1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE
Empowerment delle risorse
umane = Improvement
Questa guida è stata realizzata
grazie al contributo
dell’Associazione Italiana Cultura Qualità (AICQ).
Suggerimenti per migliorare l’utilità
di queste guide e per indicare altri argomenti
da approfondire sono più che benvenuti:
toolkit@confindustria.it
www.confindustriaixi.it

2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE
= IMPROVEMENT
Oggi le aziende sono costrette ad operare • Abilità e conoscenze peculiari possedute
in un mercato iperconcorrenziale ed affron- da poche persone all’interno dell’organiz-
tano clienti più esigenti con aspettative zazione.
sempre più elevate rispetto al passato. Il concentrare su pochi individui le cono-
Numerose sono le cause di tale situazione, scenze e competenze distintive dell’orga-
riconducile in sintesi a: nizzazione genera aree di rischio. È impor-
• un aumento di aziende sui mercati e, tante che le organizzazioni conoscano co-
quindi, con un proliferare di concorrenti, me e quanto il sapere è distribuito all’in-
• un incremento della comunicazione ver- terno.
so i clienti, anche attraverso nuovi canali Laddove la diffusione di conoscenze e
(internet ad esempio), competenze è attuata in modo sistemati-
• avvento di nuovi prodotti, brevetti, mar- co, il costo complessivo di mantenimen-
chi con un’offerta crescente di nuove pos- to del sistema di sapere è minore (meno
sibilità sulle quali il Cliente può operare vulnerabilità – più occasioni di apprendi-
la sua scelta. mento).
La crisi internazionale che attualmente in-
veste, in maggiore o minore misura, tutti i
mercati, costringe le organizzazioni a tro-
vare metodi sempre più innovativi per la
propria sopravvivenza.
In questo contesto, una corretta ed evoluta
gestione delle Risorse Umane rappresenta
uno dei valori aggiunti per affrontare effica-
cemente le sfide del mercato.
A tale proposito può essere utile ricordare
alcune criticità che le organizzazioni devo-
no spesso affrontare.
• Mancanza di conoscenza da parte del
personale di attività e progetti svolti in
precedenza, nonché dei risultati ottenuti.
Il trasferimento delle conoscenze, a cau-
sa di un normale ricambio generazionale
o strutturale, a seguito di fusioni ed acqui-
sizioni, può causare seri problemi.
1

3. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
• Eventuale differenziale competitivo rispet- un ruolo determinante nel corso dell’evolu-
to alla capacità di innovazione di prodot- zione del sistema economico.
ti e servizi dell’organizzazione. In un sistema di assi cartesiani sono state
Questo aspetto richiederebbe un’autova- messe in relazione l’evoluzione della Peo-
lutazione specifica, tenendo presente due ple Economy (ovvero le persone intese co-
aspetti, espressione di diverse esigenze: me parti integranti del sistema azienda) e
a) la competizione sull’innovazione, che l’evoluzione del sistema economico.
si collega a possibili gap di sapere in Benché il grafico sia auto esplicativo, si ri-
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
merito specialmente alle caratteristiche leva che in una dimensione di economia
dei prodotti; pre-industriale, il focus era su una gestione
b) il confronto con i competitori con cul- dei lavoratori prettamente centrata su un
ture e competenze diverse sia per di- controllo di costi, di assenze, di ferie, in
mensioni che per situazioni geografi- pratica una gestione amministrativa del per-
che. Letto in chiave risorse umane può sonale.
significare una minore percezione dei Successivamente, nell’economia industriale
• Mancata condivisione dei successi e dei le responsabilità per il raggiungimento di comportamenti della concorrenza, con molte delle strategie aziendali in materia di
problemi. obiettivi condivisi. Normalmente le orga- possibili impatti negativi sui risultati. personale sono state centrate su aspetti con-
In un’era di ipercomunicazione, grazie a nizzazioni pensano a team funzionali (ad A sostegno di ciò, la figura 1 sottolinea trattuali e sindacali.
