1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
IMPRESE X INNOVAZIONE
Fare qualità oggi:
strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese
Questa guida è stata realizzata
grazie al contributo
dell’Associazione Premio Qualità Italia.
Suggerimenti per migliorare l’utilità
di queste guide e per indicare altri argomenti
da approfondire sono più che benvenuti:
toolkit@confindustria.it
www.confindustriaixi.it

2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
FARE QUALITÀ OGGI:
strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese
LA STORIA INSEGNA? tiche di riduzione dei costi e di limitazione
Quando, alla fine degli anni Cinquanta, i delle importazioni, che sicuramente non
produttori giapponesi di beni di largo con- ebbero alcun effetto positivo sulla compe-
sumo e di automobili portarono il loro at- titività dei prodotti americani in termini di
tacco al mondo produttivo occidentale con qualità.
strategie di “Qualità Totale” elaborate a Nel tempo, in effetti, la competizione di
partire dagli insegnamenti di W.Edwards prezzo andò a diminuire ancora più d’im-
Deming e Joseph Juran, in pochi compre- portanza, mentre quella sulla qualità diven-
sero realmente la natura della sfida. ne primaria.
In particolare, l’industria americana la in- Gli effetti economici della perdita di quote
terpretò principalmente come una compe- di mercato a favore dei produttori giappo-
tizione sui prezzi, non sicuramente sulla nesi, soprattutto di automobili ed elettroni-
qualità. Così la risposta fu di adottare poli- ca, si manifestarono in tutta la loro gravità
negli anni Settanta, con la crisi di diverse
industrie e notevole perdita di posti di la-
voro.
Finalmente, di fronte ad una crisi senza
precedenti, i manager delle imprese occi-
dentali iniziarono a capire che era neces-
sario adottare un approccio diverso, incen-
trato sulla valorizzazione della qualità a li-
vello dell’intera organizzazione, facendo
nascere così il cosiddetto Total Quality Ma-
nagement (TQM).
Altri approcci si svilupparono internazio-
nalmente, a partire dalla Quality Assu-
rance dei settori militare, nucleare ed ae-
rospaziale, che portarono nel 1987 alla
La diffusione della cultura della qualità deve
rappresentare un elemento chiave non soltanto
per favorire un nuovo posizionamento competitivo
delle imprese, ma anche per innalzare l’efficienza
ed efficacia dell’apparato pubblico.
1

3. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
QUALE QUALITÀ? FARE QUALITÀ OGGI
Oggi gli approcci alla qualità sono molto ticolare meritano le norme della famiglia
La qualità è da intendersi non solo come fattore critico
vari e diversificati, andando dal semplice ISO 9000, per la diffusione che hanno
a livello di prodotto, ma anche come elemento
utilizzo di singole metodologie per il con- raggiunto in ogni settore, ed il modello
integratore di valore a livello di sistema. È quindi
trollo qualità in produzione, alla certifica- di Eccellenza EFQM, oggi uno dei più
da considerare sia strumento di competitività,
zione di prodotto, all’adozione di strumen- completi strumenti di gestione organiz-
oltre che di tutela del consumatore, sia valore
ti di gestione e miglioramento complessi zativa.
economico complessivo di successo dell’impresa.
come il “sei sigma”, allo sviluppo e appli- Il Total Quality Management (TQM) ha vis-
Per tutto e per tutti è soprattutto strumento di
cazione di sistemi di gestione conformi a suto, circa un decennio fa, un periodo di
crescita miglioramento continuo, quindi di
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
norme internazionali come ISO 9000, fino estrema popolarità: tutti ne parlavano, an-
competitività, ma anche di trasparenza e garanzia
all’adozione di approcci di modelli di Ec- che se forse in pochi realmente lo applica-
degli esiti (soddisfazione dei clienti e del business),
cellenza come quello EFQM (European vano. Un certo giudizio, superficiale e ap-
nonché dei comportamenti e dei rapporti tra i soggetti
Foundation for Quality Management). prossimativo, lo ha poi prematuramente
della società (soddisfazione delle parti interessate).
