1. CRM
(Customer Relationship
Management)
Las empresas deben ofrecer el mejor servicio con la mejor
relación calidad-precio, en cualquier lugar y en el menor
tiempo posible. Todo ello convierte la gestión de las relacio-
nes con los clientes (CRM) en una exigencia del mercado pa-
ra garantizar el éxito empresarial.
.................
En el presente tema vamos a estudiar a fondo la relación con
los clientes, cómo mejorarla y cómo explotarla de forma que
reporte beneficios a nuestra empresa.
Tema 3: CRM
Curso: Telemarketing 57

2. 3.1 El concepto de CRM
CRM (Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones con el cliente
es una evolución natural del marketing relacional. Dicha evolución ha sido posible gra-
cias a la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes,
impulsada por Internet.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) son las soluciones
tecnológicas para desarrollar el marketing relacional. El marketing relacional es la es-
trategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes.
El principal objetivo de
Imagen 3-1 CRM consiste en cons-
truir relaciones durade-
ras mediante la com-
prensión de las necesi-
dades y preferencias in-
dividuales, y de este
modo añadir valor a la
empresa y al cliente.
CRM es conseguir que
los clientes sean fieles.
Ello supone conocerlos,
saber quiénes son, cuá-
CRM supone una orientación estratégica de
les son sus gustos y
la empresa hacia el cliente.
cuáles sus preferencias
para poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran. CRM supo-
ne una orientación estratégica de la empresa hacia el cliente. No se trata de implantar
una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello, sino que debe im-
plicar a todos los trabajadores de la organización con independencia del papel que des-
empeñen.
Para adaptar la empresa a las necesidades del cliente, hay que utilizar los conceptos
del marketing relacional, que son:
• Enfoque al cliente. Es el concepto central del marketing relacional. Se ha dejado
de estar en una economía cuyo centro era el producto para pasar a una economía
centrada en el cliente.
Tema 3: CRM
58

3. • Inteligencia de clientes. Hay que conocer al cliente para poder desarrollar pro-
ductos o servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en cono-
cimiento se utilizan bases de datos y reglas.
• Interactividad. El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa
al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Es el cliente quien dirige ese
diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
Imagen 3-2
La interactividad significa que el proceso de comunicación pasa de un
monólogo a un diálogo entre empresa y cliente.
• Fidelización de clientes. Es más rentable mantener a los clientes que adquirir
clientes nuevos.
• Eje de comunicación. Se desarrollan campañas basadas en perfiles con produc-
tos, ofertas y mensajes dirigidos a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear
medios masivos (como televisión o prensa, por ejemplo) con mensajes no diferen-
ciados.
• Personalización. Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas
por lo que se requieren esfuerzos en segmentación de clientes. La personalización
del mensaje aumenta la eficacia de la comunicación.
• El activo cliente. Hay que pensar en los clientes como un activo con rentabilidad
a medio y largo plazo. El cliente es la referencia para desarrollar estrategias de
marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.
El marketing relacional es el que se ha venido practicando desde siempre en la tienda
de la esquina. El tendero siempre reconoce a los clientes, les saluda por su nombre, les
Tema 3: CRM
59

4. aconseja y les hace ofertas personalizadas
Imagen 3-3 según sus últimas consultas y compras.
El reto de las empresas actualmente es
conseguir conocer a los clientes y actuar
consecuentemente cuando en lugar de
tener 50 clientes, como tiene la tienda de
la esquina, se tienen 1.000, 5.000,
50.000, 500.000… Esta posibilidad la
ofrece la tecnología. Hasta la llegada de
las soluciones CRM y las bases de da-
tos, era imposible personalizar mensajes
a tal cantidad de clientes.
Las nuevas tecnologías hacen posible el
Los principales objetivos del marketing
reto de las empresas actualmente:
relacional y las soluciones CRM son los
conocer siempre a los clientes.
siguientes:
• Incrementar las ventas, tanto por incremento de ventas a clientes actuales como
por ventas cruzadas.
• Maximizar la información del cliente.
• Identificar nuevas oportunidades de negocio.
• Mejora del servicio al cliente.
• Procesos optimizados y personalizados.
• Mejora de ofertas y reducción de costes.
• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa.
• Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
Internet ha sido la tecnología que más ha contribuido al desarrollo del marketing rela-
cional y CRM. Esta contribución se ha visto en los siguientes aspectos:
• Importante disminución de los costes de interacción.
• Bidireccionalidad de la comunicación.
• Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación: En inteligencia de
clientes, públicos muy segmentados y marketing one-to-one.
• Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar.
• Mejora de la atención al cliente: funcionamiento 24 horas al día, 365 días al año.
• Mejora de los procesos comerciales.
Tema 3: CRM
60

