essa clara percepção é importante para fortalecer a rede, pois sempre ocorrerão
situações para impedir o crescimento e desenvolvimento dos grupos. Uma possível tentativa
de um fornecedor querer negociar com alguma empresa da rede, isoladamente, prometendo-
lhe benefícios extras nessa negociação, em detrimento da equipe, ou desarticulação no
processo de negociação conjunta são ações que demonstram a fragilidade e falta de coesão do
grupo, o que é ruim para a imagem da rede de negócios no mercado. Por esse motivo, as
empresas participantes são alertadas e capacitadas para que possam triunfar ante esses
desafios.
Desafios que levam as empresas da Nossa Rede a unirem esforços
As empresas enfrentam diversos percalços que as levam se unir. Dentre elas, citamos
algumas:
• Dificuldade na aquisição de mercadorias, matérias-primas/ insumos;
• Impossibilidade de relacionamento com a fonte produtora, por ser imperativo, na
maioria das vezes, o pagamento à vista e/ou compra de grandes volumes;
• Pequeno ou nenhum poder de barganha em virtude do pequeno volume de compras;
• Preços de venda elevados devido ao alto custo de aquisição, gerando baixa
competitividade no mercado;
• Pouca condição financeira para acessar serviços de mídia, propaganda e outras
atividades relativas à logística empresarial.
Os pequenos negócios, quando atuam isoladas, têm dificuldades na aquisição de
insumos, pois não há poder de compra, negociação ou acesso a determinados fornecedores.
Assim, torna-se inviável a competição com grandes empresas. Com a criação da Nossa Rede,
a rede de mercadinhos do José Walter, as empresas participantes passaram a ser beneficiadas
com várias estratégias implementadas nos estabelecimentos para atrair mais clientes e, a cada
compra conjunta realizada, vêm obtendo ganhos que as tornam mais competitivas e,
conseqüentemente, buscam novas capacitações para ampliarem seu mercado, gerando novas
oportunidades de emprego e renda na comunidade em que estão inseridas.
Anteriormente à formação da aliança logística, essas empresas pagavam preços mais
elevados aos fornecedores e, em vários casos, à vista ou com poucos dias de prazo de
pagamento, em função do pouco volume de compras. Conseqüentemente, o cliente final era
penalizado, adquirindo produtos mais caros. Atualmente, essas empresas possuem plenas
condições de negociar na forma ganha-ganha com os fornecedores, obtendo melhores
condições de pagamento e redução em seus custos de aquisição, pois o volume de escala
proporciona esse e outros benefícios. Ballou (1993: 108) expõe sobre os descontos que as

13. 13
empresas gozam para compras em maiores volumes: “Muitas vezes, os custos logísticos são
os fatores que geram incentivos de preço. Dois destes incentivos são descontos para grandes
lotes e acordos em geral. (...) quanto mais bens forem manipulados em uma única transação,
menor será seu custo unitário”. A compra de produtos sem as vantagens de melhores preços e
condições de pagamento refletem diretamente em elevados preços ao cliente final. A
competitividade dos pequenos negócios fica praticamente inexistente, pois os consumidores
sentem-se obrigados a comprar de grandes varejistas, cujos preços são mais vantajosos. Em
relação à otimização dos custos, Pozo (2004: 147) afirma que a área de compras é um
excelente meio para redução dos custos de uma empresa, por meio de negociações de preços,
materiais alternativos e desenvolvimento de novos fornecedores. Vale ressaltar que os
pequenos que somam esforços tornam-se grandes. Por conseguinte, tornam-se mais
competitivos.
Outro detalhe é que as grandes redes de supermercados periodicamente anunciam as
ofertas de produtos em veículos de comunicação de massa divulgando suas promoções e
ofertas. Os pequenos estabelecimentos do comércio varejista conseguem, com a união de
recursos e propósitos, realizar ações de mídia e propaganda, como por exemplo, a produção
de encartes de produtos. A rede de supermercados do Conjunto José Walter já contempla seus
associados com esta importante ferramenta em diversas ocasiões. Datas comemorativas, como
Natal, Reveillon, Páscoa e Dia das Mães, por exemplo, são oportunidades de divulgação de
ofertas e promoções para os clientes.