mezzi anche sofisticati (intranet ad esem- esempio, il team dell’assistenza tecnica), quanto la People Economy, ossia l’econo- Con l’avvento di una economia fortemente
pio), le organizzazioni spesso si trovano in ma sono i team che lavorano a livello di mia centrata sull’individuo, abbia raggiunto basata sui servizi, quindi su aspetti meno
difficoltà nel trasferimento di messaggi processo che ottengono i risultati migliori
chiari e coerenti nonché nel coinvolgimen- (focus sui risultati, anziché sulle funzioni). FIGURA 1 - EVOLUZIONE DELLA PEOPLE ECONOMY
to dei collaboratori per la risoluzione di Lavorare in team richiede obiettivi specifi-
Economia
problemi (che spesso si ripresentano) e nel- ci, disciplina nelle relazioni, supporto da
del cambiamento ESSERE
la condivisione delle migliori prassi (non parte dei leader, una cultura di apertura e
Economia UMANO
Evoluzione del sistema economico
portate a conoscenza in modo diffuso). condivisione di nuove idee. della conoscenza
L’attitudine ad apprendere dagli errori (e CAPITALE UMANO
a non nasconderli) richiede capacità di • Mancanza di attitudine alla gestione atti- Economia
gestione e stile di management evoluti. va e propositiva delle relazioni con il dei servizi
RISORSE UMANE
cliente e con altri soggetti interessati. Economia
• Incapacità di lavorare in gruppo. La comprensione dei reali bisogni impli- industriale
RELAZIONI INDUSTRIALI
Team altamente performanti aggiungono citi ed espliciti dei clienti si avvale di una Economia
un importante valore all’organizzazione. cultura rivolta al cliente che corrisponde pre-industriale
Uno dei mezzi più efficaci di coinvolgere all’adozione di politiche di gestione il più GESTIONE DEL PERSONALE
e di motivare le persone è certamente quel- possibile anticipate rispetto ai cambia-
lo di costruire dei team che condividono menti del mercato. Evoluzione della People Economy
2 3

4. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
tangibili dell’offerta delle organizzazioni, la Un sistema di guida robusto promuove l’au- La piattaforma include Mission, Vision, Va-
risorsa umana ha cominciato ad assumere tonomia, l’assunzione di responsabilità e fa- lori, Posizionamento ed Offerta quali stru-
un ruolo determinante ed un valore esso cilita l’empowerment. menti attraverso cui le Risorse Umane si
stesso intangibile, spesso definito come ca-
pitale umano delle aziende.
Il capitale umano, comunque, ha assunto
maggiormente valore nell’economia della MISSIONE
conoscenza, dove la capacità competitiva La missione costituisce l’insieme delle attività che si mettono in atto per
realizzare la Visione.
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
delle organizzazioni, ed anche dei Sistemi-
Paese, dipende in larga misura dalla qualità
e dalla specificità del patrimonio di sapere
esistente o strategicamente pianificabile in petenze e prerogative degli individui che VISIONE
relazione alle esigenze dei clienti ed ai agevola la creazione del benessere perso- La Visione identifica ciò che si desidera diventare in futuro (è il “sogno
comportamenti dei concorrenti. nale, sociale ed economico (OECD, 2001). dell’imprenditore”) e identifica le capacità dell’organizzazione rispetto
Il passo successivo, cioè l’essere umano Valorizzare il capitale intellettuale e le ca- alle altre entità presenti sul mercato.
nella sua funzione di “membro di un’eco- pacità delle persone significa propagare il
nomia globale in continua evoluzione, so- virus positivo che contribuisce al successo VALORI
stenibile ed inclusiva” sta assumendo un ra- dell’organizzazione. I Valori costituiscono la vera essenza dell’organizzazione e la loro messa
pido crescendo di interesse, di pari passo Il processo di arricchimento del capitale in atto determina i comportamenti aziendali nei confronti di tutte le parti
con le iniziative di responsabilità sociale. umano deve essere supportato dalla forma- interessate (stakeholders). In un sistema di valorizzazione del capitale
zione continua, dai piani di incentivazione, umano assumono particolare importanza la leadership, l’integrità, la
di coinvolgimento e di diffusione delle mi-
coerenza, la responsabilità, il desiderio di vincere e la fiducia.