5. Muchos directivos creen que CRM es sólo una tecnología que les permitirá conseguir
una relación más personal con sus clientes. Nada más lejos de la realidad. Para tener
éxito con CRM hay que realizar cambios fundamentales en la organización de la em-
presa, teniendo en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, perso-
nas, procesos y tecnología.
• Estrategia. La implantación de herramientas CRM debe ajustarse a la estrategia
corporativa y estar acorde con sus necesidades tácticas y operativas. Estas herra-
mientas deben responder los requerimientos de la estrategia en cuanto a relacio-
nes con los clientes.
• Personas. Debe gestionarse el cambio en la cultura de la empresa de forma que
todos sus integrantes formen parte de él. Aquí, la tecnología es secundaria, mien-
tras que elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las
herramientas clave.
• Procesos. Hay que redefinir los procesos para optimizar las relaciones con los
clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. La implantación de tec-
nología repercute en procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
• Tecnología. Hay soluciones CRM al alcance de empresas de todos los tamaños y
sectores, aunque serán diferentes en función de sus recursos y sus necesidades.
Ejercicio
Tema 3: CRM
61

6. 3.2 Metodología CRM
CRM (Customer Relationship Management) es, ante todo, una estrategia que persigue
convertir a los clientes en clientes fieles. Ello implica un proceso dividido en varias eta-
pas, un desafío de negocio y no tecnológico. La tecnología ayuda a gestionar las rela-
ciones con los clientes, pero sin el correcto enfoque estratégico de personas y proce-
sos, el proyecto nunca alcanzará el éxito.
Los sistemas CRM permiten tres
Imagen 3-4 cosas:
1. Tener una visión integrada y
única de los clientes, tanto actua-
les como potenciales, pudiendo uti-
lizar herramientas de análisis.
2. Gestionar las relaciones con
los clientes de una forma única in-
dependientemente del canal de
contacto con ellos: sitio web, visita
personal, teléfono, etcétera.
3. Mejora de la eficacia y la efi-
Las inversiones deben ser muy medidas y claras, ya
ciencia de los procesos implicados
que no son lo único imprescindible.
en las relaciones con los clientes.
Muchos directivos se preguntan si para mejorar las relaciones con sus clientes necesi-
tan invertir grandes cantidades de dinero en tecnología y si esa inversión es una garan-
tía de éxito. Las inversiones deben ser muy medidas y claras, pero lo imprescindible es
tener una visión global de cómo mejorar las relaciones con los clientes integrando los
distintos elementos para conseguirlo. Cuando se invierta en el área CRM debe existir
un retorno de la inversión.
El desarrollo de un proyecto de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) consta
de una serie de etapas:
1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM.
2. Definición de la estrategia CRM.
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
4. Información.
5. Tecnología.
6. Seguimiento y control.
Tema 3: CRM
62

7. Vamos a verlas con más detalle. La primera etapa consiste en la “definición de objeti-
vos y visión del proyecto CRM”. Es necesario definir una visión acerca de cómo será la
organización tras la implementación del proyecto, y los objetivos globales del proyecto.
Esta definición debe desarrollarse tras un análisis inicial que permita conocer los pun-
tos fuertes y débiles de la organización. Los objetivos deben ser concretos. Por ejem-
plo: debería formularse como objetivo “disminuir la tasa de pérdida de clientes en un
5%”, en lugar de “mejorar las relaciones con los clientes”.
La segunda etapa del proyecto CRM consiste en “definir la estrategia”. Una vez defini-
da la visión y los objetivos, es imprescindible definir una estrategia que permita alcan-
zar los objetivos definidos. En la estrategia, además de establecer un calendario para
su implementación, hay que analizar cada uno de los segmentos y la definición de la
propuesta de valor para cada uno de ellos. No debe tratarse a todos los clientes como
una masa uniforme, sino que cada segmento tiene sus características propias.
Imagen 3-5
La segunda etapa del proyecto CRM consiste en “definir la estrategia”.
La siguiente etapa del proyecto CRM consiste en realizar “cambios organizacionales,
en los procesos y en las personas”. Es necesario modificar la estructura organizativa y
los procesos para conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos deben
ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando prioridad a aquellos dirigidos
a satisfacer a los clientes. En este punto, la tecnología será clave. La orientación al
cliente debe ser integrada en la cultura corporativa. Todas las personas que integran la
empresa deben entender este concepto y tener muy claro que cada interacción con los
clientes es básica para los resultados del negocio.
Tema 3: CRM
63

