1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB)

» Kultur entsteht durch
Kultur und Beispiele
machen Schule.«
isb - Motto

www.isb-w.eu
Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013
Dr. Bernd Schmid
Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg www.isb-w.eu
26.04.2013
Führung - Kultur - Entwicklung
Workshop

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Einstimmung
Seite 3

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Unternehmenskultur
Der moderne Konzern: schnell, flexibel, kreativ
Von Rosabeth Moss Kanter
Heft 5/2008: Spezial
http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-
854840.html
Megatrend: Kultur
Seite 4

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Die elastische Organisation
 Standardisierung in den Rahmensetzungen und
Gestaltungselementen
 Kreativität in den Lebensvollzügen
 geformte Organisation
 flexible Organisation
 elastische Organisation
 sich entwickelnde Organisation
 lernende Organisation
N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt die wir
nicht verstehen, www.knaus-verlag.de
Seite 5

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Können Organisationen lernen?
Nur Menschen lernen
 Konzentration auf pers. Selbststeuerung?
 Systemintelligente Personenqualifizierung
Lernen Systemkultur mitzugestalten
Die lernende Organisation
Seite 6

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Neue Leitsysteme
 Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur
 Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen
 gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und
Vorgehensweisen
 Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten
 Neue Verständnisse von Führung und Lernen
 Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von
topdown und bottom up
Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik
Seite 7

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Schema zum Verhältnis von Ergebnis- und Kulturorientierung in Organisationen
Seite 8

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit
bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder
kreativ gestaltet wird.
Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler
Perspektiven:
 Persönlichkeit
 Kommunikation und Begegnung
 Verantwortung
 Macht und Autorisierung
 Kompetenz + Passung
Seite 9

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Metaperspektiven
Seite 10

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Randscharfe und kernprägnante
Begriffe nach George Steiner
Randscharfe Begriffe
sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden
Begriffen abgrenzen lassen.
Kernprägnante Begriffe
sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom
Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames
und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.
Seite 11

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Training
Therapie OE
Beratung
Randscharfe Definition (Beispiel)
topographische Darstellung randscharfer Definitionen (Beispiel)
Seite 12

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Therapie
Beratung
Training
A
B
OE
Kernprägnante Definitionen (Beispiel)
topographische Darstellung sich überlappender kernprägnanter Definitionen
Seite 13

www.isb-w.eu
Systeme + Kataloge
Systeme
 schaffen eher Randscharfe Ordnungen
 Suchen Kategorien-Konsistenz
 Postulieren eher Vollständigkeit
 Neigen zur Kompliziertheit daher wenig
intuitiv verfügbar
Kataloge
 Erlauben Kernprägnanz
 Erlauben Mixturen von Kategorien
 Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander
 Erlauben Intuitives und Narratives
Seite 14

www.isb-w.eu
Dinge + Perspektiven
Dinge
 Betrachtung von Objekten und Ereignissen
 Fragen nach Eigenschaften
 Nach Ordnungen
 Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten
Perspektiven
 Holen den Betrachter ins Bild
 Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis
 Dessen Gestaltungsinteresse
 Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich
 Implikationen + Konsequenzen
Seite 15

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Ereignis
Unternehmen
Kultur
Führung
Lernen
Wirtschaftlichkeit
Verantwortung
Perspektiven auf Unternehmen
Seite 16

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kultur
Seite 17

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kultur
Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der
Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten
Menschen in formellen und informellen Bereichen des
Zusammenwirkens.
 Deskriptiv
 Normativ
Seite 18

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Warum Kultur?
Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund
gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.
 Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert
werden
 Kultur braucht Kulturgestaltung
 Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden
 Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und
Spielraum andererseits
 Kultur braucht Pflege, insbesondere in der Initialphase
Seite 19

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Schwarmintelligenz und Kultur
Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu
machen sind
 Steuerungsmechanismen,
 Abstimmungsroutinen und
 bevorzugte Lebensformen
erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden
können.
Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den
Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.
Seite 20

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Doppelte Herausforderung
Seite 21
Geteilte Kultur
-----------------
Kultur der
Kulturbegegnung
Kultur
System B
Kultur
System A

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
» Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen
Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das
Wesensverständnis der Kultur verlieren.
Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass
vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes
gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der
Kultur besteht.«
Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead
Seite 22

