Management 3.0 - Utopie ou réalité?

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Après le management 1.0, orienté ‘Command & Control’ puis le management 2.0, plus orienté vers la connexion et la collaboration au sein des équipes, le terme Management 3.0 fait son apparition et peut être défini comme la compréhension et la prise en compte qu’une organisation est un système complexe et adaptatif. Et donc d’appliquer un management le plus agile possible.

A l'occasion du Congrès du Management de Projet qui s'est tenu les 3 et 4 avril 2013 à l'Université de Lausanne, Jean-Pierre Rey Prof. à la HES-SO Valais-Wallis a présenté les principes qui sous-tendent ce type de management, les liens avec la méthodologie agile de gestion de projets et proposé quelques réflexions au sujet de ses opportunités et impacts possibles dans l’entreprise.

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Management 3.0 - Utopie ou réalité?

  1. 1. Management 3.0Utopie ou réalité ?Jean-Pierre ReyHes-so Valais, Institut et filièred’Informatique de gestion3 avril 2013 1
  2. 2. Qui suis-je ? Jean-Pierre Rey •Professeur HES •Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée •Coaching, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, facilitateur d’innovation, écrivant, … •Jpierre.rey@hevs.ch •http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch 2
  3. 3. Agenda Management 1.0, 2.0, 3.0 •Historique •Une (nouvelle) perspective 6 points de vue •Et des questions Un exercice pratique Conclusion 3
  4. 4. Historique Management 1.0 • La métaphore de la machine • «Command and control» Management 2.0 • L’optimisation • «Connect and collaborate» • Lean, Sigma, etc Management 3.0 • La métaphore du jardinier 4
  5. 5. La perspective choisie “Organizations can become learning networks of individuals creating value, and the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine.” Stoos Communique (www.stoosnetwork.org) 5
  6. 6. La perspective choisie L’entreprise est un «système adaptatif complexe» 6
  7. 7. 7
  8. 8. Modèle du Management 3.0 8
  9. 9. Une équipe est un système complexe adaptatif,car il est constitué de parties (gens) qui forme unesystème (équipe), et le système montre uncomportement complexe tout en s’adaptant à unenvironnement changeant. 9
  10. 10. Complexité des projets Taille des équipes Missions critiques Localisation des équipes Capacité des équipes Les “gaps” des domaines deconnaissance Dépendances … 10
  11. 11. Les incertitudes dans les projetsIncertitudes du marchéIncertitudes techniquesDurée des projetsDépendances… 11
  12. 12. Reduire les incertitudes et la complexité Uncertainty Complexity Dependencies Market Uncertainty 10 10 9 9 8 8 7 7 6 6 Mission Critical 5 Team Location 5 4 4 3 3 2 2 1 1Dependents/ Scope Flexibility 0 Technical Uncertainty 0 Team Size Team Maturity Project Duration Domain knowledge gaps Opportunités pour réduire Opportunités pour réduire la l’incertitude: complexité:  Usage de technologies éprouvées  Avoir un team phys. proche  Reduire la durée des projets  Séparer les projets en sous- 12 projets
  13. 13. Management 3.0: 6 points de vue 13
  14. 14. Vue #1: Energiser les personnesLes personnes qui composent l’entreprise sont lesparties les plus importantes de l’organisation et lesgestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuventpour garder leurs employés actifs, créatifs etmotivés. 14
  15. 15. Gérer le système “Information-Innovation” 15
  16. 16. Motivation extrinsèqueDésir d’atteindre un but GS’attendre à un résultat RSupposer que R et Gsont liésProblèmes avec les effets non-linéaires 16
  17. 17. Motivation intrinsèqueDésir d’atteindre un but GLa récompense personnellesera où nous noustrouverons à la fin(et ce que nous auronsappris) 17
  18. 18. Les 10 désirs intrinsèquesCuriosity The need to thinkHonor Being loyal to a groupAcceptance The need for approvalMastery / Competence The need to feel capablePower The need for influence of willFreedom / Independence / Autonomy Being an individualRelatedness / Social Contact The need for friendsOrder Or stable environmentsGoal / Idealism / Purpose The need for purposeStatus The need for social standing 18
  19. 19. Evaluation à 360 degrés 19
  20. 20. Happiness index 20
  21. 21. Management 3.0: 6 points de vue 21
  22. 22. Vue #2: “Empower Teams”Les équipes peuvent s’auto-organiser et cecirequiert le désir de reforcer le pouvoir deséquipes, de la délégation et de la confiance de lapart du management. 22
  23. 23. “Empowerment”Signifie mettre enplace du controledistribué endéléguant l’autorité 23
  24. 24. Les 7 niveaux d’autorité proposés 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it out 24
  25. 25. Créer un “authority board” 25
  26. 26. Management 3.0: 6 points de vue 26
  27. 27. Vue #3: Aligner les contraintesL’auto-organisation peut amener à n’importe quoiet il est par conséquent nécessaire de protéger lespersonnes et les ressources partagées et de leurdonner des buts clairs et des objectifs définis. 27
