LES DÉRIVES D’UN  MÉDIATEUR CAMÉLÉON <ul><li>ou </li></ul><ul><li>l’essentiel besoin de s’adapter </li></ul>
ADAGE <ul><li>La survie et l’évolution </li></ul><ul><li>de toute espèce </li></ul><ul><li>sont tributaires </li></ul><ul>...
OBJECTIF <ul><li>Mettre en évidence  </li></ul><ul><li>que cette capacité d’adaptation </li></ul><ul><li>est particulièrem...
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Théorie relationnelle Théorie des besoins et intérêts Théorie des droits Théorie du pouvoir Prémisse : Prémisse : Prémisse...
<ul><li>TOUT CELA EST SUBJECTIF </li></ul><ul><li>ET PRÊTE LE FLANC </li></ul><ul><li>À UNE GRADATION </li></ul><ul><li>QU...
<ul><li>MAIS ON PEUT AUSSI S’EN SERVIR POUR S’AJUSTER... </li></ul><ul><li>À la personnalité des parties </li></ul><ul><li...
<ul><li>LES MODÈLES DE MÉDIATION </li></ul><ul><li>SONT ALORS </li></ul><ul><li>AUTANT D’OUTILS </li></ul><ul><li>PERMETTA...
<ul><li>CAS TYPES: congédiements ou dommages </li></ul><ul><li>EXEMPLES : </li></ul><ul><ul><li>Jonquière (2 options + pre...
<ul><li>CAS TYPES : réclamation de poste, de congé, heures suppl., reconnaissance d’invalidité, perte de lien d’emploi re ...
<ul><li>CAS TYPES : mesure disciplinaire, circonstances atténuantes (dans la majorité des cas, y a un problème de communic...
<ul><li>CAS TYPE : plainte de harcèlement </li></ul><ul><li>AUTRES EXEMPLES : </li></ul><ul><ul><li>CSSS (directrice adjoi...
CONCLUSION <ul><li>AU LIEU DE CHOISIR SON STYLE DE MÉDIATION  </li></ul><ul><ul><li>en fonction de son style de communicat...
ET VOILÀ... POUR LE CAMÉLÉON
MAINTENANT, POUR LES DÉRIVES...
<ul><li>ON DIT QUE LE DROIT  MÈNE À TOUT </li></ul><ul><li>Eh bien, LA MÉDIATION AUSSI RÉSERVE SON LOT DE SURPRISES... </l...
<ul><li>LES DÉRIVES: </li></ul><ul><li>DIVERSIFICATION SPONTANÉE </li></ul><ul><li>OU </li></ul><ul><li>LA MARCHE  VERS L’...
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<ul><li>LE MED/ARB </li></ul><ul><li>UN MODE TRANSITIONNEL  </li></ul><ul><li>UN TÉMOIGNAGE DE CONFIANCE </li></ul><ul><li...
<ul><li>LE CAS DE LA PRISON... </li></ul><ul><li>LE CAS DE L’ÉCOLE... </li></ul>
<ul><li>LES CERCLES  DE RÉTABLISSEMENT </li></ul><ul><li>(WORKPLACE CONFERENCING) </li></ul>GROUPE BOULEVERSÉ
<ul><li>Processus   par lequel on  regroupe   les personnes les plus  affectées  ou  concernées  par des  incidents, compo...
Distinction avec arbitrage Juge-Arbitre P a r t i e “ A” P a r t i e “ B”
Distinction avec médiation Médiateur P a r t i e “ A” P a r t i e  “ B”
Particularité des Cercles A 7 9 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 8 10
<ul><li>Un juge/arbitre  TRANCHE  un conflit (droit, contrat) </li></ul><ul><li>Un médiateur aide à  RÉGLER  un conflit  (...
<ul><li>LE CONSEIL D’ÉTABLISSEMENT   (médiations intercalées) </li></ul><ul><li>L’ABATTOIR ET ACIA    (brassage des positi...