Ademais, o processo de compras conjuntas constitui-se numa das ferramentas de
associativismo empresarial, cujo objetivo visa à resolução de problemas comuns de
suprimento de produtos. Em algumas situações, o nível de comprometimento e engajamento
adquiridos permite que alguns estabelecimentos possam receber emprestado, sem ônus para a
parte beneficiada, mercadorias que porventura estejam faltando em sua prateleira ou estoque.
O que se percebe, na prática, são micro e pequenas empresas tornando-se mais competitivas e
parceiras umas das outras, pois obtêm dos fornecedores as condições de negociação iguais às
das grandes empresas. O exemplo da Nossa Rede nos mostra claramente os benefícios e
impactos dessa articulação entre os pequenos negócios. Melhores condições de pagamento e
de entrega dos produtos, condições mais atrativas na tomada dos pedidos, crescentes
benefícios em bonificação de produtos dos fornecedores para as empresas participantes são
alguns bons exemplos.
Ao mobilizarem outras empresas que apresentam necessidades semelhantes, a aliança
provoca uma onda de impacto muito significativo na cadeia de suprimentos, pois os
fornecedores passam a atender os pequenos negócios não mais como demanda de varejo,
devido ao pequeno volume individual, mas em uma única negociação, respeitando as devidas
proporções, o pedido é semelhante ao de uma média ou grande empresa, cuja demanda
apresenta elevados volumes de reposição de produtos em suas prateleiras. Antônio Carlos
Gomes da Costa enfatiza a importância da mobilização no processo inicial dos trabalhos desta
natureza, em Por uma cultura de cooperação (2002:33): “O mundo globalizado coloca novos
desafios que os pequenos negócios devem se mobilizar para responder, transformando
problemas em oportunidades, de modo criativo, construtivo e cooperativo. Para que isso possa
efetivamente ocorrer, o caminho das pedras é a mobilização”.
Na publicação do SEBRAE/GO, Associativismo – Uma solução cita a história de
empresários do ramo de mercadinhos que passava por várias dificuldades e, em certo
momento, resolveram conversar com seus concorrentes sobre as compras conjuntas. Iniciaram
o processo e obtiveram melhores condições nos preços com vantagens no pagamento e prazo
de entrega dos produtos. Além disso, implantaram um galpão para estocar as mercadorias.

14. 14
Esta é mais uma alternativa para os pequenos supermercados: aliança em busca da solução de
deficiências em logística.
Compras conjuntas e outras estratégias competitivas da Nossa Rede
Um dos primeiros passos do grupo de mercadinhos do José Walter foi a constituição da
rede de negócios. O grupo de empresários da Nossa Rede praticou a primeira compra conjunta
experimental para “sentir o gosto” do trabalho coletivo e, principalmente, perceber os
progressivos ganhos obtidos com uma melhor forma de negociação com seus fornecedores.
Inicialmente, a rede realizou a compra de sacolas plásticas, item eleito como necessidade
comum a todos os estabelecimentos participantes. A segunda compra foi de refrigerantes.
Gradativamente, novos itens foram cotados e acrescentados nas negociações com os
fornecedores. O passo seguinte foi a padronização das fachadas de todos os estabelecimentos
da rede para mostra aos clientes “a nova cara” dos supermercados daquele bairro.
Internamente, a melhoria no lay out, ventilação, iluminação e estratégias de comunicação
visual para dar visibilidade aos produtos em suas respectivas gôndolas, foram as melhorias
realizadas para que pudessem obter melhores índices de vendas e escoamento dos produtos.