In parallelo all’approccio dei sistemi di ge- decretato superato, né più e né meno co-
stione per la qualità se ne sono sviluppati me nella moda i pantaloni a zampa di ele-
nascita delle norme della serie ISO 9000. di analoghi nei settori ambientale, della si- fante.
Vennero istituiti i Premi nazionali ed inter- curezza e salute dei lavoratori, della re-
nazionali quali il Malcolm Baldridge Na- sponsabilità sociale, oltre a sistemi specia-
tional Quality Award ed l’European Qua- listici di settore (come in quelli aeronauti-
lity Award, basati su modelli di eccellenza. co, automobilistico, alimentare, dell’infor-
Insomma, nacque tutto il moderno movi- mation technology, etc.) che condividono
mento della “qualità” occidentale che co- l’approccio di base con quello per la qua-
stituisce oggi la base di tante delle metodo- 3. Le politiche di riduzione dei costi, attra- lità. Spesso più sistemi vengono gestiti in
logie di governo d’impresa. verso, ad esempio, la delocalizzazione del- un unico sistema integrato.
Quali i paralleli tra la situazione di allora e le produzioni in Paesi a bassissimo costo La certificazione dei sistemi di gestione, in
quella di oggi, per il “caso Italia”? della manodopera, risultano nel lungo ter- particolare, è diventato un mercato maturo
Possiamo darci una risposta ponendoci tre mine vincenti? ed economicamente significativo: in Italia si
domande derivate da questo esempio molto Ebbene, è la storia stessa a darci una sola sono recentemente raggiunte le 100.000 cer-
noto e, per certi aspetti, da molti considerato identica risposta a queste tre domande, ed tificazioni di sistemi di gestione aziendali.
superato, ma che invece – la storia è sempre in particolare la storia delle imprese italia- Tra i molti modelli di riferimento per gli
maestra di vita – può ancora “insegnare”. ne di successo: NO, la sfida si vince con la approcci alla qualità, una citazione par-
1. La pressione dei nostri odierni competi- QUALITÀ!
tori internazionali è incentrata esclusiva- I nostri imprenditori e le nostre Imprese og-
L’Italia è oggi il primo Paese in Europa per numero
mente sul prezzo? gi sono chiamati a fare ricorso alle risorse
di certificazioni a fronte di ISO 9001, con più di
2. Nel mercato globalizzato, politiche di che da sempre fanno parte del DNA del no-
75.000 certificati emessi e circa 100.000 siti
protezione del mercato interno hanno vali- stro Paese: conoscenza, innovazione e qua-
produttivi certificati.
dità ed efficacia? lità.
2 3

4. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
ALCUNI TERMINI DELLA QUALITÀ ATTENZIONE
Per essere competitivi oggi occorre essere
Qualità - Grado in cui un un insieme di Le imprese che intendano adottare
“di qualità”, a partire dall’azione di management,
caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti di efficacemente un approccio basato su modelli
nella definizione delle strategie e delle partnership,
riferimento (ISO 9000). di Eccellenza devono avere pazienza e
nell’approccio al mercato, nel controllo ottimale di
Sistema di gestione per la qualità - perseveranza. Tale tipo di approccio
tutte le variabili ganizzative.
Sistema di gestione per guidare e tenere sotto necessita di un tempo lungo per fornire i suoi
controllo un’organizzazione con riferimento alla maggiori ritorni, in quanto richiede profondi
Altri metodi ed approcci, presentati oppor-
qualità (ISO 9000). interventi sulla cultura aziendale e sulla
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tunamente come le novità del momento, ri-
Miglioramento continuo - Attività ricorrente mentalità del personale. Chi si attendesse
scuotono, di volta in volta, attenzione e in-
mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i ritorni istantanei resterebbe probabilmente
teresse: business process reengineering,
requisiti, ovvero le azioni intraprese per accrescere deluso. Adottare un tale approccio è invece
learning organisation, supply–chain mana-
l’efficacia e l’efficienza delle attività e dei una scelta che deve essere necessariamente di
gement, etc.