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kultur-Entwicklung
Seite 23

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
» Es gibt nicht Gutes, außer man tut es! «
Beispiele machen Schule:
Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster Linie durch
gelebte Beispiele.
Kulturentwicklung
Seite 24

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kultur ist Zusammenspiel
 sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren
 von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit
 und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so
zusammenspielen.
 Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art:
 Passungen der Wirklichkeitsverständnisse,
 der Rahmenbestimmungen,
 der Rollenverteilungen,
 der Prozesssteuerung,
 der Schrittfolgen,
 der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehensweisen unter
Unsicherheit, etc.
Kulturentwicklung
Seite 25

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!
Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in
abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.
Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch
Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.
Eher durchintuitives Begreifen der in der Begegnung
verwirklichten Steuerungsprinzipienergänzend durch
deren bewusste Analyse.
Seite 26

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kritische Masse
Es muss eine „kritische Masse“
positiver Beispiele erzeugt werden,
bis eine neue Kultur trägt.
Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist
unterschätzt.
Seite 27

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
» Dezentrale Leistungserbringung und
Entwicklung brauchen mehr und
intelligentere Standardisierungen brauchen
mehr und intelligentere Führung, wenn nicht
babylonische Verwirrung und Desintegration der
Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«
Seite 28

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
» OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
Top down und bottom up Prozesse,
zentrale Steuerung und
dezentrale Steuerung müssen
aufeinander abgestimmt werden.
Strategisches Management + Strategische Führung
»KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
Seite 29

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung
Seite 30

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Jenseits von Befehl und Gehorsam
 Keine instruktive Kommunikation
 Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme
Frei nach Bateson:
» Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete,
kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem
Hund ist das anders. «
 Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher
eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene
Ausgestaltung erfordern.
Seite 31

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Definition
Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen,
sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken.
(Theatermetapher: Inszenierung + Regie)
Die richtige Führung gibt es nicht.
Erfolgreiche Führung ja.
Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung
beiträgt auch!
Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.
Seite 32

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führungsstile
Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:
Pina Bausch – Wuppertal:
Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig
Drehbuch)
John Neumeier – HH:
Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel
Drehbuch)
Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der
Choreograph!
Seite 33

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung im Kontext
Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von
Wirklichkeit.
Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt
werden muss.
Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der
Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten
etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen)
Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!
Seite 34

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung als Perspektive
 Führung ist eine komplexe Kulturleistung
 eingebettet in Organisationskultur.
 Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive
 Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich
nicht isoliert werden,
 genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht und
andere Dimensionen der Kulturgestaltung.
(Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs.
kernprägnant)
Seite 35

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führungsbeziehung
Ist Führung ein individuelles Verhalten?
Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft?
Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor
 Kleinste Einheit: Führungsbeziehung.
 Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden.
 Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung
 Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird
 Erfordert komplementäre Kompetenz der an der
Führungsbeziehung Beteiligten.
Seite 36

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führungssystem
Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen
 Eine Systemkompetenz
Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung
Herausgehoben: Hierarchie
Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)
komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation
 Value-Network – Kooperationsbeziehungen über
Organisationsgrenzen hinweg.
Auch dort ist Führung relevant z.B.  Konsortialführerschaft.
Seite 37

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führungssystem - Entwicklung
Führungssystementwicklung durch gezielte
Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der
beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal
 Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte?
 Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte
 Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen?
 Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen?
 Kulturbegegnungsmodell und
 Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
Seite 38

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung + Professionalitiät
Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem
Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder
Feigenblatt.
Reicht arrivierte Fachkraft?
Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von
Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit.
Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation.
Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut
abgeklärt sein.
Seite 39

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung + Macht
Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen.
Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung.
Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird.
Das System muss Führung wollen und entwickeln.
Neue Besen leiden oft.
Seite 40

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führungs-Verantwortung
Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden
Beeinflussung durch Kommunikation.
Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo
jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.
 Störungen im Verantwortungssystem
 Behebung durch Führungsdialog
 Notfalls durch hoheitliche Eingriffe
Seite 41

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Doppelte Verantwortung
Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein
1. was durch Führung erreicht werden soll,
also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die
Führung selbst ist)
2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann
Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für
die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen
verantwortlich bleibt.
(Daher müssen Minister die politische Verantwortung
übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)
Seite 42