INVESTIRE NELLE RISORSE UMANE gliori prassi.
POSIZIONAMENTO
Le politiche pubbliche e private hanno or- La conoscenza del proprio posizionamento competitivo è vitale per tutte
mai un leif motiv comune: I CINQUE CERCHI OLIMPICI le organizzazioni. Seppur nelle differenze peculiari ad ogni azienda, la
• sviluppare innovazione, consapevolezza delle cinque forze (la rivalità tra concorrenti esistenti, la
minaccia di prodotti o servizi sostitutivi, la minaccia di nuovi concorrenti,
• incrementare la ricerca, Al centro di una strategia sulle Risorse Uma-
il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale degli acquirenti
• depositare brevetti, ne, è necessario mettere a disposizione una – Michael E. Porter) può aiutare a capire e, quindi, difendere il proprio
• elevare il livello di istruzione e delle rela- piattaforma da condividere, inclusi un in- posizionamento competitivo.
tive competenze. sieme di valori condivisi che esercitino la
Tutto ciò ha a che fare in larga misura con funzione di guida a scelte ed azioni. OFFERTA
investimenti sul capitalo umano delle orga- Coltivare i valori nel cuore e nella mente È ciò che l’Organizzazione offre ai suoi clienti, mettendoli al centro della
nizzazioni. delle persone, permette di reagire veloce- propria strategia.
Il capitale umano può essere definito come mente alle opportunità, seminando approc-
l’insieme delle conoscenze, capacità, com- ci innovativi.
4 5

5. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
concretizzano nel raggiungimento degli flessibilizzazione o di ristrutturazione a se- sorse Umane basate su un controllo di para- Può essere di aiuto questa semplice check-
obiettivi aziendali. guito di fusioni ed acquisizioni rischia, metri oggettivi può essere applicato a sce- list, per ottenere un feedback ed instaura-
Il sistema di guida non può essere disgiun- spesso, di consumare il “capitale del sape- nari prevedibili, rigidi, ripetitivi. re una relazione manager-collaboratore
to da opportune strategie, obiettivi sfidanti, re” prima di quando l’impresa sia in grado Oggigiorno le organizzazioni devono inter- che stimoli il desiderio di migliorare, ren-
ma raggiungibili, e risultati attesi, come pu- di riprodurlo o di incrementarlo. pretare in modo sistemico e continuativo i da abbastanza sicuri da assumere più ri-
re da un attento riesame degli approcci per L’obiettivo dovrebbe essere quello di creare segnali, anche quelli deboli, che proven- schi, aiuti ad evidenziare i problemi,
un miglioramento continuo delle perfor- un “continuo” di sapere, nei limiti delle pos- gono dall’interno e dall’esterno, riformu- ascolti e trasmetta fiducia.
mance, come mostra la figura 2. sibilità dell’organizzazione, tra dipendenti che lando le proprie strategie, ricercando il A prescindere da quanto buoni siano i si-
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
In questa guida indicheremo come i proces- lasciano l’organizzazione e nuovi assunti. massimo della creatività per l’applicazione stemi e le strutture, sono le persone che
si di Recruitment, Retain, Reward, Review Facilitare i processi di trasmissione del sa- in innovazioni che battano la concorrenza
costituiscano i processi di gestione delle ri- pere (sia pratico che teorico), in modo da sul tempo. L’azienda è un continuo diveni-
sorse umane su cui focalizzare i propri sfor- conservare o innovare quello legato a pre- re di situazioni dinamiche ed adattive per
Check list
zi di miglioramento e sviluppo, con parti- stazioni eccellenti, ha rilevanza strategica conseguire i risultati attesi. Tale scenario fa
colare riferimento alla delega decisionale per ogni azienda. emergere la necessità di una reattività ed
1. Quali erano gli obiettivi quando avete incominciato
(Empowerment). I costi legati al reperimento di nuove risor- una coesione interna basata su relazioni
ad imparare?
se sono un indicatore ancor più importante coerenti di stima e di fiducia e l’attuazione
ove sia necessario acquisire figure altamen- di sistemi di comunicazione evoluti. Erano espliciti?