<ul><li>MÉDIATION </li></ul><ul><li>DE GROUPE </li></ul>GROUPE DIVISÉ
<ul><ul><li>Participants en formation fer à cheval </li></ul></ul><ul><ul><li>Panel avant : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li...
MÉDIATION DE GROUPE <ul><li>Particularités de l’animation (suite) </li></ul><ul><ul><li>Bâtir agenda, de thèmes généraux à...
<ul><li>MINISTÈRE FÉDÉRAL </li></ul><ul><ul><li>(SERVICE INFORMATIQUE) </li></ul></ul>DERNIER CAS
GROUPE À CONFLITS MULTIPLES <ul><li>PARTNERING (RESTAURATION DE PARTENARIAT) </li></ul><ul><li>ET </li></ul><ul><li>CONSOL...
<ul><ul><li>Le  partnering  est un processus par lequel  des parties qui ont à travailler ensemble  choisissent une méthod...
<ul><ul><li>ÉTAPES </li></ul></ul><ul><li>Entrevues individuelles </li></ul><ul><li>Séance de formation (et engagement) </...
<ul><li>QU’IL SAGISSE DE: </li></ul><ul><ul><li>Médiation de groupe </li></ul></ul><ul><ul><li>Partnering </li></ul></ul><...
<ul><li>DEUX  DÉMISSIONS </li></ul><ul><li>UNE  MUTATION </li></ul>ISSUES IMPRÉVUES
<ul><li>UNE DIVERSITÉ </li></ul><ul><li>TROP ÉTENDUE </li></ul><ul><li>POUR EN FAIRE ÉTAT </li></ul><ul><li>EN SI PEU DE T...
<ul><li>Notre personnalité </li></ul><ul><li>Celles des parties </li></ul><ul><li>La nature du ou des conflits </li></ul><...
<ul><li>Ces divers facteurs d’influence font que chaque cas est unique </li></ul><ul><li>À bas la routine! </li></ul><ul><...
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Les dérives d'un médiateur caméléon

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Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org

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  • Jonquière : employeur refuse maintien prof.; pression coûts et dommages internes d’adjudication Ajout d’offre maintien technicien à offre monétaire re départ. Ajout congé sans solde de longue durée Preuve accablante; plaignant ancien rep. synd.; coûts financiers et humains d’adjudication; dépression Trois-Rivières : Once in a lifeTime (circonstances uniques dues à législation exceptionnelle)
  • L’engagement du cadre peut être révoqué en tout temps sans préavis ni indemnité pour des raisons de malversation, vol, fraude dont la preuve incombe au CPE. Si le cadre a complété deux (2) ans de service continu pour le CPE, seuls des motifs justifiant une cause juste et suffisante peuvent être invoqués pour mettre fin à l&amp;quot;emploi. La preuve incombe au CPE. Dans tous les cas où le CPE met fin à l&amp;quot;emploi du cadre sauf pour un des motifs mentionnés précédemment, malversation, vol, fraude, il lui verse une indemnité égale à un (1) mois de salaire par année de service jusqu&amp;quot;à un maximum d&amp;quot;une année.
  • ACIA Tousignant : réaction tardive; mauvaise communication; surtout besoin de règles pour le futur
  • Parties et témoins s’adressent à l’adjudicateur/trice (c’est la personne à convaincre)
  • Départ : parties s’adressent principalement au médiateur Plus tard : parties reprennent l’échange plus directement entre elles
  • Mise en commun Participants ne s’adressent pas à l’animateur
  • Cercle transforme la nature des relations à la source du conflit
  • École Catherine Soumillard, Unidindon, École de CS des Laurentides (Val David?)
  • Les dérives d'un médiateur caméléon

    1. 1. LES DÉRIVES D’UN MÉDIATEUR CAMÉLÉON <ul><li>ou </li></ul><ul><li>l’essentiel besoin de s’adapter </li></ul>
    2. 2. ADAGE <ul><li>La survie et l’évolution </li></ul><ul><li>de toute espèce </li></ul><ul><li>sont tributaires </li></ul><ul><li>de sa capacité d’adaptation </li></ul>
    3. 3. OBJECTIF <ul><li>Mettre en évidence </li></ul><ul><li>que cette capacité d’adaptation </li></ul><ul><li>est particulièrement utile </li></ul><ul><li>lors de toute intervention </li></ul><ul><li>en situation de conflit </li></ul>
    4. 4. REMARQUE PRÉALABLE <ul><li>La perspective ici développée </li></ul><ul><li>est celle d’un intervenant </li></ul><ul><li>parvenu à la médiation </li></ul><ul><li>par le biais de l’arbitrage </li></ul>
    5. 5. RAPPEL <ul><li>LES QUATRE MODÈLES </li></ul><ul><li>DE </li></ul><ul><li>MÉDIATION </li></ul><ul><li>d’après Boule, Lawrence et Kelly, Kathleen J. (1998) Mediation Principles </li></ul>
    6. 6. MÉDIATION AXÉE SUR LE RÈGLEMENT MÉDIATION ÉVALUATIVE MÉDIATION FACILITANTE MÉDIATION TRANSFORMATIVE ÉGALEMENT CONNUE COMME médiation sur résultats ou de compromis médiation axée sur les droits ou consultative médiation sur intérêts ou de résolution de problèmes médiation relationnelle ou de réconciliation OBJECTIF PRINCIPAL encourager le marchandage vers un compromis arriver à un règlement selon les droits et obligations éviter les positions, négocier à partir des besoins et des intérêts restaurer communication, compétence personnelle, ouverture à l’autre DÉFINITION DU DIFFÉREND en termes de positions initiales des parties en termes de droits, d’obligations, de normes en termes de besoins et d’intérêts sous-jacents en termes de facteurs relationnels comportementaux, communicationnels TYPES DE MÉDIATEURS Statut prestigieux : juges, avocats, pdg, chefs d’état expertise dans le domaine particulier processus structuré de médiation, aide à communiquer prise en compte de la dimension interpersonnelle du conflit
    7. 7. <ul><li>ON A ASSOCIÉS </li></ul><ul><li>CES QUATRES MODÈLES </li></ul><ul><li>AUX QUATRE </li></ul><ul><li>STYLES DE </li></ul><ul><li>COMMUNICATION </li></ul>
    8. 8. ANALYTIQUE DIRECTIF Réaction lente Effort maximal pour organiser Centré sur le processus Préoccupation minimale pour l’émotivité et les sentiments Cadre de référence historique Prudence dans l’action Tendance à éviter l’implication émotive Besoin de vérité et de pertinence Réaction rapide Effort maximal pour contrôler Centré sur la tâche Préoccupation minimale pour l’analyse et la réflexion théorique Le présent comme cadre de référence Action directe Tendance à éviter l’inaction Besoin de contrôle et de résultats AIMABLE EXPRESSIF Réaction modérée Effort maximal pour entrer en relation Centré sur les personnes Préoccupation minimale pour la logique formelle Le présent comme cadre de référence Action de soutien Tendance à éviter le conflit Besoin de coopération et d’acceptation Réaction vive Effort maximal pour s’impliquer Centre sur l’interaction Préoccupation minimale pour la routine et la conformité Le futur comme cadre de référence Impulsivité dans l’action Tendance à éviter l’isolement Besoin de stimulation et d’interaction
    9. 9. <ul><li>ON A AUSSI ASSOCIÉS </li></ul><ul><li>LES MODÈLES DE MÉDIATION </li></ul><ul><li>À DIFFÉRENTES </li></ul><ul><li>DÉFINITIONS </li></ul><ul><li>DU CONFLIT </li></ul>
    10. 10. Théorie relationnelle Théorie des besoins et intérêts Théorie des droits Théorie du pouvoir Prémisse : Prémisse : Prémisse : Prémisse : Le conflit est une crise d’interaction humaine à surmonter Le conflit est composé d’une série de problèmes à résoudre par la négociation en fonction des intérêts et besoins Le conflit est une confrontation entre les droits et obligations respectives des parties Le conflit est une lutte de pouvoir à remporter sur un adversaire avec qui on estime avoir peu de choses en commun
    11. 11. <ul><li>TOUT CELA EST SUBJECTIF </li></ul><ul><li>ET PRÊTE LE FLANC </li></ul><ul><li>À UNE GRADATION </li></ul><ul><li>QUALITATIVE </li></ul><ul><li>DES MODÈLES D’INTERVENTION </li></ul>
    12. 12.