Hoje, esses mercadinhos já contam com um grande diferencial competitivo. Com as
compras conjuntas os ganhos são cada vez mais crescentes. Estes são um dos aspectos que
beneficiam o cliente final, pois, assim, essas empresas podem repassar para os consumidores
toda a rede de vantagens adquiridas com esse empenho coletivo. Ballou (1993: 108) confirma
o exposto quando diz que o volume de compras proporciona “uma forma de oferecer menores
preços para seus clientes e aumentar suas vendas. Os clientes beneficiam-se do menor preço
unitário caso possam absorver um lote de compras maior”.
Ao analisarmos o dia-a-dia das organizações que persistem em atuarem sozinhas,
isoladas no mercado, ou mesmo as que ainda não tiveram essa oportunidade de trilhar um
caminho de conquistas coletivas, percebemos o vácuo entre atuar sozinho e atuar de forma
associativa. Os mercadinhos que efetuam suas compras de seus produtos por si só vivenciam
diversas dificuldades por não apresentarem pedidos com grandes volumes de produtos aos
fornecedores. Com isso, ficam subordinados ao poder dos fornecedores, que praticam maiores
preços, sem muitas alternativas de pagamento, tampouco descontos na aquisição das
mercadorias. Existe uma desproporção no porte dessas empresas – mercadinhos e
fornecedores – tornando o processo de negociação desleal e pouco vantajoso para os
pequenos. Jack Welch, na ocasião diretor-executivo da General Eletric, citado pelos autores
Yoshino e Rangan (1996: 03) disse que a “maneira menos atraente de tentar vencer (...) é
pensar que você pode abraçar o mundo sozinho”. Hamel e Prahalad (1997: 39) afirmam, de
forma simples e direta, que: “Poucas empresas podem criar o futuro exclusivamente com suas
próprias mãos; a maioria precisa de uma mãozinha”.
Diversos estudiosos apresentam seus pensamentos acerca do assunto, como o professor
G. B. Richardson que diz ser “condição sine qua non, para o êxito em mercado competitivo,
formar uma rede de relações com outras organizações”, conforme afirmam também Yoshino e
Rangan (1996: 07), pois o mercado obriga, a cada momento, que os gestores tenham atitudes
empreendedoras, que proponham novas alternativas visando reduzir custos, desempenhar
ações de compras, comercialização ou promoções em conjunto, melhorando os ganhos e
aumentando os resultados operacionais e a competitividade dos pequenos negócios.
Hamel e Prahalad (1997: 07) exemplificam a importância da pró-atividade das empresas
nesse mercado que muda a cada momento: “Evidentemente, qualquer empresa que se
comporte mais como passageiro do que como motorista na estrada pelo futuro descobrirá que

15. 15
seus valores e habilidades se tornarão progressivamente menos sintonizados com a realidade
em constante mutação do setor”.
A partir dessas pequenas conquistas, as empresas poderão ter pensamentos mais
estratégicos e audaciosos no que diz respeito a novas oportunidades. Um armazém ou centro
de distribuição da rede, por exemplo, poderá trazer novos meios de aumentar os ganhos de
competitividade no mercado, pois uma aquisição em maior escala junto aos fornecedores
provocará uma maior margem de redução de custos.
O ser humano possui, em muitas situações, o espírito imediatista e individualista, como
já foi dito antes. Se observarmos as pessoas que estão a nossa volta no cotidiano, percebemos
o quanto isso é verdadeiro. Resultados imediatos, se possível “para ontem”, como muitos
afirmam, bem como ações que visam beneficiar a si próprio, em detrimento de outras pessoas,
pois a educação na família preconiza esse tipo de atitude, são antecedentes que refletem nos
resultados dessa superficial análise que se pode fazer do comportamento das pessoas. Pais que
compram brinquedos para seus filhos separadamente estimulando-os, desde cedo, a
“brigarem” pelo domínio da posse, não havendo, na maioria dos exemplos, o compartilhar, o
unir, o agregar, o juntar, o somar. Outro caso típico é demonstrado com o uso de televisões
em cada quarto da casa onde, desde cedo, as crianças já vivenciam a ausência de
associativismo, cujo conceito de Silveira Bueno no Dicionário da Língua Portuguesa é: “(...)
reunião de pessoas para um fim comum (...)”. Antônio Carlos Gomes da Costa (2002: 51)
apresenta, dentre os dez pontos para o desenvolvimento do capital social nas bases da
sociedade, um aspecto que vai ao encontro do que foi exposto: “Só um grupo humano que
gera e acumula capacidade de atuar conjuntamente em favor de objetivos comuns é capaz de
enfrentar e vencer o imediatismo, o individualismo e a inconstância de propósito”.