8. La cuarta etapa del proyecto CRM consiste en definir las correctas prácticas para la
gestión de la “información”. Esta etapa es fundamental para el desarrollo de la
“inteligencia de clientes” (customer intelligence), para conocerlos más y mejor, paso ini-
cial para el desarrollo de una estrategia CRM basada en el conocimiento de los clientes
y el desarrollo de productos y servicios a su medida. También es importante la recogida
de información para mejorar los procesos y para poner en marcha sistemas de mejora
continua.
Tras definir los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etcétera, es
el momento de pensar en “tecnología”. Se trata de la siguiente etapa del proyecto
CRM. Para escoger la solución mejor adaptada a las necesidades concretas del nego-
cio, es necesario conocer dichas necesidades. Escoger soluciones sobredimensiona-
das para esas necesidades o escoger una solución tras cuya implantación se detecte
que es insuficiente para las
necesidades de la organiza-
Imagen 3-6 ción va a resultar muy poco
rentable.
La última etapa de todo pro-
yecto CRM consiste en el
“seguimiento y control”. Como
en cualquier proyecto impor-
tante, deben definirse unos
indicadores que sirvan para
controlar los resultados y faci-
En la última etapa, deben definirse unos indicadores que litar la toma de decisiones en
sirvan para controlar los resultados y facilitar la toma de
consecuencia con los objeti-
decisiones en consecuencia con los objetivos.
vos. Aunque se tenga un plan
global de desarrollo del proyecto, hay que ir poco a poco, analizando el ROI (retorno de
la inversión) de cada uno de los pasos, y continuar la motivación para conseguir una or-
ganización centrada en el cliente. Para que la estrategia CRM funcione, la información
es clave, pero todavía es más importante compartirla entre todos los miembros de la or-
ganización.
El hecho de que ventas, marketing y atención al cliente sean las áreas que generan
más información, porque son las que están más en contacto con los clientes, no signifi-
ca que esa información deba moverse sólo entre ellos.
Es necesario que todas las áreas de la empresa dispongan de la información para sa-
ber tratar a cada cliente y proporcionarle el mejor servicio. Información es poder, y com-
Tema 3: CRM
64

9. partir la información es dotar de competitividad a la empresa. Por todo ello, podemos
afirmar que la estrategia CRM debe identificar a los clientes, diferenciarlos, interactuar
con ellos y, finalmente, adaptar el producto o servicio a esos clientes.
Ejercicio
3.3 Técnicas de análisis de clientes
Las técnicas de análisis de la información de los clientes son un elemento constitutivo
de CRM.Tradicionalmente, los criterios en los que se basan las empresas para analizar
a sus clientes son:
• El perfil general del cliente.
• El perfil económico del cliente.
• La evolución y perspectivas de crecimiento comparativo.
• El grado de importancia de la relación.
• La fidelidad.
• La rentabilidad por cliente.
• La situación de ventaja ante el cliente.
• Los hábitos de compra.
• La percepción del cliente sobre los servicios.
Tema 3: CRM
65