processi, a vantaggio sia dell’organizzazione che lungo periodo, perché solo nel lungo periodo i
Ebbene, la maggior parte di questi metodi
dei clienti. miglioramenti dei risultati di performance sono
e strumenti sono spin–off di concetti fon-
Certificazione - Atto mediante il quale un ente altamente probabili.
damentali del TQM, confezionati e presen-
terzo attesta che un’entità (prodotto, sistema,
tati diversamente e singolarmente. Un
persona) è conforme a requisiti specificati.
esempio per tutti: il sei sigma di Motorola
EFQM – European Foundation for SISTEMI QUALITÀ, CERTIFICAZIONE E
che, elemento cardine dell’iniziativa TQM
Quality Management - Organizzazione MODELLI DI ECCELLENZA
in quell’azienda, oggi viene considerato
costituita nel 1998 dai top manager di 14 grandi Il modello di EFQM e lo Standard ISO 9000
come qualcosa di unico e separato dal
industrie europee, con lo scopo di supportare il non sono in contrapposizione o in alternativa,
TQM.
management delle imprese europee, accelerando lo TOTAL QUALITY MANAGEMENT ma si integrano e completano a vicenda.
Ciò che le nostre organizzazioni dovrebbe-
sviluppo del fattore qualità. Filosofia di direzione che intende guidare il La messa a punto di un sistema qualità e la
ro comprendere è che non esiste un solo
ISO – International Organisation for sistema aziendale verso la soddisfazione sua certificazione possono costituire una
ed unico strumento vincente per la qualità
Standardisation - Organizzazione totale del cliente e la massima tappa raccomandabile di un percorso
e che il TQM è forse a tutt’oggi l’approccio
internazionale di normazione, è la principale razionalizzazione delle risorse interne “virtuoso”, perché, se il sistema è ben
più completo per l’implementazione di un
organizzazione responsabile dell’emissione delle attraverso il continuo miglioramento sviluppato ed attuato, aiuta l’organizzazione
sistema di gestione aziendale realmente in-
norme internazionali. dell’efficacia e dell’efficienza a gestire al meglio i propri processi e ad
tegrato.
UNI Ente Nazionale Italiano di dell’organizzazione e dei suoi processi. integrare i risultati e le attività di
Certo, un approccio TQM è complesso e
Unificazione - Associazione privata senza scopo L’approccio del TQM parte dalla constatazione miglioramento.
necessita di un’applicazione a 360° e di
di lucro che svolge attività normative in tutti i che la qualità è, o comunque diventerà, nel Ma, nello stesso tempo, è questa una fase
lungo termine per andare a regime, ma è
settori industriali, commerciali e del terziario, ad lungo periodo, il fattore principale nelle scelte complessa e delicata, perché se l’approccio non
l’unico vero metodo di governo che per-
esclusione di quello elettrico ed elettrotecnico di del cliente e quindi elemento determinante non è adeguato, c’è il rischio concreto di
mette di guidare l’organizzazione verso
competenza del CEI – Comitato Elettrotecnico solo per il successo, ma per la stessa appesantire la struttura piuttosto che renderla
un successo duraturo e sostenibile nel
Italiano. sopravvivenza delle organizzazioni. più efficace e reattiva.
tempo.
4 5

5. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
L’Eccellenza consiste nel porre in discussione I CONCETTI FONDAMENTALI DEL MODELLO EFQM tengano conto anche delle percezioni degli
lo status quo e nel realizzare il cambiamento Orientamento ai risultati stakeholder.