Enfim, tudo isso gera resultados maléficos para várias áreas, sobretudo no mundo dos
pequenos negócios, como a baixa competitividade devido às compras individuais de insumos
e matérias-primas, dificuldade de aquisição de (novas) tecnologia etc. que geram outras
desvantagens, como “efeito dominó”. No entanto, a aliança logística vem buscar o resgate das
virtudes necessárias para contornar essas adversidades, onde se percebe benefícios a curto e
médio prazos nas organizações, citadas abaixo:
• Minimização de custos de transporte e frete;
• Diminuição do nível de estoques;
• Possibilidade de criação de armazém e sistema de distribuição comum;
• Racionalização dos custos com propaganda e promoção;
• Redução de custos gerais;
• Redução nos prazos de entrega;
• Aumento da possibilidade de realização de parceiras ou alianças com fornecedores;
• Acesso a fornecedores alternativos;
• Acesso a fornecedores que só negociam grandes volumes de compras
• Participação nas promoções dos fornecedores
• Aumento do volume de compras e negócios de cada empresa associada
• Aumento do poder de negociação
• Pratica de preços mais competitivos
• Diminuição da cadeia de intermediários
• Melhoria na qualidade dos produtos e serviços das empresas
• Aprimoramento da capacitação gerencial das empresas
• Aumento do nível de fortalecimento das empresas junto ao mercado fornecedor e
concorrente
• Redução de tempo e otimização do trabalho;

16. 16
• Aperfeiçoamento tecnológico, como lay out, automação, melhoria de processos etc.
Outros segmentos também podem ser beneficiados
A aliança logística pode contemplar organizações de segmentos heterogêneos, visando a
complementariedade de esforços em transportes, armazenamento e outras atividades, como a
exportação. Na cartilha do SEBRAE/PR Associativismo – Alternativa para a pequena
empresa (1995: 12) exemplifica um caso de uma indústria de vasos que se associa a
produtores de flores a fim de, juntas, exportarem para os mesmos clientes.
Semelhante à estruturação da Nossa Rede, o setor moveleiro e o de serviços de
cabeleireiros também têm boas perspectivas de formação de alianças e, desta forma, poderão
aumentar sua competitividade e fortalecer seus setores. A AMFOR – Associação dos
Moveleiros de Fortaleza e a Rede Talentos de Beleza, respectivamente, têm a expressão de
entusiasmo e boas expectativas de seus componentes, em relação ao ganhos de
competitividade com os trabalhos associativos. O benchmarking de outras experiências
exitosas vem motivando grupos de empresas nos seus diversos segmentos a atuarem em redes
de negócios para negociarem e comprarem em conjunto seus produtos e insumos;
estabelecerem práticas de transporte de material e armazenagem; serviços de delivery;
aquisição de maquinários, fardamentos, seguros e refeições de funcionários; enfim, muitas são
as oportunidades de melhoria, sobretudo para micro e pequenos negócios que ganham força e
todas as condições semelhantes às empresas de médio e grande portes, ao se unirem e
conquistarem de forma mais efetiva seus espaços no mercado.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa foi realizada através de visita nos estabelecimentos da Nossa Rede, de modo
que a interação e a busca dos elementos pertinentes ao escopo do artigo fosse mais efetiva e
coerente possível. As variáveis analisadas foram as seguintes: nível de satisfação em relação
aos benefícios proporcionados pela aliança dos pequenos negócios; condições apresentadas
pelos fornecedores, tais como preço, prazo e forma de pagamento; nível de vendas com as
aquisições conjuntas dos produtos; e alternativas de ações conjuntas para o aumento dos
benefícios e da competitividade das micro e pequenas empresas envolvidas no processo. Tais
variáveis apresentam uma visão geral das vantagens das alianças logísticas, cujos benefícios
tornam as empresas mais competitivas, em virtude da redução de alguns custos que, antes do
processo de aquisição conjunta, vale ressaltar, seria difícil de obter de forma individual.