10. Veamos un poco más estos criterios. El “perfil general del cliente” se refiere al tama-
ño, sector, ubicación, ventas, sensibilidad al precio, propensión de compra, etcétera.
Las empresas necesitan conocer el perfil de los clientes para diseñar las campañas
de marketing.
Imagen 3-7 El “perfil económico del cliente” consiste en reali-
zar un análisis financiero de los clientes, evaluan-
do su capacidad de compra y su capacidad de
hacer frente a sus obligaciones.
En cuanto a la “evolución y perspectivas de creci-
miento comparativo”, se compara si la empresa ha
El “perfil económico del cliente”
crecido más que sus competidores, más que su
consiste en realizar un análisis
financiero de los clientes. proveedor, etcétera.
El “grado de importancia de la relación” consiste en contrastar el volumen de factura-
ción. Este volumen puede medirse de tres formas distintas:
• Midiendo el porcentaje de la cifra total de negocios de la empresa generado
por cada cliente. Por ejemplo: un cliente que gasta 10 millones anuales en pro-
ductos o servicios de una empresa, representa un 10% de la facturación para una
empresa que facture anualmente 100 millones; en cambio, representa sólo el 1%
si la empresa tiene una facturación anual de 1.000 millones.
• Midiendo el porcentaje de gasto con el resto de competidores. Representa el
porcentaje del gasto total del cliente destinado a productos o servicios de la em-
presa. Es un indicador básico para comparar el grado de relación empresa-cliente
y para identificar oportunidades de desarrollo con cada cliente.
• Midiendo el pedido medio y la densidad de pedido. El pedido medio de un
cliente se obtiene al dividir su facturación total por el número de pedidos realiza-
dos. La densidad mide cuántos clientes hacen un pedido a la empresa.
Para una empresa estos dos datos son importantes, puesto que el primero sirve para
comparar cada cliente con el resto, y el segundo permite conocer cuantos clientes si-
guen comprando a la competencia.
Otro criterio tradicional para analizar a los clientes consiste en el estudio de la
“fidelidad”, es decir, en la posibilidad de que un cliente no abandone su relación con la
empresa. La fidelidad depende de dos factores principales: la antigüedad y la rotación
• La antigüedad se refiere al número de años que lleva el cliente comprando a la
empresa.
Tema 3: CRM
66

11. • La rotación mide la “no fidelidad” de los clientes. Si una empresa observa que al
año se marcha el 90% de los clientes, puede asegurar que la mayoría de los
clientes no son fieles. El porcentaje de clientes que se mantienen fieles a la em-
presa se llama “retención”.
Continuemos con los cri-
Imagen 3-8
terios tradicionales para
analizar a los clientes.
En el estudio de la
“rentabilidad por cliente”
se relacionan los benefi-
cios por cliente con los
gastos totales por clien-
te. Se mide la factura-
ción de cada cliente me-
nos los costes que se le
atribuyen.
En el estudio de la “rentabilidad por cliente” se relacionan
En cuanto a la “situación los beneficios por cliente con los gastos totales
por cliente.
de ventaja ante el clien-
te”, la proximidad física,
la presión de materias primas, la relación entre los consejos de administración, etcéte-
ra, son ventajas que presenta una empresa ante sus clientes.
Respecto a los “hábitos de compra”, la forma, tipología de productos, propensión de
compra, etcétera, constituyen un factor de análisis que permite a la empresa anticipar
la oferta de producto a las necesidades del cliente.
Finalmente, la “percepción del cliente sobre los servicios” representa la imagen que el
cliente percibe sobre un producto y sobre la empresa en general. Valorando una serie
de atributos cualitativos, el cliente valora cada atributo respecto del servicio percibido e
identifica sus preferencias.
Hasta ahora hemos visto los criterios tradicionales en los que se basan las empresas
para analizar a sus clientes. Veamos ahora las técnicas más recientes. Concretamente
• Análisis RFV.
• Lifetime Value Analysis.
• Modelos de puntuación y rendimiento.
• Sistemas de segmentación por perfiles.
Tema 3: CRM
67

