El documento describe los diferentes tipos de innovación según un estudio de IBM de 2008, incluyendo la innovación operacional, de productos/servicios/mercados, y de modelos de negocio. Explica que la innovación de modelos de negocio, al rediseñar la forma de hacer negocios, puede tener el mayor impacto en los resultados y la competitividad de una empresa. Luego utiliza el ejemplo de la evolución del modelo de negocio de Apple para ilustrar cómo ha innovado en esta área.
4. 4INNSPIRAL
La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de
impacto potencial en resultados y competitividad
Tipos de Innovación según estudio IBM 2008
Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos de
Negocio
Operaciones
I
II
III
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
5. 5INNSPIRAL
Riesgo
Impacto
Mejora continua
*
+
+
Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos de
NegocioOperaciones
I
II
III
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
Mejorar la efectividad
y la eficiencia de las
áreas funcionales core
Valor
Costo
• Desarrollar procesos diferenciados
• Eliminar redundancias
• Mejorar la efectividad
organizacional
• Introducir nuevos sistemas y
tecnologías a los procesos
I – INNOVACIÓN OPERACIONAL
6. 6INNSPIRAL
Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos de
NegocioOperaciones
I
II
III
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
Desarrollar nuevos
productos y servicios
e identificar nuevos
mercados
• Lanzar nuevos productos y servicios
• Incorporar nueva tecnología en productos
• Entrar en nuevos mercados (geográficos o
segmentos de clientes)
Samsung
Apple
Motorola
Nokia
II – INNOVACIÓN EN PRODUCTOS, SERVICIOSY MERCADOS
7. 7INNSPIRAL
*
Riesgo
Impacto
+
+
Innovación disruptiva
Productos,
Servicios y
Mercados
Modelos
de Negocio
Operaciones
I
II
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
Rediseñar la forma de
hacer negocios,
creando y capturando
valor relevante, único y
blindado
Valor
Costo
III
• Apalancar las capacidades para crear
negocios adyacentes
• Articular una red de aliados para
ofrecer una propuesta de valor única
• Redefinir cadena de valor del negocio
• Reestructurar modelo de ingresos y
costos
II – INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
9. 9INNSPIRAL
Los productos Apple han sido introducidos sobre un Modelo de
Negocios que los potencia mutuamente, como un ecosistema
Accesorios
iTunes
Application
Store
Plataforma
de Publicidad
Plataforma digital y
tecnológica mundial
Comunidad de
utilizadores
12. 12INNSPIRAL
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la
forma como un negocio se desarrolla,
permitiendo visualizar los principales componentes que
permiten crear y capturar valor de forma sustentable
Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
14. 14INNSPIRAL
CANVAS MODELO DE NEGOCIO
¿Cómo?
¿Quién?
¿Qué?
¿Cuánto?
Infraestructura
operacional, recursos,
capacidades y red de
aliados
Productos,
servicios y
experiencias
Segmentos de clientes,
medios de comunicación,
distribución y
relacionamiento
Aspectos financieros del negocio
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
24. 24INNSPIRAL
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Propuesta
deValor
Relacionamiento
Clientes
Target
Red de
Valor
Modelo de
Operación
Estructura
de Ingresos
Capacidades
Estructura
de Costos
Canales
28. 28INNSPIRAL
“En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para
la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el cliente y
quien consume, el consumidor”
¿Qué es un cliente target?
A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona
Clientes target
29. 29INNSPIRAL
Clientes Target corresponde a los conjuntos de personas a los cuales
queremos direccionar nuestra oferta
Principales conceptos relacionados con este componente
• Identificar los distintos grupos de consumidores a que apuntamos
• Observar sus características distintivas, necesidades específicas,
problemas que enfrentan y tendencias que los afectan
La construcción de nuevas propuestas de valor debe
comenzar con un entendimiento profundo del grupo de
consumidores identificado
30. 30INNSPIRAL
El total del mercado puede ser disgregado en subgrupos llamados segmentos
La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en
base a variables, en grupos más pequeños
Mercado total
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Factores de
Segmentación:
- Necesidades
- Edad
- Nivel social
- Frecuencia de uso
- Vinculo emocional
- Estilo de vida
- etc
36. 36INNSPIRAL
Para innovar hay que observar
al cliente en su contexto…
…y descubrir sus necesidades aún no articuladas
37. 37INNSPIRAL
Para generar valor de alto impacto, debemos involucrarnos y comprender
las necesidades latentes de los consumidores
Innovar desde los clientes
Necesidades los clientes y
consumidores
Propuestas deValor
en el mercado
Necesidades
conocidas y
entendidas por
el cliente
Foco en Exceder las Expectativas de los Clientes
Descubrir necesidades no
conocidas por el cliente
Sorprender a los Clientes
(Exceder expectativas)
Búsqueda de
Nuevos
Negocios
Necesidades
Explícitas
Insatisfechas
Necesidades
Explícitas
Satisfechas
Necesidades
Latentes
38. 38INNSPIRAL
Presto identificó en los segmentos
C3D la necesidad de sentirse seguros,
lograr estabilidad, y contar con
certidumbre en sus ahorros
Presto logró un aumento no sólo
en su cartera de clientes,
además su share of wallet, al
dar acceso
Presto co-creó con LarraínVial un
producto de inversión en base a
Fondos Mutuos, con aporte mínimo
de $5.000, enfocado en los
segmentos C3D, hasta entonces
excluidos de herramientas de
inversión
39. 39INNSPIRAL
Los jóvenes norteamericanos presentan
altos índices de obesidad y
sedentarismo, basando su
entretenimiento en juegos electrónicos
Bulldog Interactive Fitness creó un
gimnasio para niños basado en la
entretención e interacción con juegos
electrónicos
Los niños hacen ejercicio jugando
con Play Stations, WII, máquinas
de baile, escaladoras dinámicas,
campamentos, entre otros
+
40. 40INNSPIRAL
¿Cuáles son los distintos segmentos de
clientes al que está dirigido el modelo de
negocio?
¿Cuáles son los problemas o necesidades
mas relevantes que posee(n) cada
segmento(s) objetivo?
42. 42INNSPIRAL
• Ofrece una solución a los problemas de los clientes y consumidores que
satisfagan sus necesidades (explicitas y latentes)
• La propuesta de valor materializa la estrategia de la empresa para el
segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio,
servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target
• La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera
hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes
Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reducción
de riesgo
Reducción
de costos
Design
Customización
Desempeño
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o
independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target
Componentes de la propuesta de valor
La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de
Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores
43. 43INNSPIRAL
Existen varios atributos diferenciadores que se deben tener en cuenta
al formular una Propuesta de Valor para un segmento de clientes
Propuesta de
Valor
Precio
Novedad
Calidad
Conveniencia
Marca /
Status
Variedad
Reducción
de costos
Diseño
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8
4
5
7
6
45. 45INNSPIRAL
Novedad
2
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que
los clientes no tenían identificadas explícitamente
Cirque du Soleil
Apple
49. 49INNSPIRAL
La Internet ha permitido la reducción de costos de transacción
y producción permite vender un mayor numero de productos
de bajo volumen
Volumen
Nr. productos
Venta de altos volúmenes de un numero
reducido de productos
Venta de bajos volúmenes de un numero
elevado de productos
VS.
• Industria de música tradicional
• Editorial tradicional
• iTunes
• Lulu.com (plataforma que conecta
escritores con nichos de lectores, con
impresión on demand )
Variedad
7
Aprovechar bajos costos de transacción para ofrecer una amplia
variedad de productos distintos nichos de clientes
53. 53INNSPIRAL
• d
La industria del café detecta un
segmento no atendido: consumidores que
gustan de altos estándares de
calidad y variedad
Nescafé y Juan Valdez co-crearon con
fabricantes de cafeteras para entregar café
de alta calidad en múltiples variedades a
través cápsulas para consumo doméstico
Estos nuevos productos se han convertido
en un éxito mundial. En Chile la
cafetera Dolce Gusto de Nescafe ya posee
el 30% del mercado
Fuentes: Nestlé, Juan Valdez, ElMercurio
54. 54INNSPIRAL
¿Cuál es la propuesta de valor del Modelo de Negocio?
¿Cuales son los productos/servicios que debiera poseer el
Modelo de Negocio los atributos que dispondrá para cada
uno de ellos?
¿En qué se diferencia esta propuesta de valor respecto a
otras (en el caso que existiera)?
56. 56INNSPIRAL
Los canales de comunicación y distribución son el enlace entre la
propuesta de valor y los clientes target
Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reducción
de riesgo
Reducción
de costos
Design
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
57
6
Canales de distribución
Canales de comunicación
Permiten la
comunicación de la
propuesta de valor al
segmento de clientes
definido
Permiten entregar la
Propuesta deValor a
los clientes target
identificados
57. 57INNSPIRAL
Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar
nuestra Propuesta de Valor
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales
puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento
esencial en la experiencia global de consumo
• Canales de comunicación: Publicidad, página Web, redes sociales,
conferencias...
• Canales de distribución:Tiendas propias, página Web,
sub-distribuidores, supermercado, fuerza de ventas...
Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reducción
de riesgo
Reducción
de costos
Design
Customización
Desempeño
1
2
3
10
9
8 4
57
6
58. 58INNSPIRAL• Fuente: Standford; Worldbank; Equity; Networkworld
Para los microempresarios de medios
rurales, no atendidos por la banca formal,
la única forma de financiarse es acudiendo
al mercado financiero informal
El banco Kenyano Equity creó el programa
Mobile Banking, el cual lleva los servicios
bancarios en vehículos especiales a zonas
remotas dentro del país
Entre el 2000 y 2006 estas unidades de
atención rápida han logrado captar cerca
de 40.000 nuevos clientes,
aumentando en un 79% el EBITDA de
Equity
59. 59INNSPIRAL
Las formas de alcanzar a los clientes han crecido exponencialmente en los
últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de
configuración de sus canales de comunicación y distribución
60. 60INNSPIRAL
¿A través de qué canales de comunicación
difundiremos nuestra propuesta de valor a los
clientes?
¿A través de que canales de distribución
haremos llegar nuestra propuesta de valor a
los clientes?
62. 62INNSPIRAL
En este componente se define la forma como la empresa se relaciona con
sus segmentos target
Principales conceptos relacionados con el Relacionamiento
• Posibles enfoques del relacionamiento:
• Captación de clientes
• Retención de clientes
• Aumento de ventas (profundización)
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte
impacto en la experiencia del consumidor
63. 63INNSPIRAL
Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con
enfoques distintos de relacionamiento
Combinaciones de tipos y funciones de los Canales
Relacionamiento según el proceso de venta
Awareness
Evaluación
Compra
Entrega
Post-Venta
FísicosVs. Remotos
(on-off)
¿Cómo
posicionamos
nuestra empresa y
los productos y
servicios que
ofrecemos?
¿Cómo ayudamos
a nuestros clientes
a evaluar nuestra
empresa y
nuestras
Propuestas de
Valor?
¿Cómo
permitimos que
nuestros clientes
compren nuestros
productos o
servicios?
¿De qué forma
entregamos
nuestros
productos o
servicios a los
clientes?
¿Cómo
atendemos a
nuestros clientes
más allá del
momento de la
compra?
DirectosVs.
Indirectos
PropiosVs. de
Terceros
TiposdeCanales
64. 64INNSPIRAL
Se debe definir cómo se relaciona el producto con el cliente, tanto en el
punto de venta como durante la vida útil de la solución
Relacionamiento
Consideraciones a la hora de armar el modelo
Relacionamiento
• Punto de venta: promotora, self-service, vendedor
especialidado, show room, círculo de especialistas
• Post - Venta: vía web, atención personalizada,
comunidades, asistencia técnica, otros
65. 65INNSPIRAL
Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una
empresa, para distintos segmentos de clientes
• Tipos de relacionamiento más comunes
Asistencia
personal
Asistencia
personal dedicada
Self-service
Comunidades
(Colaboración)
Co-creación
(Alianza Estratégica)
Asistencia Remota
Comprador
(Transaccional)
Personalización
Cercanía /
Integración
-
+
-
+
66. 66INNSPIRAL
Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser
memorable siempre, sino…
…Ser consistentes en cada punto de contacto
67. 67INNSPIRAL
Inclusive se puede diseñar una experiencia memorable en servicios nunca
antes pensados
¿Qué servicio se entrega aquí?
68. 68INNSPIRAL
Banking Experience: Creando un espacio diferente donde el cliente
desee pasar su tiempo
No es lo que te esperas.
Somos diferentes: lo prometemos
Objetivo: Entregar una experiencia a sus clientes desde el
canal offline tradicional, pero creando un espacio diferente
donde el cliente desee pasar su tiempo
• Diseño packaging de sus productos (Tarjetas de crédito,
Contratos, en cajas cuidadosamente diseñadas... bombones y
café)
• Cafetería
•
• Tienda e internet atendido por personal entrenado por
profesionales de hoteles de lujo
• Shows para niños
69. 69INNSPIRAL
¿Qué tipo de relación debo construir con
cada uno de los segmentos de clientes que
posee mi proyecto?