facendo leva sull’apprendimento per generare L’eccellenza è condizionata dalla capacità di
innovazione e creare opportunità conciliare e soddisfare le esigenze e gli Coinvolgimento e sviluppo delle
di miglioramento. interessi di tutti gli stakeholder (il personale, i persone
clienti, i fornitori e la società in senso lato, La piena espressione delle potenzialità delle
Il Modello EFQM per l’Eccellenza è uno oltre naturalmente a chi ripone interessi persone si ottiene attraverso la condivisione
finanziari nell’organizzazione: in altre parole, di valori comuni e la promozione di una
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strumento pratico in grado di misurare la
posizione di un’organizzazione sul cam- le “parti interessate”) che fanno capo cultura della fiducia e della delega in grado di
mino verso l’eccellenza, evidenziarne i all’organizzazione. incoraggiare il coinvolgimento di ogni singolo
punti di forza, di debolezza e suggerire le risultati attesi, tramite la motivazione del individuo.
soluzioni adeguate. personale e la soddisfazione dei clienti o Attenzione rivolta al cliente
A prescindere dal settore in cui opera, utenti. Lo scopo ultimo del modello è Il cliente è l’arbitro ultimo della qualità del Apprendimento, innovazione e
dalle sue dimensioni, struttura o maturi- quello di assicurare la soddisfazione di prodotto e del servizio: l’ottimizzazione di miglioramento continui
tà, qualsiasi organizzazione ha bisogno di tutte le parti che hanno un qualche inte- fattori quali la fedeltà del cliente e La performance dell’organizzazione viene
dotarsi di un adeguato sistema di mana- resse nell’organizzazione, tra cui ovvia- l’ampliamento della quota di mercato passa massimizzata se la si basa sulla gestione e
gement. Il modello EFQM rappresenta lo mente sono compresi il personale e i invariabilmente attraverso una chiara messa a sulla condivisione delle conoscenze
stato dell’arte nel campo della gestione clienti, nel rispetto degli altri e dei valori fuoco delle esigenze dei clienti attuali e nell’ambito di una cultura dell’apprendimento,
organizzativa e viene sistematicamente ri- della società. potenziali. dell’innovazione e del miglioramento continui.
visto e aggiornato sulla base
delle “migliori prassi” speri- FIGURA 1 - MODELLO EFQM Leadership e coerenza negli obiettivi Sviluppo della partnership
mentate in migliaia di orga- Il comportamento dei leader dell’organizzazione L’organizzazione opera con maggior efficacia
FATTORI RISULTATI
nizzazioni europee ed ex- crea chiarezza e unità d’intenti, e dà vita a un se instaura con i suoi partner rapporti di
traeuropee, garantendone GESTIONE RISULTATI ambiente in cui l’organizzazione stessa ed i mutuo vantaggio fondati sulla fiducia, sulla
RELATIVI
DEL PERSONALE suoi componenti possono eccellere. condivisione delle conoscenze e sulla reciproca
così un’impostazione dina- AL PERSONALE
mica e la continua sintonia integrazione.
con le più aggiornate teorie Gestione in termini di processi e fatti
RISULTATI RISULTATI L’organizzazione opera più efficacemente Responsabilità pubblica
di management. LEADERSHIP POLITICHE PROCESSI RELATIVI CHIAVE DI
E STRATEGIE quando tutte le attività interrelate sono Gli interessi di lungo termine
Il modello si può definire co- AL CLIENTE PERFORMANCE
me uno strumento di gestio- chiaramente comprese e gestite dell’organizzazione e del suo personale sono
ne olistico a disposizione di sistematicamente, e tanto le decisioni meglio tutelati se si adotta un approccio
RISULTATI relative alle attività correnti quanto la etico, e ci si sforza di soddisfare e superare
un’organizzazione per con- PARTNERSHIP RELATIVI
E RISORSE pianificazione dei miglioramenti avvengano le aspettative e le regole (in senso lato) della
seguire con la massima effi- ALLA SOCIETÀ
cacia ed efficienza i propri sulla base di informazioni fattuali che comunità in cui si opera.
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
obiettivi strategici e i relativi
6 7

6. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
Il modello EFQM è alla base dei Premi per QUANTO COSTA E QUANTO ste, ad esempio, per po-
la Qualità e per l’Eccellenza Europeo e di ter accedere a specifici
RENDE INVESTIRE IN QUALITÀ?
molti Paesi, sia Europei, sia Extra-europei. albi fornitori.