GLI IMPERATIVI DELLE RISORSE te qualificate con competenze distintive. La fidelizzazione del cliente interno diven- Erano intuitivi?
UMANE: LE QUATTRO “R” ta così altrettanto importante quanto quella Eravate consapevoli di voler e dover imparare qualcosa?
RETAIN del cliente esterno, soprattutto se l’offerta
RECRUIT Gestire, Trattenere, Sviluppare il sapere del- dell’organizzazione è intangibile (ad esem- 2. Come avete fatto ad imparare?
Reperimento delle Risorse e trasmissione l’Organizzazione pio, offerta di servizi). Avete osservato gli altri?
del sapere Questo tema costituisce una vera sfida per tut- Ogni collaboratore che lascia l’azienda rap- Avete seguito un corso formale?
Questo aspetto riguarda le relazioni fra im- te le organizzazioni che sono costrette a com- presenta un costo effettivo in termini di re- Avete letto dei libri sull’argomento?
presa e mercato del lavoro. petere in scenari instabili ed imprevedibili. clutamento e formazione del sostituto.
Un turnover eccessivo dovuto a politiche di L’adozione di sistemi di gestione delle Ri- Attuare pertanto un programma di crescita 3. Come avete fatto a controllare i vostri progressi
professionale con una partenza da obiettivi
FIGURA 2 - SISTEMA DI GUIDA rispetto agli obiettivi che vi eravate posti?
“Smart” e verifica dei risultati aiuta a moti-
OBIETTIVI Se erano solo intuitivi, come avete fatto a valutare
vare e coinvolgere le risorse.
come stavate procedendo?
Come avete fatto a sapere quando fermarvi?
S = Specific = specifici
STRATEGIE RISULTATI M = Measurable= misurabili
A = Achievable = raggiungibili 4. Come è stata per voi l’esperienza?
R = Relevant = rilevanti Che sensazioni avete avuto nelle varie fasi in cui
T = Timed = collegati ad un determinato stavate acquisendo la nuova capacità?
RIESAME E MIGLIORAMENTO
periodo di tempo. È stato divertente, faticoso, frustrante?
6 7

6. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
FIGURA 3 - LE QUATTRO “R” DELLE RISORSE UMANE L’EMPOWERMENT O DELEGA
DECISIONALE: IL PROCESSO
RECRUIT DELLA FIDUCIA
La fiducia è il collante di tutte le iniziati-
PLAN
ve del personale dell’organizzazione in-
tegrate tra di loro.
Esse comprendono, interventi di appren-
REVIEW ACT DO RETAIN
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
dimento formali ed informali delle Risor-
se Umane e infrastrutture dell’Information
Technology per accrescere la qualità e le
CHECK modalità di accesso alle conoscenze pos-
sedute e, quindi, aumentare il capitale in-
tellettuale dell’organizzazione.
REWARD
FIGURA 4 - SCHEMA DEI COMPORTAMENTI
fanno le cose e le competenze apparten- prio a supportare il coinvolgimento e la re-
gono alle persone e non alle organizza- sponsabilizzazione di individui e team che RECRUIT
(in base al nostro sapere distintivo e alle
zioni. concorrono a sostenere lo sviluppo dell’or- dinamiche del mercato, quali sono
ganizzazione. le difficoltà nel reperimento delle
risorse necessarie ed i costi
REWARD di sostituzione o di reclutamento di
Riconoscere e Ricompensare i successi REVIEW Risorse Umane?)