12. Comencemos con el “Análisis RFV” (Recency, Frequency and Value). El RFV es una
técnica de análisis que consiste en clasificar a los clientes en base a tres factores:
• Momento más reciente de compra (Recency).
• Frecuencia de compra (Frequency).
• Volumen de las compras (Value).
El momento más reciente de compra ordena a los clientes en base a cuándo fue la últi-
ma vez que hicieron una compra en la empresa. Los clientes que hayan realizado una
transacción con la empresa más recientemente llevarán el número 4 como primer dígi-
to, y los que más tiempo lleven sin comprar llevarán el 1. La frecuencia de compra tam-
bién clasifica a los clientes en 4 grupos en función de la frecuencia con que compran
productos a la empresa. Los clientes que más veces hayan comprado llevarán un 4 co-
mo segundo dígito, y los que menos lo hayan hecho llevarán un 1.
Finalmente, el volumen de las com-
Imagen 3-9 pras mide cuánto se ha gastado ca-
da cliente en productos o servicios
de la empresa. Los clientes que ma-
yores pedidos medios hayan hecho
tendrán un 4 como tercer dígito, y
los que hayan efectuado los meno-
res pedidos tendrán un 1.
Veamos un ejemplo de clasificación
de clientes con la técnica RFV. Si
El volumen de las compras mide cuánto se ha un cliente queda clasificado con el
gastado cada cliente en productos o servicios
número 414 significa que ha com-
de la empresa.
prado por última vez hace muy po-
co, que ha comprado a la empresa muy pocas veces y que ha gastado mucho dinero
en cada pedido realizado. El primer factor, Recency, o momento más reciente de com-
pra, es el más importante, seguido por la frecuencia.
Una vez analizados los clientes con estos tres factores, la empresa sabrá qué clientes
son los más apropiados, y evitará los costes de marketing y publicidad hacia los clien-
tes que no merecen la pena, con lo que conseguirá ser más eficaz. La rentabilidad de
los clientes se incrementa cuando se consigue apartar a los clientes menos rentables y
retener a los más rentables. El sistema RFV suele utilizarse para las campañas de pu-
blicidad por correo. El análisis permite saber qué clientes van a responder menos a las
ofertas. Teniendo esto en cuenta, la empresa ahorrará en tiempo y en gastos inútiles.
Tema 3: CRM
68

13. Las ofertas enviadas a los clientes que responden son mucho más eficaces.
Otra de las técnicas de aná-
lisis de clientes es el
Imagen 3-10
“Lifetime Value Analysis”.
Con este análisis se preten-
de conocer el valor neto de
cada cliente a lo largo de su
relación con la empresa,
comparando las caracterís-
ticas comunes de los clien-
tes rentables con las de los
clientes no rentables a largo
plazo. Analizando las carac-
terísticas de los clientes, la El sistema RFV suele utilizarse para las campañas de
empresa puede observar publicidad por correo.
cómo son los clientes más
rentables y saber cómo acercarse a ellos para atraerlos a la empresa. Se trata de una
técnica de análisis muy importante para las empresas con objetivos a largo plazo.
Los “modelos de puntuación y rendimiento” (scoring and performance models) constitu-
yen otra de las técnicas de análisis de clientes, que tratan de encontrar las razones por
las que algunos clientes responden más a las promociones de la empresa. El método
sigue dos pasos:
• El primero, ordenar a los clientes según su respuesta a las ofertas de la empresa.
• El segundo, estudiar las características en las que se basan los clientes para res-
ponder a dichas ofertas.
Si la base de datos guarda las respuestas de los clientes a cuestionarios enviados, y
toda la información relacionada con la promoción que se pretende estudiar, los mode-
los analizarán esta información y facilitarán los indicadores a tener en cuenta. Con ello,
las empresas podrán hacer las ofertas correctas a la gente adecuada y en el momento
oportuno.
Veamos un ejemplo de aplicación de los modelos de puntuación y rendimiento. Supon-
gamos una empresa de refrescos que lanza una promoción y recopila las impresiones
de los clientes, obteniendo los siguientes resultados:
• Al 75% de los clientes les ha gustado el nuevo producto debido al nuevo envase.
• El 50% dio más importancia a la mejor distribución del producto.
• El 5% dio importancia al aumento de azúcar en la bebida.
Tema 3: CRM
69

14. Partiendo de estos resultados, el modelo proporciona un listado, en orden de importan-
cia, de un número reducido de factores clave que la empresa debe tener en cuenta. En
este caso concreto, dichos factores serán:
• Innovar el diseño del envase.
• Mejorar la distribución de los puntos de venta.
• Descartar los factores de menor importancia, como la cantidad de azúcar, por
ejemplo.
Otra técnica de análisis de los clientes son los “sistemas de segmentación por perfiles”,
que agrupan a los clientes según sus gustos o necesidades y así la empresa puede di-
rigir los productos hacia grupos más específicos. Se analiza qué tipo de perfiles existen
entre los clientes, se separan y se tratan por separado.
Pongamos un ejemplo. Supongamos una empresa de café, que divide a sus clientes en tres
sectores: aquellos que prefieren el café natural, los que prefieren una mezcla de cafés y los
que prefieren el descafeinado. La empresa puede analizar cada grupo por separado y enfo-
car el marketing, la publicidad, etcétera, de cada producto, de una forma más eficaz. Si-
guiendo con el ejemplo, puede que los clientes que prefieren el café descafeinado tengan
una media de edad, una forma de vida y un nivel económico diferentes a los de los otros
grupos, por lo que la empresa debe afrontarlos de distinta manera.
Ejercicio
Tema 3: CRM
70