In Italia esso è il modello di riferimento “Fare qualità” può richiedere investimenti di In particolare, i costi di
per il Premio Qualità Italia. entità molto diversa a seconda dell’organiz- certificazione di un siste-
zazione, degli obiettivi e delle attività intra- ma di gestione per la
IL PREMIO QUALITÀ ITALIA prese. qualità sono in genere
Il Premio Qualità Italia (PQI) ha come In generale, i costi diretti di qualsiasi iniziati- collegati alla dimensione
riferimento il Modello EFQM (European va sono riconducibili a: personale interno de- aziendale ed al numero
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Foundation for Quality Management) per dicato (tempo lavorativo e formazione), con- di siti produttivi; i costi di
l’Eccellenza ed è organizzato dall’omonima sulenza esterna, costi di valutazione e di cer- valutazione esterna di un
Associazione costituita nel 1996 su tificazione, oltre agli eventuali investimenti in approccio di eccellenza
attrezzature e software. possono essere di alcune I RITORNI DELLA QUALITÀ
iniziativa di Confindustria, del Consorzio
Ad esempio, nel caso dell’adozione di un si- migliaia di euro nel caso • Miglioramento dei Prodotti
Universitario in Ingegneria della Qualità e
stema di gestione per la qualità e della sua in cui l’organizzazione • Diminuzione dei Costi
dell’Innovazione e dell’Associazione
certificazione da parte di un ente terzo, il rap- scelga di intraprendere il percorso dei Levels • Maggiore soddisfazione dei Clienti
Italiana Cultura Qualità (AICQ), alle quali
porto tra questi costi (escludendo quelli per of Excellence. • Maggiore soddisfazione del Personale
si sono aggiunte in seguito altre
eventuali attrezzature e software) può essere La partecipazione al Premio Qualità Italia per • Aumento del Fatturato
Organizzazioni imprenditoriali, territoriali e
valutato approssimativamente (rispetto al co- le imprese è gratuita, mentre la partecipazio- • Aumento della Redditività
settoriali.
sto totale) in circa il 75% per personale in- ne al Premio Europeo EQA ha un costo a par- • Miglioramento dell’Immagine
Obiettivo primario dell’Associazione è la
diffusione della cultura della Qualità e terno, il 20% per consulenza esterna ed il tire da alcune migliaia di euro a seconda del-
dell’Eccellenza, contribuendo così al 5% per costi di certificazione. Queste sono le dimensioni aziendali. Per quanto riguarda i ritorni degli investi-
miglioramento della competitività ed alla naturalmente indicazioni di massima, le ci- Anche i tempi per il ritorno degli investimen- menti in qualità, un recente studio di una
crescita del sistema-Paese. fre effettive dipendendo fortemente dalla spe- ti possono essere molto variabili, a seconda grande società di consulenza condotto su cir-
Il Premio non è solo una competizione, ma cifica situazione e dalle dimensioni e condi- delle iniziative intraprese. In linea generale, ca 2.000 aziende a livello mondiale ha di-
costituisce uno strumento permanente di zioni dell’organizzazione. si possono classificare secondo lo schema se- mostrato che, ad esempio, per azioni di mi-
promozione della cultura e dei metodi della Nel caso dell’adozione di un approccio di guente: glioramento (correttive, preventive, etc.) in
Qualità, attraverso l’impegno Eccellenza, come ad esempio con il Model- imprese manifatturiere per ogni euro investito
dell’Associazione per la diffusione del lo EFQM, gli investimenti sono percentual- ATTIVITÀ/ INIZIATIVA TEMPO DI RITORNO nell’azione si ha un ritorno, a regime, di cir-
mente ancora maggiori per il personale in- DEGLI INVESTIMENTI ca 20 euro.