Le organizzazioni eccellenti premiano, con Revisione degli approcci e loro diffusione
sistemi che ritengono opportuni alla pro- Questo aspetto prende in considerazione MISSIONE
pria cultura aziendale, il contributo dei col- le attività svolte nelle prime tre “R” per va- VISIONE RETAIN
REVIEW
laboratori. lutare e migliorare sia l’approccio appli- (quali sistemi di coinvolgimento,
(come e quando rivediamo la nostra VALORI di empowerment, di motivazione,
È un’importante fase di motivazione inter- cato in merito a Retain, Recruit, Reward, strategia e la sua diffusione in merito
POSIZIONAMENTO di accrescimento delle competenze sono
alle Risorse Umane?)
na. I concetti ispiratori del riconoscimento sia la sua applicazione. in atto?)
OFFERTA
trovano radici antiche nell’artigianato, nel- Le organizzazioni che desiderano effettuare
l’arte, nelle scienze. un censimento delle iniziative sulle Risorse
Gli impegni profusi a migliorare l’esistente Umane possono porsi alcune domande per
REWARD
ed anche ad immaginare e costruire nuovi ognuna delle 4 “R”. (quali sono i sistemi di riconoscimento
processi, con approcci informali, trasversa- Lo schema proposto può aiutare a foca- degli sforzi effettuati dalle nostre
li, interculturali importanti sono ciò di cui lizzare i comportamenti in atto e per pia- Risorse Umane?)
oggi più che mai abbiamo bisogno. Ed op- nificare, ove necessario, alcuni cambia-
portuni riconoscimenti e premi servono pro- menti.
8 9

7. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
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FIGURA 5 - LE SEI FASI DEL PROCESSO DI FIDUCIA tervalli regolari per assicurare l’efficacia,
l’allineamento e l’ottenimento dei benefici
attesi.
IL SISTEMA DI MISURA DELLE FASI
FASE 1 FASE 1 FASE 3 FASE 4 FASE 5
DA 1 A 6
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Una corretta gestione delle Risorse Umane
non è fine a sé stessa, ma un mezzo per rag-
giungere gli obiettivi di miglioramento del-
FASE 6 le performance dell’organizzazione.
Gli obiettivi e di conseguenza la misura de-
gli stessi non possono essere comuni a tutte
IL PROCESSO DELLA FIDUCIA FASE 3 le organizzazioni, perché ogni azienda pos-
E LE FASI Potenziamento delle attività di sviluppo RU. siede una propria Missione e Visione, Valo- • risparmi dovuti alla velocità di immissio-
FASE 4 ri ed una strategia peculiare con priorità ne sul mercato di nuovi prodotti, grazie
Il diagramma di flusso del processo indica Gestione di dati e di informazioni a supporto specifiche. alla condivisione delle conoscenze;
le fasi generali della definizione e della rea- delle conoscenze e degli obiettivi delle RU. Tuttavia alcune misure, indipendentemente • fatturato acquisito derivante da servizi
lizzazione della delega decisionale, al fine FASE 5 dal settore di appartenenza e dagli obiettivi connessi a competenze;
di velocizzare i tempi di azione, l’assunzio- Attuazione di processi snelli, analisi dei si- specifici, possono essere comuni e costitui- • ecc..;
ne di responsabilità, il coinvolgimento e, stemi di delega decisionale. re un paniere di base. Qui di seguito i possibili, seppure non esau-
come fine, il miglioramento di tutto ciò che FASE 6 Ad esempio: stivi, indicatori nelle varie fasi.