Conforme gráfico 01, percebeu-se que os empresários da Nossa Rede estão satisfeitos
com os resultados conquistados. Isso se deve ao fato de que esses benefícios vêm amenizar o
cenário de dificuldades enfrentadas pelos pequenos negócios no acirrado mercado.
GRAFICO 1 - NÍVEL DE SATISFAÇÃO
47,06%
47,06%
5,88% 0,00%
Excelente Bom Regular Regular Ruim

17. 17
A negociação das compras conjuntas tem sido um importante instrumento para micro e
pequenas empresas. Desta forma os pequenos varejistas obtêm preços diferenciados que,
conseqüentemente, repassam para o cliente final através de preços mais atrativos. O gráfico
02 apresenta o resultado de quase 77% das empresas que vêm obtendo descontos de até 10%
nas compras conjuntas, que é bastante satisfatório para o referido setor. A tendência é que tal
vantagem possa aumentar proporcionalmente ao volume negociado.
GRÁFICO 02 - REDUÇÃO NOS PREÇOS DE COMPRA
5,88%
76,47%
17,65%
0,00%0,00%
Não diminuiram Reduziu de 5 a 10% Reduziu de 11 a 20%
Reduziu de 21 a 30% Reduziu mais de 30%
Em relação aos pagamentos das compras aos fornecedores, cujo período girava em torno
de 7 a 10 dias, ou, em alguns casos à vista, através do estudo foi constatado unanimidade no
novo período de até 30 dias, portanto, muito vantajoso para o pequeno negócio, que, via de
regra, dispõe de baixo capital de giro.
GRÁFICO 03 - PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO
0%
100%
0%0%0%
Menos de 15 dias De 15 a 30 dias De 31 a 45 dias
De 46 a 60 Mais de 60 dias
Com a disponibilização de formas de pagamento através de notas promissórias, boletos
bancários ou em carteira, 94,44% dos entrevistados afirmaram que essas modalidades
tornaram a forma de pagamento mais flexível, como se vê no gráfico 04.
GR ÁF IC O 04 - F OR M A S D E P A GA M EN T O A O
F OR N EC ED OR
94,44%
5,56% 0%
0,00%
50,00%
100,00%
Melhorou Não Alterou Piorou
Todos esses resultados não poderiam deixar de impactar nas vendas no varejo. No
levantamento em questão, quase 90% dos empresários informaram que o nível de vendas
aumentou, na maioria, em média 10%, chegando alguns casos em até 30%, aproximadamente,
conforme gráficos 04 e 05.

18. 18
GRÁFICO 05 - NÍVEL DE VENDAS
11,76%
88,24%
0,00%
Não alterou Melhorou Piorou
GRÁFICO 06 - INCREMENTO NAS VENDAS
0%
41%
29%
24%
6%
De 0 a 5% De 5 a 10% De 10 a 15% De 15 a 20% Mais de 20%
Dos entrevistados, 88,24% concordaram que a Nossa Rede apresenta condições de
instalar um armazém ou centro de distribuição da rede, de modo a suprir as demandas dos
mercadinhos associados. Porém, 11,76% apresentaram convicção de que o grupo necessita
amadurecer essas discussões de forma aprofundada, ou simplesmente não concordaram com
essa ação compartilhada em virtude dos maiores mercados priorizarem seus interesses em
detrimento dos interesses dos pequenos negócios.