15. 3.4 CRM y la tecnología
Las aplicaciones CRM unidas a las nuevas tecnologías refuerzan la comunicación y la
interacción con los clientes, mejorando en gran medida las relaciones públicas entre
empresas y clientes. El CRM es un elemento clave en el comercio electrónico. Este tipo
de soluciones facilita la expansión del e-commerce a través del desarrollo de mecanis-
mos de colaboración entre la empresa y sus proveedores, socios (B2B) y clientes
(B2C), utilizando las distintas herramientas unidas a Internet. Entre esas herramientas,
la web es fundamental, pero no podemos olvidar el correo electrónico y los servicios de
videoconferencia sobre IP.
Internet y las pági-
Imagen 3-11
nas web son un ex-
celente canal de in-
teracción que posi-
bilita no sólo la com-
pra de productos o
la contratación de
servicios on-line, si-
no también el acce-
so a servicios de
atención al cliente
personalizados se-
gún la filosofía
Internet y las páginas web son un excelente canal
CRM. A esto hay
de interacción.
que añadir que la
empresa tiene un grandísimo potencial de clientes y que éstos pueden utilizar los servi-
cios de la empresa las 24 horas al día.
Los servicios basados en la web son una importante fuente de información, ya que per-
miten definir modelos de comportamiento basados en las pautas de navegación de los
clientes. Además de Internet y la web, hoy en día la telefonía móvil es la tecnología de
mayor crecimiento.
Los servicios móviles son una gran oportunidad de negocio, y la implantación de cana-
les de interacción basados en esta tecnología se convierten en una necesidad para la
empresa. Los mensajes cortos SMS, la integración de la telefonía móvil con los siste-
mas informáticos e Internet (WAP) y la aparición de GPRS y UMTS permiten la presta-
ción de toda una serie de servicios de comercio electrónico.
Tema 3: CRM
71

16. El software para CRM debe ser capaz de:
• Ayudar a identificar a los mejores clientes y a la gestión de campañas de marke-
ting con objetivos bien definidos.
• Mejorar la gestión de ventas y cuentas de clientes a través de la optimización y
centralización de información, compartida por un gran número de empleados y de-
partamentos.
• Facilitar y automatizar las relaciones individuales con clientes, para mejorar su sa-
tisfacción y maximizar ingresos.
• Identificar a los clientes más rentables y ofrecerles el nivel más alto de servicio.
• Proveer a los empleados de la información y procesos necesarios para conocer a
los clientes y construir relaciones entre la empresa, los clientes, los distribuidores
y los socios de negocio.
Imagen 3-12
El pago y presentación de facturas electrónicas es una de las aplicaciones que el
e-business está adoptando en los procesos de facturación y cobros a clientes y proveedo-
El pago y presentación de facturas electrónicas es una de las aplicaciones que el e-
business está adoptando en los procesos de facturación y cobros a clientes y provee-
dores. Consiste en distribuir las facturas a los clientes a través de Internet. Las empre-
sas que facturan de este modo consiguen una reducción de costes importante. Una de
las principales ventajas y motivaciones para el uso de esta modalidad de facturación es
la facilidad y comodidad de revisar una factura electrónica y, seguidamente, realizar el
pago con un simple clic. Las empresas que quieran potenciar la facturación electrónica
deben incluir el procesamiento de pagos electrónicos.
Tema 3: CRM
72