porta valore agli stakeholders. Monitoraggio dell’andamento delle varie • valutazione delle conoscenze/capitale
fasi e riesame dell’intero processo ad in- umano (brevetti – royalties); FASE 1
FASE 1 Impegno dei Leader, come modello di rife-
Impegno dei Leader, come modello di rife- rimento, verso una cultura centrata sulle Ri-
rimento, verso una cultura centrata sulle Ri- sorse Umane
sorse Umane (RU). Indicatori – Misure della leadership in me-
FASE 2 rito a:
Pianificazione ed Attuazione di una strate- • sviluppo e miglioramento del sistema di
gia basata su misure di performance attra- gestione delle Risorse Umane,
verso un confronto continuo tra le cono- • impegno ad utilizzare la conoscenza per
scenze possedute dall’organizzazione e raggiungere gli obiettivi,
quelle dei concorrenti nonché delle miglio- grado di utilizzo delle risorse di cono-
ri organizzazioni (best in class). scenza per attuare i cambiamenti
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8. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
FASE 2 FASE 4
Pianificazione ed attuazione di una strate- Gestione di dati e di informazioni a suppor-
gia basata su misure di performance attra- to delle conoscenze e degli obiettivi delle
verso un confronto continuo tra le cono- Risorse Umane
scenze possedute dall’organizzazione e Indicatori – Misure in merito a sistemi di In-
quelle dei concorrenti nonché delle miglio- formation Technology:
ri organizzazioni (best in class) • identificazione e potenziamento di siste-
Indicatori – Misure della strategia rivolta al- mi per raccogliere dati a supporto delle
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
le Risorse Umane: conoscenze e competenze,
• misure delle competenze individuali ri- • numero di accessi interni a dati ed infor-
spetto al target di esigenze di conoscenza mazioni pertinenti all’attività svolta.
dell’organizzazione,
• misure dell’output di apprendimento del- FASE 5
le risorse interne rispetto a quelli dei con- Attuazione di processi snelli, analisi dei si-
correnti e delle migliori organizzazioni, stemi di delega decisionale
• misure del miglioramento delle strategie Indicatori – Misure in merito a:
relative alla conoscenza, • grado di conoscenza dei processi interni
• misure di trasferimento delle conoscenze pertinenti, incluso le partnership,
di valore di partners all’interno dell’orga- • numero di miglioramenti effettuati in un
nizzazione. FASE 3 al Personale per una più esauriente lista di determinato lasso di tempo,
Potenziamento delle attività di sviluppo Ri- indicatori. • tempi nella risoluzione dei reclami clien-
sorse Umane Misure relative a: ti, qualità delle proposte per aggiungere
Indicatori – Misure della gestione, sviluppo • sviluppo di carriera, valore ai prodotti/servizi erogati.
e riconoscimenti. • coinvolgimento,
Numerose sono le misure che possono esse- • responsabilizzazione, FASE 6
re prese in considerazione nella fase 3. Per • attività formative (training, coaching, ...), Monitorare l’andamento delle varie fasi e
non attuare un sistema complesso di indica- • pianificazione e valutazione obiettivi as- riesaminare l’intero processo ad intervalli
tori, poco appropriato e costoso sia per le segnati, regolari
grandi aziende ed ancor più per le Piccole e • pari opportunità, Indicatori – Misure in merito a:
Medie Imprese, sarà necessario collegare le • gestione delle diversità, • numero di riesami effettuati per verificare
priorità dell’organizzazione con opportuni in- • comunicazione, le fasi da 1 a 5,
dicatori di performance delle risorse umane. • idee creative proposte dal personale ver- • numero di azioni implementate a seguito
A titolo puramente di esempio, si riportano so innovazioni effettuate, riesami per miglioramento ed allineamen-
alcune misure e si rimanda al Modello del- • deleghe decisionali, to delle varie fasi.
l’EFQM – European Foundation for Quality • sistema di coerenze nei riconoscimenti Il fil rouge che lega tutte le fasi è la FIDUCIA
Management – Criterio 7 – Risultati relativi personali e di team di lavoro. verso i propri collaboratori e verso sé stessi.
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9. EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
L’EMPOWERMENT COME MEZZO Nel quadrante in basso a sinistra siamo in dichiarati, mancanza di comunicazione,
PER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO presenza di una delega molto bassa e di una ecc.