  28. 28. La “Tragedy of the Commons”Institutions create trust to accept common rulesInformation increase understanding of situationIdentity increase social belonging across teamsIncentives address the need to improve oneselfhttp://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-triumph-of-the-commons-helping-the-world-to-share.html 28
  29. 29. Gérer des buts émergents et élevés 29
  30. 30. N’utilisez pas (uniquement) desmotivations extrinsèques etfinancières 30
  31. 31. Ne permettez pas aux objectifs desindividus et des clients de remplacer lesbuts émergents et intrinsèques 31
  32. 32. Utiliser les histoires, les métaphores, les images ou les vidéoshttps://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results 32
  33. 33. N’oubliez pas de communiquer vos buts 33
  34. 34. Management 3.0: 6 points de vue 34
  35. 35. Vue #4: Développer les compétences“Teams cannot achieve their goals if teammembers aren’t capable enough, andmanagers must therefore contribute to thedevelopment of competence.” 35
  36. 36. 3 niveaux de maturité (pour les compétences)Shu traditional wisdom, learning fundamentals (apprentice)Ha detachment, breaking with tradition (journeyman)Ri transcendence, everything is natural (master)(last column: three similar levels in medieval European guild system)Note: the Dreyfus Model lists five levels of skill acquisition:Beginner, Advanced Beginner, Competent, Proficient, Expert http://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari http://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsman http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition 36
  37. 37. Distinguer les compétences des disciplines 37
  38. 38. 7 approches pour développer lescompétences 1. Self-Development 2. Coaching & Mentoring 3. Training & Certification 4. Culture & Socialization 5. Tools & Infrastructure 6. Supervision & Control 7. Management 38
  39. 39. 3 Principes pour de bonnes KPI’s / métriques 1. The KPI relates to a stakeholder’s purpose 2. The KPI helps improve an aspect of the system 3. The KPI is part of the work of those who are interested in it Exemples (pour le software): “What about velocity? What about bug count?” 39
  40. 40. Organization Community Employee Customer Manager Supplier perspective Teamdimension 6. 4. 2. 5. 3. 1. 7.1. Time2. Tools3. People4. Value5. Functionality6. Quality7. Process It’s like a balanced scorecard, but 2-dimensional 40
  41. 41. Management 3.0: 6 points de vue 41
  42. 42. Vue #5: Faire évoluer les structures“Many teams operate within the context of acomplex organization, and thus it is important toconsider structures that enhance communication.” 42
  43. 43. Gérer la place de travail comme un réseau 43
  44. 44. Unités de valeursSystem administratorsGUI designersProject Mgt OfficeCommunity of PracticeCenter of ExcellenceHuman Resources Delivering value to others... 44
  45. 45. Management 3.0: 6 points de vue 45
  46. 46. Considérer le système 46
  47. 47. Le SystèmePDCA cycleDeming/Shewharthttp://en.wikipedia.org/wiki/PDCA 47
  48. 48. Considérer les individus 48
  49. 49. Les IndividusADKAR modelHiatthttp://www.change-management.com/ 49
  50. 50. Considérer les interactions 50
  51. 51. Les InteractionsAdoption Curve modelRogershttp://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations 51
  52. 52. Considérer l’environnement 52
  53. 53. L’EnvironnementFive I’shttp://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-triumph-of-the-commons-helping-the-world-to-share.html 53
  54. 54. Conclusion: le modèle Management 3.0Six vuesorganisationnellesbasées sur la penséecomplexe et systémique 54
  55. 55. OK, peut-être quetout cela était un peu“too much”... Rappelez-vous juste ces deux clés... 55
  56. 56. Une équipe peut être considérée commeun système auto-organisé.En tant que manager, supportez-le et ne luifaites pas obstruction 56
  57. 57. Les gestionnaires agiles travaillentsur le système autour de l’équipe,pas sur les gens dans l’équipe. 57
  58. 58. Conclusion Quelles sont vos conclusions maintenant ? Ces perspectives peuvent-elles impacter vos organisations et leurs cultures ? 58
  59. 59. Bibliographie Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com Questions for change management 3.0 (www.management30.com) http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is- agile-management How to change the world (Jürgen Appelo) Book: Management 3.0 59
  60. 60. Bibliographie http://www.klewel.com/conferences/agile-tour- sierre/ http://www.stoosnetwork.org/ http://scrum.jeffsutherland.com/ Pollyanna Pixton •www.accelinnova.com •www.evolutionarysystems.net •www.collaborativeleadership.com … 60
  61. 61. Exercice: Comprendre les désirsintrinsèques 61

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