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Vermeidung von Führungsverantwortung
 Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale
Zielvorgabe
 Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung/
 Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen
keine Führung!“
 Desintegration (Top Spieler brauchen Top
Regisseure/Trainer) Dezentralisierung
 Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen
Führungsebenen
 Aquaplaning-Effekt
Seite 43

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung – isb-Gütekriterien
 Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe
 Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit
 Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der
Führungsbeziehung gestärkt.
 Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen
Identität- und Entwicklungswünsche
Sonst kein „seelischer Kontrakt“
Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei
Seite 44

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Gütekriterien eines Führungssystems
Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten
bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum
relevanten Endpunkt laufen.
(Gehirn: What fires together wires together)
In Hierarchien gilt dies Topdown genauso wie Bottom up.
Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten
aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.
Seite 45

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Operative Führung vs. Strategische Führung
Strategische Führung und strategisches
Management
(Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie)
Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist
Kompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich
Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt
innerhalb der Beteiligten.
Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen
Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.
Strategische Führung
Seite 46

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung + -> Reifegrad
 Reifegrad der Beteiligten Individuen
 Reifegrad der Führungskultur
Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt
durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen
werden.
Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern
für Pflege des Führungssystems.
Seite 47

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führung durch Kulturentwicklung
Kompetent arbeiten heißt:
 zu 50 % seine Arbeit zu machen und
 zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie
entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte
Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und
andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein wie machen
wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns
ab?
Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“
Seite 48

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
OE-Führungs-Lernen Teil I
 Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der
Organisation gegeben?
 Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges
Lernen gegeben?
 Welche Erfahrung hat das System, welche die
Hauptverantwortlichen?
 Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“,
Unterstützungen sind möglich,
 Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?
Seite 49

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
OE-Führungs-Lernen Teil II
 Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die
Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?
 Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt
und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?
 Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der
Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?
Seite 50

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Lern-Kultur
Seite 51

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
»Ob Kinder lernen, was wir ihnen
beibringen wollen, ist fraglich.
Unser Benehmen dabei lernen sie allemal«
Aus Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem
Institut für systemische Beratung“.
Seite 52

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kann man Kultur lehren?
 Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im
Unternehmen.
 Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten
und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik,
über die andere Aufmerksamkeiten und positive
Kulturbeiträge gelernt werden.
 Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die
gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte
Rahmenbedingungen kompensieren soll.
Damit Kultur Lernen erzeugt
Seite 53

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Wenn Lernen Kultur erzeugen soll
 Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.
 Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes
Alltagslernen im Berufsleben.
 Beispiel kollegiale Beratung. (trojanisches Pferd)
 Lernen und arbeiten gehören zusammen.
 Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen zwischen
Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche
Funktionen/Felder/ Organisationstypen/gesellschaftliche
Felder).
Damit Kultur Lernen erzeugt
Seite 54

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Meta-Lernen
 Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden
 gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen Lernens
entwickeln
 lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise,
Gebrauchsanweisung)
 andere optimal im Lernen fördern (Fragen, Kontrakte)
 dabei Regie- und Methodenkompetenz für eigenständiges
gemeinsames Weiterlernen erwerben
Seite 55

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Führungswissen
Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und
Arbeitsfiguren.
Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu
einem Grundbestand an Know how geführt
Verallgemeinerung:
geteilter Grundbestand an know how und Orientierungen.
Spezifikation:
Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und
Feldspezifisch erarbeitet werden.
Seite 56

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Melodie und Musik
Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz-
Inhalt zu machen.
Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der
beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der
Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen,
aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei
gespielt wird.
Während die Melodie wird durch den jeweiligen
Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte
Kultur die Musik.
Seite 57

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Fragmentarischer Ansatz
Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die
Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich
angesprochen und geregelt werden können.
 Integriert lernen am Lernkulturbeispiel
Menschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert
werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann
 Transfer
Qualitativer Transfer
Folgelernen anbahnen dafür Didaktik
Seite 58

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Implizites Wissen
 Tacit knowledge
Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei
Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein
hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.
 Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur
Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das
zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das
Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur
gemeinten Kultur
Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J.
u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen
Seite 59

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Balance von Konstruktion und Selbstorganisation
Seite 60

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
OE- Ansatz des isb
Seite 61

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Welche Systeme?
 Systemisch und die Definition von Systemen
 System und Umwelt
 Struktursysteme
Funktionssysteme
 Menschliche Systeme
Seite 62