DEL MIGLIORAMENTO capacità di apportare miglioramenti altret- Il quadrante in alto a sinistra, dove trovia-
tanto limitata. mo un alto grado di miglioramenti apporta-
Il miglioramento è collegato a molti fattori, In questo quadrante si trovano le organiz- ti e delega limitata, è il quadrante che chia-
ad esempio, come è stato enunciato nei va- zazioni che non percepiscono la necessità meremo delle “possibilità”.
lori, la voglia di successo o meglio il desi- di apportare cambiamenti significativi. Si I leader hanno l’opportunità di attuare dei
derio di essere i primi, di vincere le sfide ri- può trattare di aziende che godono ancora veri “cantieri” di sviluppo delle risorse uma-
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
spetto ai concorrenti, il senso di apparte- di politiche protezionistiche o monopolisti- ne, assegnando responsabilità, coinvolgen-
nenza all’organizzazione che viene associa- che. Politiche e strategie sulle Risorse Uma- do maggiormente il personale, favorendo la
to alla propria reputazione. ne risentono di schemi non collegati alla di- creazione di team di lavoro, assegnando
Tuttavia gli esperti in Risorse Umane con- namicità dei mercati attuali. obiettivi realistici, fornendo supporto, for-
cordano che l’empowerment costituisca una re risultati apprezzabili. Le cause posso- mazione, confronti e premiando i risultati
delle leve che spingono individui e team a Il quadrante in basso a destra è caratte- no essere diverse: gap nelle competenze raggiunti (vedi 4 “R”).
raggiungere le migliori performance. rizzato dalla presenza di un’alta delega, necessarie per apportare miglioramenti ai Nel quadrante in alto a destra si collocano
Lo schema della figura 6 mette in relazione ma con bassa attuazione di miglioramen- processi, mancato supporto da parte dei le organizzazioni eccellenti che raggiungo-
due variabili: ti. Le organizzazioni che si trovano in leader, conflitti interni ed esterni per in- no alti miglioramenti collegati ad un eleva-
• la capacità di effettuare miglioramenti da questa situazione hanno di solito dipen- coerenza nelle azioni rispetto ai valori to grado di empowerment. Troviamo in que-
parte dell’organizzazione, denti che soffrono di alta demotivazione
• la delega decisionale. perché spesso non riescono a raggiunge- FIGURA 6 - RISORSE UMANE: MIGLIORAMENTO VERSO DELEGA
+
ENTITÀ DEL MIGLIORAMENTO
POSSIBILITÀ
(Necessità di cambiamento) ECCELLENZA
STASI FRUSTRAZIONE
- +
DIFFUSIONE DELEGA DECISIONALE
14 15

10. zione e di continuo coinvolgimento del per-
sonale, agendo nei valori con coerenza, an-
che nei momenti di crisi economica, affin-
ché le persone continuino a dedicarsi al la-
voro con energia e passione.
CONCLUSIONI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
Per rendere un’azienda competitiva in un
mercato dinamico ed in mutamento, pur nei
problemi e nelle difficoltà enunciate nell’in-
troduzione, diventa vitale oggi gestire il sa-
pere esistente e la capacità di apprendere
in continuazione.
I leader devono sviluppare sistemi innovati-
vi di coinvolgimento e di motivazione del-
le Risorse Umane per conseguire risultati
eccellenti.
Visione, Missione, Valori, Posizionamento
ed Offerta costituiscono la piattaforma di
condivisione dell’essenza dell’organizza-
zione.
Le 4 “R” (Recruit, Retain, Reward, Review)
sono attività sulle quali è possibile effettua-
re un’analisi su quanto viene attuato nel-
l’organizzazione in merito alla gestione del-
le Risorse Umane ed eventualmente appor-
sta posizione le aziende che si focalizzano tare miglioramenti o cambiamenti.
su un sistema complesso di valutazione e Per attuare cambiamenti può essere utile
sullo sviluppo di conoscenze e competen- avvalersi delle varie fasi (da 1 a 6) con i re-
ze distintive in grado di accelerare miglio- lativi indicatori.
ramenti ai processi, cambiamenti organiz- Più è diffusa tra il personale la delega deci-
zativi e di produrre celermente importanti sionale e maggiori sono le possibilità di rag-
innovazioni. giungere miglioramenti.
La sfida per i leader sarà quello del mante- La fiducia guida la mente verso le preziose
nimento di un altrettanto grado di motiva- opportunità dei miglioramenti possibili.
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