71. 71INNSPIRAL
El modelo de operación refleja las principales actividades que deben ser
desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• En este componente se definen los procesos y actividades
necesarios para la implementación y operación del negocio
• Son definidos los actores internos y externos responsables por
cada fase
• Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las
distintas fases del desarrollo del negocio
72. 72INNSPIRAL
Tipo de procesos
Descripción
Front Office
Back Office
1
2
Actividades relacionadas con la entrega de
la propuesta de valor y todos los puntos de
contacto de cara al cliente
Actividades de gestión relacionadas con el
funcionamiento interno de la cadena
productiva de un negocio
Marketing, venta,
despacho de productos,
puntos de contacto
Abastecimiento,
manufactura de
productos, gestión de
documentación,
procesamiento de datos
Ejemplos
Un modelo de negocio contempla procesos de operación Back Office y
Front Office
73. 73INNSPIRAL
1.- Elección de ingredientes
2.- Realización de pedido
3.- Recepción de pizza en el
domicilio y pago del pedido
Los procesos de cara al
cliente de Domino’s Pizza se
enfocan en la entrega de la
propuesta de valor y abarca
todos los puntos de
contacto que se tienen con el
cliente
74. 74INNSPIRAL
Los procesos operacionales
contemplan la
implementación y
operación del negocio, y
garantiza la entrega de la
propuesta de valor y todas las
actividades de gestión que
conlleva
1.- Ingreso del pedido al sistema
2.- Elaboración de la pizza y
preparación del pedido
3.- Despacho del
producto a domicilio
75. 75INNSPIRAL
En el Reino Unido las ventas de vehículos
han disminuido y cada vez es más caro
comprar y mantener un automóvil
Esta iniciativa ha tenido un crecimiento
veloz: pasando de 30 a 1.000 autos en
solamente 1 año, operando en 6
ciudades de Inglaterra y Escocia
Whipcar nace en el Reino Unido y
consiste en una plataforma virtual P2P
donde cualquier persona puede arrendar
su vehículo
76. 76INNSPIRAL
¿Cuáles son las principales actividades que se
deben realizar para la puesta en marcha,
operación y mantención del modelo de negocio?
78. 78INNSPIRALFuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten
generar capacidades
Recurso 3
Recurso 1
Recurso 2
Recursos
Capacidades
Recurso 4
La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades
“Los recursos por si solos no generan
ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Definición de capacidad
79. 79INNSPIRAL
Capacidades Generadoras
§ Diferenciadas en el mercado
§ Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
§ Similares para todos los players de la industria pero
esenciales para la creación de valor
§ Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
§ Ej. Cobertura,, acceso a financiamiento, etc.
Capacidades Facilitadoras
Permiten sustentar el desarrollo de nuevos
modelos de negocios
Permitirán a la empresa generar nuevos modelos
de negocio
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y
potencial para servir como fuente de innovación
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas
fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
§ Necesarias para el negocio
§ Totalmente comoditizadas
§ Primeras candidatas para outsorcing
§ Ej. Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.
80. 80INNSPIRAL
Con el desarrollo deTur-Bus
Cargo, la empresa aprovechó el
desplazamiento de sus buses
para transportar carga durante
todo el año
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de
precios, sin embargoTur Bus ha complementado esta práctica
81. 81INNSPIRAL
Redes propietarias
Redes abiertas
Universidades y Centros de I+D
Tener acceso al conocimiento, expertise y
talento de nodos especialistas con recursos
disponibles para la innovación
Aliados Complementarios
Crear alianzas con empresas
complementarias para potenciar el modelo
de negocio de la compañía
Redes Abiertas de Conocimiento
Crear alianzas con nodos de redes abiertas
que permitan la transferencia efectiva de
conocimiento
Proveedores
Compartir información potencia el
desarrollo de productos, diseño de servicios
y gestión de inventarios
Competidores
Desarrollar join ventures con competidores
presentes en la misma industria
Canales Aliados
Utilizar canales aliados para complementar el
modelo de negocio de la compañía
Clientes
Red deValor
Proveedores
Redes Abiertas
de
Conocimiento
Competidores
Universidades
y Centros de
Investigación
Canales
Aliados
Aliados
Complementarios