CONCLUSÃO
O ambiente em que micro e pequenas empresas estão inseridos possui características de
um mundo selvagem por apresentar diversos obstáculos que as impede de crescer e se
desenvolver de forma efetiva. Os pequenos negócios que hoje conseguem sobreviver sem a
formação de alianças logísticas são considerados raras exceções, pois o dinâmico, exigente e
cruel mercado não oferecem condições de vantagens para que estes possam reduzir custos,
maximizar lucros e criar novos postos de trabalho. As ações de alianças entre empresas desse
porte têm que ser o fundo de cena para o desenvolvimento dos negócios de micro e pequeno
porte. A experiência apresentada pelos supermercados da Nossa Rede confirmou claramente
as vantagens obtidas pelas organizações participantes desse processo, pois, com a utilização
das práticas de aliança logística, em pouco mais de um ano de trabalho reduziram seus custos,
em virtude dos descontos adquiridos nas compras conjuntas; também houve a formalização e
legalização de algumas empresas que perceberam a necessidade em função dessas ações
compartilhadas, onde, no processo inicial, estavam à margem da economia formal; ademais,
novas necessidades de contratação de funcionários nos estabelecimentos, afora os benefícios
inconspícuos, endossam as vantagens das alianças logísticas, cujos resultados representaram
um ganho social e econômico muito significativo para os comerciantes e para a comunidade,
principalmente no tocante ao processo de desenvolvimento dos negócios e,
conseqüentemente, à geração de ocupação e renda.
Por fim, o alto nível de satisfação dos estabelecimentos participantes da Nossa Rede
com os benefícios obtidos até então, exaustivamente mencionados anteriormente, é apenas
uma parcela do leque de oportunidades que estão por vir. Tudo vai depender da
sustentabilidade da articulação, do comprometimento, da responsabilidade e da ética entre as
empresas para que possam implementar outras atividades logísticas no rol de ações conjuntas.
Sugere-se um estudo detalhado da relação de custo versus benefício e uma consolidação do
processo de compras conjuntas para um maior amadurecimento e consistência do grupo, no
sentido de que a Nossa Rede possa ampliar a prática de ações coletivas através do
compartilhamento de um armazém comum à rede, de modo que esta possa, de forma

19. 19
estruturada e orientada desenvolver mais uma importante atividade de cunho logístico,
consolidando a competitividade para triunfarem com bastante êxito no mercado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Site do MTE, http://www.rais.gov.br/ acessado em 17/11/2003
Site do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, Prof. Falconi,
http://www.indg.com.br/info/mensagens/msgfalconi, acessado em 31/05/2004.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2000
BUENO, Silveira. Dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Rideel, 2001
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, administração de materiais e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. São Paulo: Bookman, 2001.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
COSTA, Antônio Carlos Gomes. Por uma cultura da cooperação: capital social e
mobilização empresarial de base. Brasília: SEBRAE, 2002.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:
Pioneira, 1997.
CUNHA, Fernando Lopes de Sousa. A aplicação da aliança logística: estudo de caso.
Dissertação de Mestrado. Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará, 2001.
DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. A vantagem das alianças: a arte de criar valor através de
parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
GONÇALVES, A.; KOPROWSKI, S.O. Pequena empresa no Brasil. São Paulo: EDUSP,
1995.
HEINRITZ, Stuart F.; FARRELL, Paul V. Compras: princípios e aplicações. São Paulo:
Atlas, 1988.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
MIRANDA, Roberto Lira. Marketing do Varejo e Alianças estratégicas com a Indústria.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
NOVAES, A. Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias,
operações e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem
logística. São Paulo: Atlas, 2004.
SEBRAE-PR. Associativismo: alternativa da pequena empresa. Curitiba: SEBRAE-PR,
1995.
NEIVA, Paulenrique Nunes. Associativismo: uma solução. Goiânia: SEBRAE-GO, 1996.
SILVA, Raimunda da. Associativismo para grupos de produção. Teresina: SEBRAE-PI,
1993.
YOSHINO, Michael Y.; RANGAN, U. Srinivasa. Alianças estratégicas. São Paulo: Makron
Books, 1996.