Modello EFQM, per le attività di supporto Azioni su prodotti o processi Breve/Medio
alla partecipazione ed all’autovalutazione e terno e la sua formazione, in quanto il mo- (eventuale certificazione) (qualche mese, un anno)
In tale valutazione non sono compresi gli ef-
per la formazione del personale delle dello stesso è fortemente incentrato sul coin- fetti del miglioramento della soddisfazione
Adozione di un sistema Medio (uno o più anni)
organizzazioni partecipanti sul modello del volgimento di tutto il personale. di gestione per la qualità dei clienti, della reputazione, dell’immagine,
Premio. I costi di certificazione o di valutazione ester- (eventuale certificazione) etc. cioè quei ritorni intangibili o non diret-
Il PQI è da sempre riservato alle Imprese na, sia nel caso di sistemi di gestione che per Adozione di un approccio Lungo tamente quantificabili, ma che contribuisco-
approcci di eccellenza, sono naturalmente di Eccellenza no in maniera determinante al successo nel
e, dalla edizione 2005, anche alle Scuole.
opzionali, salvo i casi in cui vengano richie- tempo di un’impresa.
8 9

7. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
FIGURA 2 - I COSTI DELLA CERTIFICAZIONE
ALCUNI RIFERIMENTI SUL WEB PER
200 INTRAPRENDERE UN PERCORSO DI QUALITÀ
180
• www.aicq.it
• www.aicqsicev.it
160
• www.apqi.it
COSTI (migliaia di euro)
140 • www.uni.com
120 • www.sincert.it
100 • www.sinal.it
COSTI DI CERTIFICAZIONE • www.sit-italia.it
80
• www.european-accreditation.org
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60 • www.efqm.org
COSTI DI MANTENIMENTO
40 • www.eoq.org
20 della qualità (controlli, da manifatturiera italiana a seguito dell’a- • www.assoconsult.org
ispezioni, etc.) e di quelli dozione di un sistema di gestione per la • www.aioici.org
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
per insuccessi interni ed qualità. • www.alpiass.com
FATTURATO (milioni di euro)
Tratto da “Qualità e Valore” di A. Nova (Ed. Egea) esterni (sostituzioni in ga-
ranzia, rilavorazioni, scarti, COSTI OPERATIVI DELLA QUALITÀ
La figura 2 illustra un andamento tipico dei etc.). Il risultato è una complessiva dimi- COSTO DELLA QUALITÀ/FATTURATO ANNO X ANNO X+3 VARIAZIONE
costi di prima certificazione e del suo suc- nuzione della somma totale di questi co- Difettosità esterna 100 20 –80
cessivo mantenimento. Come si può nota- sti, comunque associata ad un migliora- Difettosità Interna 100 50 –50
Verifica 100 60 –40
re essi variano in maniera proporzionale al mento della qualità del prodotto.
Prevenzione 100 200 +100
fatturato aziendale ed i costi di manteni- Nelle tabelle seguenti i principali risultati
mento annui si mantengono conseguiti nel tempo da una media azien-
MOTIVAZIONE DELLE RISORSE UMANE
comunque piuttosto bassi,
soprattutto nel caso di FIGURA 3 - GESTIRE I COSTI DELLA QUALITÀ - STRUMENTO DI MANAGEMENT FATTORE ANNO X ANNO X+3 VARIAZIONE
RISPARMIO Numero suggerimenti 0 292
aziende medio-piccole. 140 Azioni correttive 0 122
La figura 3 mostra come il Ore assenteismo 100 68 –32
120 Costi diretti esterni
governo degli investimenti Ore perse per infortuni 100 50 –50
in qualità costituisca a tutti 100 Costi diretti interni Ore formazione 100 356 +256
COSTI DELLA QUALITÀ
Livello di multifunzionalità 100 850 +750
gli effetti uno strumento di 80 Costi di accertamento
COSTI
management. Infatti, all’au- Costi di prevenzione
60 RISULTATI ECONOMICI
mentare nel tempo dell’in-
vestimento in attività di pre- 40 INDICATORE ECONOMICO ANNO X ANNO X+ 1 ANNO X+2 ANNO X+3 ANNO X+4 UNITÀ DI MISURA
venzione (formazione del Fatturato 38,6 36,5 42,8 47,9 64,6 M euro
20
Valore aggiunto 14,9 15,1 16,6 19,5 21,2 M euro
personale, ottimizzazione Margine Operativo Lordo -0,1 1,7 2,5 4,1 6,0 M euro
0
dei processi, etc.) corri- 1°TRIM. 2°TRIM. 3°TRIM. 4°TRIM. Reddito Operativo -1,5 0,5 1,5 3,0 4,9 M euro
sponde una diminuzione TEMPO Personale 605 517 500 443 439 Addetti
Tratto da “Qualità e Valore” di A. Nova (Ed. Egea) ROI 1,8 6,1 13,0 22,6 %
dei costi di accertamento
10 11

8. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
L’ECCELLENZA RI-PAGA
Anche dall’adozione di un riodo di riferimento, il margine
modello di Eccellenza deriva- operativo cresce per le prime del
no vantaggi economici e stra- 91% contro il 43%: un differen-
tegici tangibili e misurabili. ziale del 48% statisticamente ed
La ricerca condotta nel 2000 economicamente significativo.