    13. 13. <ul><li>MAIS ON PEUT AUSSI S’EN SERVIR POUR S’AJUSTER... </li></ul><ul><li>À la personnalité des parties </li></ul><ul><li>À la nature du ou des conflits </li></ul><ul><li>Aux circonstances </li></ul><ul><li>Aux attentes des parties </li></ul>
    14. 14. <ul><li>LES MODÈLES DE MÉDIATION </li></ul><ul><li>SONT ALORS </li></ul><ul><li>AUTANT D’OUTILS </li></ul><ul><li>PERMETTANT AU MÉDIATEUR DE S’ADAPTER </li></ul>
    15. 15. <ul><li>CAS TYPES: congédiements ou dommages </li></ul><ul><li>EXEMPLES : </li></ul><ul><ul><li>Jonquière (2 options + pression vs adjudication) </li></ul></ul><ul><ul><li>CSSS du Suroît (10 ans; montée de lait) </li></ul></ul><ul><ul><li>Trois-Rivières (règlement/évaluatif) </li></ul></ul>MÉDIATION AXÉE SUR LE RÈGLEMENT
    16. 16. <ul><li>CAS TYPES : réclamation de poste, de congé, heures suppl., reconnaissance d’invalidité, perte de lien d’emploi re absence, reconnaissance ancienneté acquise hors unité, abolition poste... </li></ul><ul><li>EXEMPLES : </li></ul><ul><ul><li>Nettoyage d’un ensemble de griefs </li></ul></ul><ul><ul><li>C. S. de Montréal (vol de livres et tests) </li></ul></ul><ul><ul><li>CPE (assistante-directrice) clause... </li></ul></ul>MÉDIATION ÉVALUATIVE
    17. 17. <ul><li>CAS TYPES : mesure disciplinaire, circonstances atténuantes (dans la majorité des cas, y a un problème de communication) </li></ul><ul><li>EXEMPLES : </li></ul><ul><ul><li>Horaire non respecté mais trop complexe </li></ul></ul><ul><ul><li>ACIA </li></ul></ul>MÉDIATION FACILITANTE
    18. 18. <ul><li>CAS TYPE : plainte de harcèlement </li></ul><ul><li>AUTRES EXEMPLES : </li></ul><ul><ul><li>CSSS (directrice adjointe au dir. des RH) </li></ul></ul><ul><ul><li>Transport Canada (2 cadres aux antipodes) </li></ul></ul>MÉDIATION TRANSFORMATIVE
    19. 19. CONCLUSION <ul><li>AU LIEU DE CHOISIR SON STYLE DE MÉDIATION </li></ul><ul><ul><li>en fonction de son style de communication </li></ul></ul><ul><ul><li>en fonction d’une définition particulière du conflit </li></ul></ul><ul><li>POURQUOI NE PAS SE LAISSER LE CHOIX </li></ul><ul><ul><li>de pouvoir s’ajuster au cas par cas... </li></ul></ul><ul><ul><li>et au fur et à mesure... </li></ul></ul>
    20. 20. ET VOILÀ... POUR LE CAMÉLÉON
    21. 21. MAINTENANT, POUR LES DÉRIVES...
