Après le management 1.0, orienté ‘Command & Control’ puis le management 2.0, plus orienté vers la connexion et la collaboration au sein des équipes, le terme Management 3.0 fait son apparition et peut être défini comme la compréhension et la prise en compte qu’une organisation est un système complexe et adaptatif. Et donc d’appliquer un management le plus agile possible.
A l'occasion du Congrès du Management de Projet qui s'est tenu les 3 et 4 avril 2013 à l'Université de Lausanne, Jean-Pierre Rey Prof. à la HES-SO Valais-Wallis a présenté les principes qui sous-tendent ce type de management, les liens avec la méthodologie agile de gestion de projets et proposé quelques réflexions au sujet de ses opportunités et impacts possibles dans l’entreprise.
1. Management 3.0
Utopie ou réalité ?
Jean-Pierre Rey
Hes-so Valais, Institut et filière
d’Informatique de gestion
3 avril 2013
1
2. Qui suis-je ?
Jean-Pierre Rey
•Professeur HES
•Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée
•Coaching, méthodologie agile, industrialisation du logiciel,
facilitateur d’innovation, écrivant, …
•Jpierre.rey@hevs.ch
•http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch
2
3. Agenda
Management 1.0, 2.0, 3.0
•Historique
•Une (nouvelle) perspective
6 points de vue
•Et des questions
Un exercice pratique
Conclusion
3
4. Historique
Management 1.0
• La métaphore de la machine
• «Command and control»
Management 2.0
• L’optimisation
• «Connect and collaborate»
• Lean, Sigma, etc
Management 3.0
• La métaphore du jardinier
4
5. La perspective choisie
“Organizations can become learning
networks of individuals creating value, and
the role of leaders should include the
stewardship of the living rather than the
management of the machine.”
Stoos Communique (www.stoosnetwork.org)
5
9. Une équipe est un système complexe adaptatif,
car il est constitué de parties (gens) qui forme une
système (équipe), et le système montre un
comportement complexe tout en s’adaptant à un
environnement changeant. 9
10. Complexité des projets
Taille des équipes
Missions critiques
Localisation des équipes
Capacité des équipes
Les “gaps” des domaines de
connaissance
Dépendances
…
10
11. Les incertitudes dans les projets
Incertitudes du marché
Incertitudes techniques
Durée des projets
Dépendances
…
11
12. Reduire les incertitudes et la complexité
Uncertainty Complexity
Dependencies
Market Uncertainty 10
10
9
9
8
8
7
7
6
6
Mission Critical 5 Team Location
5
4
4
3 3
2 2
1 1
Dependents/ Scope Flexibility 0 Technical Uncertainty 0
Team Size Team Maturity
Project Duration
Domain knowledge gaps
Opportunités pour réduire Opportunités pour réduire la
l’incertitude: complexité:
Usage de technologies éprouvées Avoir un team phys. proche
Reduire la durée des projets Séparer les projets en sous- 12
projets
14. Vue #1: Energiser les personnes
Les personnes qui composent l’entreprise sont les
parties les plus importantes de l’organisation et les
gestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuvent
pour garder leurs employés actifs, créatifs et
motivés.
14
18. Les 10 désirs intrinsèques
Curiosity The need to think
Honor Being loyal to a group
Acceptance The need for approval
Mastery / Competence The need to feel capable
Power The need for influence of will
Freedom / Independence /
Autonomy Being an individual
Relatedness / Social Contact The need for friends
Order Or stable environments
Goal / Idealism / Purpose The need for purpose
Status The need for social standing
18
22. Vue #2: “Empower Teams”
Les équipes peuvent s’auto-organiser et ceci
requiert le désir de reforcer le pouvoir des
équipes, de la délégation et de la confiance de la
part du management.
22
24. Les 7 niveaux d’autorité proposés
1. Tell: make decision as the manager
2. Sell: convince people about decision
3. Consult: get input from team before decision
4. Agree: make decision together with team
5. Advise: influence decision made by the team
6. Inquire: ask feedback after decision by team
7. Delegate: no influence, let team work it out
24
27. Vue #3: Aligner les contraintes
L’auto-organisation peut amener à n’importe quoi
et il est par conséquent nécessaire de protéger les
personnes et les ressources partagées et de leur
donner des buts clairs et des objectifs définis.
27
28. La “Tragedy of the Commons”
Institutions create trust to accept common rules
Information increase understanding of situation
Identity increase social belonging across teams
Incentives address the need to improve oneself
http://www.newscientist.com/article/mg20327225.700-triumph-of-the-commons-helping-the-world-to-share.html
28
31. Ne permettez pas aux objectifs des
individus et des clients de remplacer les
buts émergents et intrinsèques 31
32. Utiliser les histoires, les métaphores, les images
ou les vidéos
https://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results 32
35. Vue #4: Développer les compétences
“Teams cannot achieve their goals if team
members aren’t capable enough, and
managers must therefore contribute to the
development of competence.”
35
36. 3 niveaux de maturité (pour les
compétences)
Shu traditional wisdom, learning fundamentals
(apprentice)
Ha detachment, breaking with tradition (journeyman)
Ri transcendence, everything is natural (master)
(last column: three similar levels in medieval European guild system)
Note: the Dreyfus Model lists five levels of skill acquisition:
Beginner, Advanced Beginner, Competent, Proficient, Expert
http://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari
http://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsman
http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition
36
38. 7 approches pour développer les
compétences
1. Self-Development
2. Coaching & Mentoring
3. Training & Certification
4. Culture & Socialization
5. Tools & Infrastructure
6. Supervision & Control
7. Management
38
39. 3 Principes pour de bonnes KPI’s / métriques
1. The KPI relates to a stakeholder’s purpose
2. The KPI helps improve an aspect of the system
3. The KPI is part of the work of those who are
interested in it
Exemples (pour le software):
“What about velocity?
What about bug count?”
39
40. Organization
Community
Employee
Customer
Manager
Supplier
perspective
Team
dimension
6.
4.
2.
5.
3.
1.
7.
1. Time
2. Tools
3. People
4. Value
5. Functionality
6. Quality
7. Process
It’s like a balanced scorecard, but 2-dimensional 40
42. Vue #5: Faire évoluer les structures
“Many teams operate within the context of a
complex organization, and thus it is important to
consider structures that enhance communication.”
42
44. Unités de valeurs
System administrators
GUI designers
Project Mgt Office
Community of Practice
Center of Excellence
Human Resources Delivering value to others
...
44
54. Conclusion: le modèle Management 3.0
Six vues
organisationnelles
basées sur la pensée
complexe et systémique
54
55. OK, peut-être que
tout cela était un peu
“too much”...
Rappelez-vous juste
ces deux clés...
55
56. Une équipe peut être considérée comme
un système auto-organisé.
En tant que manager, supportez-le et ne lui
faites pas obstruction 56
57. Les gestionnaires agiles travaillent
sur le système autour de l’équipe,
pas sur les gens dans l’équipe.
57
58. Conclusion
Quelles sont vos conclusions maintenant ?
Ces perspectives peuvent-elles impacter vos
organisations et leurs cultures ?
58
59. Bibliographie
Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership
practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com
Questions for change management 3.0
(www.management30.com)
http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-
agile-management
How to change the world (Jürgen Appelo)
Book: Management 3.0
59