da Vinod R. Singhal e Kevin Nel loro complesso, questi dati in-
B. Hendricks su circa 600 im- dicano che l’adozione di un ap-
proccio incentrato sui modelli di
FIGURA 4
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
Eccellenza porta nel lungo perio-
Vincitori di premi do ad un miglioramento della pro-
140%
119%
Gruppo di controllo
120%
FIGURA 6 - ALCUNI RISULTATI, ECONOMICI E NON, DI IMPRESE
VARIAZIONE PERCENTUALE
100% 91%
PARTECIPANTI AL PREMIO QUALITÀ ITALIA.
79%
80%
75% Media 230 imprese
69% Leadership
60
Media “top ten”
60%
43%
37%
Risultati aziendali 50 Strategie e pianificazione
40% 32% 40
23%
30
20% 8% 7% 20
0%
0% Impatto sulla società 10 Gestione del personale
i vo to to ti tali
zion rati ura ura den t to 0
lle a ope Fatt sul
fatt ipen Asse
re de Utile e N. d
Valo Util
MISURE DI PERFORMANCE Soddisfaz. del personale Risorse
prese vincitrici di Premi FIGURA 5 I risultati della ricerca di
per la Qualità e l’Eccellen- Aziende piccole Soddisfazione del Cliente Sistema Qualità e Processi Singhal e Hendricks dimo-
70% 63%
za dimostra che le perfor- Aziende grandi strano che l’uso efficace
60%
mance economiche di fittabilità, ad una più alta crescita e miglio- dei principi dell’Eccellenza ha un note-
VARIAZIONE PERCENTUALE
50%
queste aziende sono signi- 42% ra l’efficienza. vole ritorno anche dal punto di vista
39%
ficativamente migliori di 40% La figura 5 contribuisce a sfatare la dif- economico.
quelle di un campione di 30% fusa opinione che adottare il TQM sia Nella figura 6 vengono messi a confron-
22% 21%
20%
riferimento. 20% 17% 18% “cosa da grandi”, mettendo a confronto to, per ogni criterio del modello, i risul-
La figura 4 mostra le perfor- 7%
9% le performance dei vincitori di Premi tati di 230 imprese con quelli delle mi-
10%
mance dei vincitori di Premi suddivisi in grandi e piccole imprese. gliori dieci. Come si può notare, a parte
0%
a confronto con quelle delle vo to ato nti tali
Pur essendo positivi per entrambi i grup- l’ovvia differenza dei valori numerici, la
rati ura ttur nde t to
imprese di riferimento basa- e ope Fatt l fa dipe Asse pi, i risultati di performance delle impre- forma del grafico è simile per i due grup-
Util e su N.
Util
te su misure di dati econo- se più piccole sono a loro volta molto pi (punti di forza e di debolezza sono si-
MISURE DI PERFORMANCE
mici. In particolare, nel pe- migliori di quelli delle grandi. mili).