    22. 22. <ul><li>ON DIT QUE LE DROIT MÈNE À TOUT </li></ul><ul><li>Eh bien, LA MÉDIATION AUSSI RÉSERVE SON LOT DE SURPRISES... </li></ul>
    23. 23. <ul><li>LES DÉRIVES: </li></ul><ul><li>DIVERSIFICATION SPONTANÉE </li></ul><ul><li>OU </li></ul><ul><li>LA MARCHE VERS L’INCONNU </li></ul>
    24. 24. <ul><li>136. La conférence préparatoire (...) a pour objet: </li></ul><ul><li>1° de définir les questions à débattre lors de l'audience; </li></ul><ul><li>2° d'évaluer l'opportunité de clarifier et préciser les prétentions des parties ainsi que les conclusions recherchées; </li></ul><ul><li>3° d'assurer l'échange entre les parties de toute preuve documentaire; </li></ul><ul><li>4° de planifier le déroulement de la procédure et de la preuve lors de l'audience; </li></ul><ul><li>5° d'examiner la possibilité pour les parties d'admettre certains faits ou d'en faire la preuve par déclaration sous serment; </li></ul><ul><li>6° d'examiner toute autre question pouvant simplifier ou accélérer le déroulement de l'audience. </li></ul><ul><li>La conférence préparatoire peut également permettre aux parties d'en arriver à une entente et de terminer ainsi une affaire. </li></ul>CONFÉRENCE PRÉPARATOIRE
    25. 25. <ul><li>LE MED/ARB </li></ul><ul><li>UN MODE TRANSITIONNEL </li></ul><ul><li>UN TÉMOIGNAGE DE CONFIANCE </li></ul><ul><li>UN SOUCI D’EFFICIENCE </li></ul><ul><li>RARE RECOURS À L’ARBITRAGE </li></ul>
    26. 26. <ul><li>LE CAS DE LA PRISON... </li></ul><ul><li>LE CAS DE L’ÉCOLE... </li></ul>
    27. 27. <ul><li>LES CERCLES DE RÉTABLISSEMENT </li></ul><ul><li>(WORKPLACE CONFERENCING) </li></ul>GROUPE BOULEVERSÉ
    28. 28. <ul><li>Processus par lequel on regroupe les personnes les plus affectées ou concernées par des incidents, comportements ou attitudes intervenus dans leur milieu ou groupe de travail et ayant entraîné des préjudices importants afin de les amener à : </li></ul><ul><ul><li>constater la portée de l’impact affectif </li></ul></ul><ul><ul><li>établir comment réparer les torts causés </li></ul></ul><ul><ul><li>convenir comment en éviter la récurrence </li></ul></ul>
    29. 29. Distinction avec arbitrage Juge-Arbitre P a r t i e “ A” P a r t i e “ B”
    30. 30. Distinction avec médiation Médiateur P a r t i e “ A” P a r t i e “ B”
    31. 31. Particularité des Cercles A 7 9 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 8 10
    32. 32. <ul><li>Un juge/arbitre TRANCHE un conflit (droit, contrat) </li></ul><ul><li>Un médiateur aide à RÉGLER un conflit (besoins, intérêts) </li></ul><ul><li>Un animateur de Cercle de rétablissement aide… ... à TRANSFORMER un conflit En présence de conflits récurrents entraînant un contexte de travail détérioré, les faits objectifs deviennent moins importants que l’expérience subjective des gens concernés sur le plan de leurs relations interpersonnelles </li></ul>
    33. 33. <ul><li>LE CONSEIL D’ÉTABLISSEMENT (médiations intercalées) </li></ul><ul><li>L’ABATTOIR ET ACIA (brassage des positions) </li></ul><ul><li>ÉCOLES DES LAURENTIDES (réconciliation / démission) </li></ul>DEUX AUTRES CAS
    34. 34. <ul><li>MÉDIATION </li></ul><ul><li>DE GROUPE </li></ul>GROUPE DIVISÉ