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
La red de valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
82. 82INNSPIRAL
La empresa está rodeada de otros actores que participan de formas
distintas en su cadena de valor
Tipos de relación con la Red de Valor
Relaciones
transaccionales
proveedor-comprador
Colaboración entre
empresas
Alianzas estratégicas
(co-creación)
Creación deValor
-
+
83. 83INNSPIRAL
Los Microempresarios almaceneros
compran a sus proveedores en efectivo, lo
que restringe los volúmenes y aumenta los
riesgos por manejo de efectivo
Las transacciones entre
Microempresarios y Proveedores han
registrado un aumento de 20% y
además BEME logró captar nuevos
clientes de forma masiva
Banco Estado Microempresas generó
una alianza con los principales
proveedores para ofrecer a los
microempresarios una línea de crédito
exclusiva para compras de
mercaderías
84. 84INNSPIRAL
Peluqueros reciben un 40% de margen por
producto vendido
Vendedores de L’Oreal Chile visitan periódicamente
peluquerías ofreciendo los productos de la empresa
Aprovechar los contactos con las clientas
cautivas del peluquero “de confianza”
Kerastase (L’Oreal) aprovecha
la íntima relación de
confianza entre los peluqueros y
sus clientas para utilizarlos
como canal de venta
exclusivo de sus productos
85. 85INNSPIRAL
+
Las sucursales
bancarias como una
cafetería con internet,
salas de reuniones y
mucho más
Una nueva experiencia
en banca que atrae a más
clientes que buscan
rentabilizar su tiempo
86. 86INNSPIRAL
¿Qué capacidades se requieren para que
funcione con éxito el modelo de negocio?
¿A qué actores relevantes articularemos?
88. 88INNSPIRAL
Se debe reflejar la estructura de costos e ingresos que debemos soportar
para hacer funcionar el modelo de negocio
Principales componentes
Valor de la Solución
Costos
1
2
Fuentes de Ingreso
Precio y Demanda
3
4
Ingresos
Venta de
productos
1
Cobro por
uso
Fee de
suscripción
Cobro por
préstamo o
arriendo
Concesión
de licencias
Intermediación
(brokerage)
Publicidad
2
3
4
5
6
7
89. 89INNSPIRAL
Se debe explicitar como la solución capturará valor en el mercado y
cuanto será éste
Consideraciones a la hora de armar el modelo
Valor de la
Solución
• Se debe estimar el valor que el producto/solución
genera en el mercado
• Hipótesis que sustentan el valor
1
Valor de la solución
90. 90INNSPIRAL
Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer
funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los
demás componentes
• Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos:
• Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de
costos, como los lowcost.
• Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el
cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y permiten una
rentabilidad superior.
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor
será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y
condiciones impuestas por el entorno
Inversiones y
Costo
2
91. 91INNSPIRAL
Descripción
Costos fijos
Costos variables
Economías de
escala
1
2
3
Costos que deben ser suportados por la
empresa sin que tengan relación directa
con el volumen de ventas
Costos que varían con el volumen de
ventas
Reducción de costos unitarios por
incremento de volumen producido o
comprado
Renta de inmuebles; salarios de
personal de planta
Outsourcing de logística;
insumos; costos de despacho
(Rentabilización de los costos
fijos)
Ejemplos
Economías de
alcance
4
Reducción de costos por compartir
operaciones y recursos para distintos fines
Holding con áreas de soporte
compartidas (Marketing, finanzas,
compras, RRHH, etc)
Entre las principales características de la estructura de costos se pueden
destacar las siguientes
Características de los costos
92. 92INNSPIRAL
ALGUNOS TIPS:
• Intenta buscar la forma de variabilizar la mayor
cantidad de ítems de costos (de manera de no
poseer demasiado activo fijo)
• Apalancarse de los activos que ya posee la
empresa
93. 93INNSPIRAL
La desregularización de los años 90
permitió que las aerolíneas pudieran
escoger sus tarifas libremente
Un 20% de los ingresos son generados
por servicios adicionales.
Ryanair es reconocida como el lider del
segmento en Europa y ha transportado a
más de 73 millones de pasajeros
RyanAir desarrolló un modelo de negocio
basado en su eficiencia operacional y
reducciones de costos ofreciendo pasajes
a muy bajo precio
94. 94INNSPIRAL
¿Cuáles son las inversiones que el modelo de
negocio requiere?
¿Cuáles son los principales costos que posee el
Modelo de Negocio?