17. La relación con los clientes no debe terminar con la venta de un producto, sino que la
empresa debe ofrecer un buen servicio al cliente después de la venta. Para ello:
• Deben concentrarse al máximo los centros de llamadas para sacar el más alto
rendimiento de los recursos.
• Deben integrarse todos los centros de llamadas bajo un plan centralizado, en el
que cada uno cuente con el mismo entorno técnico, los mismos recursos y las
mismas políticas.
• Debe formarse un equipo especial que se dedique a la gestión de pedidos, averí-
as o cualquier otro problema poco común, que no pueda gestionarse de forma rá-
pida por los empleados normales.
Los centros de llamadas, también conocidos como call centers, son centros de opera-
ciones que utilizan tecnologías y telecomunicaciones para automatizar la prestación de
numerosos servicios telefónicos a un gran volumen de clientes.
Para conseguir una
Imagen 3-13
excelente atención al
cliente y satisfacer
todas sus necesida-
des, las empresas
han de efectuar en-
cuestas para medir
los niveles de satis-
facción de los servi-
cios que prestan y
conocer nuevas de-
mandas de servicios.
Estas encuestas
Los call centers son centros de operaciones que usan
ofrecen una visión de tecnologías y telecomunicaciones para automatizar la
la profesionalidad de prestación de servicios telefónicos a los clientes.
los empleados de las
call centers y la satisfacción con la gestión de las llamadas.
Deben existir sistemas on-line que permitan a los empleados transmitir los problemas
que surjan hasta mandos superiores y recibir una respuesta adecuada en el mínimo
tiempo posible.
También se deben filtrar las llamadas entrantes con un sistema que permita que el
cliente elija entre un número limitado de opciones, como el idioma, por ejemplo. Los
empleados deben disponer de toda la información necesaria para poder solucionar los
Tema 3: CRM
73

18. problemas de los clientes sin tener que transferir la llamada. Estos empleados deben
saber cómo actuar en caso de que no puedan resolver por sí mismos el problema. Si
hubiera que transferir la llamada, hay que evitar que el cliente tenga que repetir de nue-
vo toda la explicación. Si las llamadas se repiten por un mismo problema, hay que bus-
car y eliminar las razones de esas llamadas.
Ejercicio
Tema 3: CRM
74

19. EJERCICIOS DE EVALUACIÓN
A continuación, se exponen los enunciados de los ejercicios que deberás responder
desde el campus de teleformación. El resultado del mismo queda registrado en la
base de datos para la posterior evaluación en el curso.
ATENCIÓN:
Para cada uno de los temas hay publicados en el campus de teleformación dos exáme-
nes, el alumno que suspende el primer examen puede repasar otra vez los contenidos
y volver a efectuar el segundo examen para el mismo tema.
1. ¿En qué consiste CRM?
A) Implantar una nueva tecnología.
B) Orientar la empresa al cliente.
C) Crear un nuevo departamento.
2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
A) Es más rentable mantener a los clientes que adquirir clientes nuevos.
B) Es más rentable adquirir clientes nuevos que mantener los existentes.
C) Es igual de rentable mantener clientes que adquirir clientes nuevos.
3. ¿Qué se requiere para ofrecer al cliente ofertas personalizadas?
A) Utilizar medios masivos para las campañas de comunicación.
B) Segmentación de clientes.
C) Pensar en el cliente como un activo con rentabilidad a corto plazo.
Tema 3: CRM
75

20. 4. ¿A través de qué medio pueden personalizarse mensajes a cinco millones de clien-
tes?
A) Marketing relacional.
B) Marketing one-to-one.
C) CRM y bases de datos.
5. Los sistemas CRM permiten...
A) Tener una visión integrada y única de los clientes actuales.
B) Tener una visión integrada y única de los clientes potenciales.
C) Tener una visión integrada y única de los clientes actuales y potenciales.
6. ¿Cómo deben ser los objetivos a definir en un proyecto CRM?
A) Concretos.
B) Generales.
C) Amplios.
7. ¿Cuál de las siguientes etapas de un proyecto CRM es fundamental para desarro-
llar la inteligencia de clientes?
A) Definición de la estrategia.
B) Información.
C) Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
8. ¿Cómo se convierte una empresa en competitiva?
A) Adquiriendo información.
B) Analizando información.
C) Compartiendo información.
Tema 3: CRM
76

21. 9. El análisis de la capacidad de compra de un cliente, ¿en cuál de los siguientes
criterios de análisis de cliente se incluye?
A) El perfil general del cliente.
B) El perfil económico del cliente.
C) La rentabilidad por cliente.
10. ¿Cuál de los siguientes factores mide la “no fidelidad” de los clientes?
A) Rotación.
B) Retención.
C) Antigüedad.
Desde la opción Expediente Académico del campus de teleformación
podrás consultar el resultado de los exámenes realizados durante el
curso.
Tema 3: CRM
77