    35. 35. <ul><ul><li>Participants en formation fer à cheval </li></ul></ul><ul><ul><li>Panel avant : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Animateur (A) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Représentant de l’employeur (E) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Représentant du syndicat (S) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Laisser les gens s’asseoir où ils veulent (indicatif) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tableau, feuilles mobiles et gomette </li></ul></ul>MÉDIATION DE GROUPE S A E
    36. 36. MÉDIATION DE GROUPE <ul><li>Particularités de l’animation (suite) </li></ul><ul><ul><li>Bâtir agenda, de thèmes généraux à problèmes concrets </li></ul></ul><ul><ul><li>Stimuler la participation (de tous), contrôler les excès </li></ul></ul><ul><ul><li>Animateur = modèle d’écoute active (recadrage; « je ») </li></ul></ul><ul><ul><li>Souligner impact des omissions (défaut réaction « stat ») </li></ul></ul><ul><ul><li>Rappel : objectifs du groupe et responsabilités individuelles </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contribution de la seule présence des représentants </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Rappel du but : recherche de solutions, non de responsables </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrôle d’un groupe est très exigeant </li></ul></ul>
    37. 37. <ul><li>MINISTÈRE FÉDÉRAL </li></ul><ul><ul><li>(SERVICE INFORMATIQUE) </li></ul></ul>DERNIER CAS
    38. 38. GROUPE À CONFLITS MULTIPLES <ul><li>PARTNERING (RESTAURATION DE PARTENARIAT) </li></ul><ul><li>ET </li></ul><ul><li>CONSOLIDATION D’ÉQUIPE </li></ul>
    39. 39. <ul><ul><li>Le partnering est un processus par lequel des parties qui ont à travailler ensemble choisissent une méthode formelle qu’elles s’engagent à appliquer systématiquement dans la prévention et la résolution des mésententes qui se présentent ou qui sont susceptibles de se présenter dans la réalisation de leur projet. </li></ul></ul>LE PARTNERING
    40. 40. <ul><ul><li>ÉTAPES </li></ul></ul><ul><li>Entrevues individuelles </li></ul><ul><li>Séance de formation (et engagement) </li></ul><ul><li>Séances de médiation (entraînement/ententes) </li></ul><ul><li>Séance de consolidation d’équipe (fonctionnelle) </li></ul><ul><li>Suivi (approbation de la direction) </li></ul>LE PARTNERING
    41. 41. <ul><li>QU’IL SAGISSE DE: </li></ul><ul><ul><li>Médiation de groupe </li></ul></ul><ul><ul><li>Partnering </li></ul></ul><ul><ul><li>Cercles de rétablissement </li></ul></ul><ul><li>Toutes ces démarches commencent généralement par des entrevues individuelles </li></ul>
    42. 42. <ul><li>DEUX DÉMISSIONS </li></ul><ul><li>UNE MUTATION </li></ul>ISSUES IMPRÉVUES
    43. 43. <ul><li>UNE DIVERSITÉ </li></ul><ul><li>TROP ÉTENDUE </li></ul><ul><li>POUR EN FAIRE ÉTAT </li></ul><ul><li>EN SI PEU DE TEMPS </li></ul>
    44. 44. <ul><li>Notre personnalité </li></ul><ul><li>Celles des parties </li></ul><ul><li>La nature du ou des conflits </li></ul><ul><li>Les circonstances </li></ul><ul><li>Les attentes ou le vouloir des parties </li></ul>FACTEURS D’INFLUENCE
    45. 45. <ul><li>Ces divers facteurs d’influence font que chaque cas est unique </li></ul><ul><li>À bas la routine! </li></ul><ul><li>Vive l’adaptabilité, la souplesse et la créativité! </li></ul><ul><li>Nous avons un des plus beaux métiers du monde, exigeant, mais combien gratifiant </li></ul>

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