12 13

9. FARE QUALITÀ OGGI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
FIGURA 8 - LEADERSHIP E CONTINUITÀ DEI RISULTATI DELLA ROBUR
450
Punti PQI (2000=100)
CASI DI SUCCESSO 400
Patrimonio netto (1998=100)
350
FIGURA 7 - DIFFERENZA PUNTEGGI MEDI ANNO X - ANNO X-2 I seguenti diagrammi rappresen-
I RISULTATI DELLE IMPRESE 300
tano alcuni esempi di nostre im-
ITALIANE CHE HANNO Media x 250
Leadership Media anno x + 2 prese che hanno adottato model-
PARTECIPATO ALL’EQA 60
200
li di eccellenza per condurre un 150
Diverse imprese italiane che Risultati aziendali 50 Strategie e pianificazione
processo di autovalutazione e at- 100
hanno ricevuto premi e menzioni 40
30 tivare un percorso di migliora- 50
ai livelli nazionale e regionale
20 mento continuo. I risultati di bu- 0
del Premio Qualità Italia hanno Impatto sulla società 10 Gestione del personale 1998 1999 2000 2001 2002
siness ottenuti dimostrano come
poi partecipato al Premio 0
Robur Vincitrice PQI 2001 - Prize Winner EQA 2003
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
al percorso di crescita di qualità
Europeo EQA, European Quality
verso l’eccellenza (rappresentato
Award, ottenendo in tale Soddisfaz. del personale Risorse FIGURA 9 - LO SVILUPPO SOSTENIBILE DI MECCANOTECNICA UMBRA
dall’incremento, negli anni con-
contesto importanti e prestigiosi 240
siderati, dei punteggi di valuta- Punti PQI
riconoscimenti: 220
Soddisfazione del Cliente Sistema Qualità e Processi zione a fronte del modello nel- Margine Operativo Lordo
• Water Team – 200
l’ambito della partecipazione al
Menzione PQI 1998 – EQA 180
Nella figura 7 vengono messi a confron- Premio Qualità Italia) corrispon-
Prize 2000 160
to i risultati conseguiti dalle medesime dano ritorni tangibili in termini
• Metanifera di Gavirate – 140
aziende nel corso di partecipazioni suc- economici e, quindi, nella capa-
Menzione PQI 2000 – Finalista EQA 2002 120
cessive al PQI a distanza di due anni. Si cità competitiva dell’impresa.
• Robur – Vincitrice PQI 2001 – EQA Prize 100
può notare che i punteg-
2003 80
gi relativi a Leadership e
• Fonderie del Montello – Vincitrice 1998 1999 2000 2001 2002
Sistema Qualità e Pro-
PQI 2003 – EQA Prize 2004 e 2005 Meccanotecnica Umbra Premio Nazionale PQI 2000
cessi si mantengono so-
• Villa Massa – Vincitrice PQI 2002 –
stanzialmente invariati
Finalista EQA 2005
(tipico di organizzazio- FIGURA 10 - IL PERCORSO DI CRESCITA DELLA METANIFERA DI GAVIRATE
Altre imprese italiane hanno partecipato all’EQA
ni che intraprendono il 220
sin dalle sue prime edizioni, riportando risultati di Punti PQI
percorso dell’Eccellenza
assoluta eccellenza: 200
Valore della produzione
a partire da un sistema
• Cablelettra – Finalista EQA 1993 180
di gestione per la quali-
• ST Microelectronics – EQA Award 1997 160
tà consolidato), mentre i
• Telecom Italia PCTB/MI –
maggiori incrementi av- 140
Finalista EQA 1998
vengono per merito dei 120
In particolare, va evidenziato come
risultati di soddisfazione 100
ST Microelectronics sia ad oggi la sola
del Personale e del
impresa italiana ad avere conseguito l’EQA Award 80
per le Grandi Imprese e Business Unit, il livello di
Cliente, oltre che di 1997 1998 1999 2000 2001 2002
quelli di performance Metanifera di Gavirate Menzione Nazionale
Premio più importante assegnato nel contesto EQA. PQI 2000 e 2001 - Finalista EQA 2002
economica.
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