95. 95INNSPIRAL
• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los
distintos segmentos de clientes (b2b, b2c, minería, transporte)
• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los
ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago
único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagos
periódicos
Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos
ingresos, asegurando la sustentabilidad del modelo
Principales conceptos relacionados con este componente
Fuentes de
Ingreso
3
96. 96INNSPIRAL
Descripción
Venta de productos
Cobro por uso
Fee de suscripción
Cobro por
préstamo o arriendo
Concesión de
licencias
1
2
3
4
5
Traspaso de derechos de propiedad sobre un
producto físico
Ingreso directamente asociado (y generalmente
proporcional) al uso de un servicio
Venta de acceso continuo de un servicio
Venta del derecho temporal de acceso y uso de
un bien físico
Permisión para utilizar propiedad intelectual
patentada en cambio de una tarifa
Bienes de consumo; autos
Telefonía celular; Pay per
ViewTV
Gimnasio; Club de
Innovación
Rent-a-car
Industria de media y cinema
Ejemplos
Intermediación
(brokerage)
Publicidad
6
7
Ingreso obtenido a través de un servicio de
intermediación entre 2 o más entidades
Ingresos que provienen de la divulgación de un
producto, servicio o marca
Agencia inmobiliaria,
operadores de tarjetas de
crédito
Canales abiertos deTV, Blyk,
Google
En un modelo de negocio puede coexistir diferentes tipos de fuentes
ingresos
Formas de generar ingreso
97. 97INNSPIRAL
ALGUNOS TIPS:
• Buscar variadas alternativas de ingreso (de manera de
diversificar el riesgo)
• Tengamos como desafío que nuestras fuentes de ingresos no
sean desembolsados (necesariamente) por nuestros
CONSUMIDORES
98. 98INNSPIRAL
Publimetro, diario gratuito de interés general
El enfoque de estos tipos de diarios es entregar en
forma gratuita, información directa y de
interés
Publimetro se financia en base a la publicidad, y
está enfocada a los sectores medios y altos de la
población chilena
Disminuyen costos reduciendo los puntos de
distribución, haciendo uso de repartidores en
horas y sectores donde existen un mayor flujo de
personas y haciendo uso de pocos periodistas
100. 100INNSPIRAL
El precio de una propuesta única se indexa al valor y genera alto margen
(value driven)
Consideraciones a la hora de armar el modelo
Precio y
Demanda
• Una vez definido elValor a generar y el costo, debemos definir
el precio de venta y los márgenes para cada una de las fuentes
de ingreso definidas. En base a lo anterior se debe definir:
• Valor que se dejará al cliente
• Valor que capturará la solución (precio venta cliente)
ü Margen para la empresa
• Estimación demanda (puede usarse como referencia productos
similares en caso de tratarse de un producto sin referencia)
• Tasa de crecimiento en el tiempo (considerando variables de
estacionalidad, adopción de mercado, etc)
4
Precio
103. 103INNSPIRAL
Fuente: Business Model Generation:Alex Osterwalder
¿Cómo?
¿Quién?
¿Qué?
¿Cuánto?
Propuesta de
Valor
Relacionamiento
ClientesTarget
Red deValor
Modelo de
Operación
Estructura de Ingresos
Canales
Capacidades
Estructura de Costos
Amantes
del Café
Segmento
ABC1 y C2
Exigen alto
estándar
(calidad y
variedad)
Escasez de
opciones para
tomar café de
calidad
Facilidad de
uso y
limpieza
Calidad del
Café
Facilidad de
reposición
Diseño Retail y
Super -
mercados
Página
Web
Com. Multi – medio
Darse un gusto,
sofisticación,
persolnalización
Pre – Venta:
Promotoras,
experiencial
(degustación)
Venta:
Self -
service
Post - Venta
Web
Producción
de
Cafeteras y
cápsulas
Diseño
(Cafetera y
Packaging)
Marketing
Logística y
distribución
Marca Fábricación
Empresas
de Diseño
Empresa
Producción
de
Cafeteras
Masividad de
puntos de
venta
Diseño
Precio Café
Promedio:
$ 1.500
Precio Café
Dolce Gusto:
$ 500
Venta producto
a Retail y
Super -
mercados Venta
producto a
Consumidor
Cafetera:
$ 80.000
Cápsulas:
$ 4.500
Retails y
Super -
mercados
RRHH MarketingDiseño y
construcción Logística y
Distribución
104. 104INNSPIRAL
Dos tips de cierre…
1. ITERAR EL MODELO DE NEGOCIO
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE/
CONSUMIDOR
(Y EN SU PROBLEMA O SUEÑO)