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
OE menschlicher Systeme
I. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der
Organisation
II. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit
Kulturentwicklung (KE).
III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert
durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch
Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen.
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher
Systeme
Seite 63

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Beispiele Teil 1
1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern
2. Möglichst wenig Treibhauseffekte
3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen
4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen
5. Multiplikationsfähigkeit sichern
6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern
Seite 64

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Beispiele Teil 2
7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen
8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen
9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der
tragenden Organisation berücksichtigen
10. Ressourcenschonendes Vorgehen
Seite 65

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Beispiele
Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen
von OE-Prozessen
Beispiel 2: vertikale Teamentwicklung
Beispiel 3: OE-Werkstätten
Beispiel 4: OE-bezogene Coaching-Programme
Beispiel 5: Paralleler Transfer
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme
Seite 66

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Persönlichkeit
Seite 67

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit
Seite 68

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Persön-
lichkeits-
Portfolio
Die Theatermetapher
Persönlichkeit als Portfolio
Seite 69

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kommunikation
Seite 70

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Dialogmodell der Kommunikation
Seite 71

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Persönliches Verhalten
Persönliche Haltungen
Persönliche Mythen
Milieus und Kulturen
Wer oder was begegnet sich?
Seite 72

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation
Seite 73

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
Stufe 4: Lösungen und
Verantwortlichkeiten
Stufe 3: Schlussfolgerungen und
Wirkungszusammenhänge
Stufe 2: Bedeutung und
Informationen
Stufe 1: Daten und Szenarien
Seite 74

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher
Seite 75

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Verantwortung
Seite 76

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems
Seite 77

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems
Man muß antworten können
 dies ist eine Frage der Qualifikation
Man muß antworten wollen
 oft eine Frage der Wertorientierung
Man muß antworten müssen
 auf eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit
Man muß antworten dürfen
 dies ist eine Frage der Autorisierung
Seite 78

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Komplementäre Verantwortung in Organisationen
Schema zur komplementären Verantwortung in Organisationen
Seite 79

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Macht + Autorisierung
Seite 80

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Scheinwerfer
Verschiedene Machtdimensionen als Scheinwerfer
Seite 81

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Hoheitsmacht
meint, über Gestaltungsmöglichkeiten
so verfügen zu können, dass anderen
für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten
einseitig Vorgaben gemacht werden.
Seite 82

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Schöpfermacht
meint die Fähigkeit, kokreative
Inszenierungen zu schaffen.
Seite 83

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Sinnmacht
Damit ist eine Fügung gemeint, Sinn
zu finden und Sinn zu schöpfen in
dem, was man/frau erlebt und
gestaltet.
Seite 84

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Verschiedene Definitionen für verschiedene
Arten von Autorisierung
Autorisierung (Schwester der Macht)
Seite 85

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kompetenz + Passung
Seite 86

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
»Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in
Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht
allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch
einer Passung.«
Seite 87

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Wieslocher Kompetenzformel
Professionelle Kompetenz =
Rollenkompetenz
x Kontextkompetenz
x Passung
Seite 88

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Der Passungssystemkreis
Seite 89

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Passung zwischen Mensch + Organisation
 Wie macht mir die Organisation
Sinn?
 Wie mache ich der Organisation
Sinn?
Seite 90

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Kultur-Krisen
Seite 91

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Integration und Integrität
Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch
Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse
(Integrität) aus.
Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst
formulieren:
Gesundheit = Integration X Integrität.
In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und
Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir 4 Phasen
unterscheiden können.
Seite 92

www.isb-w.eu
www.isb-w.eu
Vier Entwicklungsphasen
Seite 93

isb Systemische Professionalität 2012
www.isb-w.eu
»
Wir bedanken
uns für Ihre
Aufmerksamkeit.
isb GmbH
Schlosshof 1 . 69168 Wiesloch
Fon: +49 (0)6222 81880
info@isb-w.eu
www.isb-w.eu
Das Entscheidende ist
selten verborgen, eher
bleibt es unbeachtet.«
Aus B. Schmid „Originalton“

1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (7)

Similaire à 1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB)

Similaire à 1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB) (20)

Plus de isb GmbH Systemische Professionalität

Plus de isb GmbH Systemische Professionalität (16)

1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB)