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                                                                                                                                                                G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
                                                        Progetto grafico: PRC Roma                                                      IMPRESE X INNOVAZIONE




                                                                                                                 Sei Sigma:
                                                                                                                 una strategia per la competitività




                                                          Questa guida è stata realizzata grazie al contributo
                                                          dell’Accademia Italiana del Sei Sigma (www.aiss.it).

                                                          Suggerimenti per migliorare l’utilità
                                                          di queste guide e per indicare altri argomenti
                                                          da approfondire sono più che benvenuti:
                                                          toolkit@confindustria.it




                                                       www.confindustriaixi.it
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ


COME SOSTENERE                                   Qualità, Total Quality Management, ecc.)
UNA CONCORRENZA SEMPRE                           per fare in modo che tutta l’azienda, tra-
PIÙ ESASPERATA                                   sversalmente alle varie Direzioni, possa
                                                 disporre di una struttura e di strumenti me-
Oggi le Aziende sia manifatturiere che di        todologici adeguati per evidenziare con
servizi operano in un contesto di concor-        chiarezza ed in tempo utile le difficoltà, af-
renza esasperata, caratterizzata da un con-      frontarle nel modo giusto e risultare così
tinuo conquistare e perdere quote di mer-        best in class rispetto alla concorrenza.
cato. Spesso la perdita di quote e di perfor-    Il più recente di questi approcci è il Sei Sigma
mance è imputabile alle difficoltà cicliche      che, adottato inizialmente da Motorola, Al-
del mercato ed alle mutate condizioni ester-     lied-Signal e General Electric, si sta diffon-
ne derivanti da processi di globalizzazione.     dendo rapidamente in tutto il mondo. Esso
La sfida consiste nel riconoscere che in mol-    rappresenta la strategia più aggiornata e
ti casi, organizzandosi opportunamente, si       completa ed ingloba in sé praticamente tut-
potrebbero affrontare i problemi in modo         ti i principi e le metodologie degli approcci
diverso, ottenendo risultati interessanti, an-   precedenti, avvalendosi non solo di un si-
ziché insuccessi.                                stema coerente di strumenti metodologici,
Nel tempo sono stati messi a punto svariati      ma anche di una struttura organizzativa ap-
approcci di tipo “globale” (Assicurazione        propriata.




                                                                                                                                     1
SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




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                                                       PERCHÈ AFFRONTARE                                                                                                                                    una possibile risposta nell’adozione di mo-
                                                       UN PERCORSO SEI SIGMA ?                                                                                                                              delli di autovalutazione, capaci di miglio-
                                                                                                                                                                                                            rare e tenere sotto controllo il sistema orga-
                                                       • Per ottenere un balzo di competitività in                                                                                                          nizzativo.
                                                         Italia, in Europa e nel Mondo;                                                                                                                     Per tutti è indispensabile, oggi, progettare
                                                       • per investire in uno sviluppo culturale in-                                                                                                        da subito prodotti e processi ottimizzati che
                                                         dispensabile ad un rinnovamento positi-                                                                                                            soddisfino il cliente, non solo attraverso una
                                                         vo dell’azienda;                                                                                                                                   valutazione delle performance e dei costi,
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                                                       • per conseguire consistenti benefici eco-                                                                                                           ma anche dell’affidabilità, della sicurezza,
                                                         nomici a breve, medio e lungo termine;                                                                                                             dell’ambiente.
                                                       • per sistematizzare in un unico approccio                                                                                                           Il “Design for X”, la “Robustezza dei pro-
                                                         integrato i vari programmi e gli strumenti                                                                                                         cessi”, la “Produzione Snella” (Lean Pro-
                                                         del miglioramento già esistenti;                                                                                                                   duction) sono non più un’opportunità di
                                                       • per l’applicabilità operativa del metodo                                                                                                           competizione, ma una necessità per restare
                                                         sia nelle grandi che nelle piccole e me-                                                                                                           sui mercati. Di questi aspetti è fondamenta-
                                                         die aziende;                                                                                                                                       le tener conto fin dalla prima fase di pro-
                                                       • per le ricadute in termini di sviluppo pro-    proccio giapponese al Miglioramento Con-         mento globale e sistematico, con investi-          getto e sviluppo prodotto, in modo da anti-
                                                         fessionale e di motivazione del personale      tinuo perseguito attraverso “piccoli passi”.     menti considerevoli.                               cipare possibili difficoltà tecnologiche, di
                                                         coinvolto;                                     La caratteristica fondamentale, che ne ha        Condizione necessaria per la sua imple-            assemblaggio o di riciclo, che potrebbero
                                                       • per condurre un programma sistematico          favorito la comprensione e la diffusione, è      mentazione e per il suo funzionamento è            scaturire durante l’industrializzazione e a
                                                         di riduzione degli sprechi ed aumento del-     la trasversalità organizzativa: il Sei Sigma     che il Top Management ne sia profonda-             fine vita per un prodotto finito.
                                                         la competitività in tutte le aree aziendali.   esce infatti dai confini del ciclo produttivo    mente convinto e riesca a contagiare con il        Abbiamo ormai una forchetta molto stretta:
                                                                                                        ed investe tutti i processi extra-fabbrica,      proprio entusiasmo gli Azionisti, ottenendo-       da una parte c’è il “cliente”, il protagonista
                                                                                                        sposando la logica dell’organizzazione per       ne il consenso.                                    che guida le nostre scelte e che ci valuta at-
                                                       SEI SIGMA NON È UN’ALTRA                         processi.                                        Dove è stato applicato, si sono ottenuti risul-    traverso l’analisi dei “risultati” conseguiti,
                                                       “MODA”, MA UN’EVOLUZIONE                         Il Sei Sigma non ha come obiettivo un ge-        tati eclatanti, che hanno evidenziato, tra l’al-   dall’altra ci sono risorse sempre più limita-
                                                       DECISIVA NELL’APPROCCIO                          nerico miglioramento, ma un salto qualita-       tro, l’importanza della comunicazione e dif-       te, che è necessario ottimizzare.
                                                       AZIENDALE AL MIGLIORAMENTO                       tivo di assoluto rilievo, e si configura come    fusione al mondo finanziario dei piani di mi-      Diventa vitale puntare sulle capacità di
                                                       CHE SISTEMATIZZA L’UTILIZZO DI                   un approccio operativo strutturato per eli-      glioramento e dei risultati conseguiti per far     cambiamento e d’innovazione che, in un
                                                       STRUMENTI GIÀ NOTI IN AZIENDA                    minare i difetti, individuando i processi fuo-   lievitare il valore dei propri titoli in borsa.    processo di miglioramento continuo, il
                                                                                                        ri obiettivo e riducendone drasticamente la      La competizione si estende in modo globa-          cliente percepisce e valuta.
                                                       Concettualmente, il Sei Sigma trova i suoi       variabilità. Ha come scopo prioritario la ri-    le, non solo nel mondo produttivo indu-            I riferimenti storici ed attuali ai modelli
                                                       presupposti nell’approccio del ciclo PDCA        duzione dei costi e la soddisfazione del         striale, ma anche in quello delle pubbliche        EFQM, ISO 9000, BSC, ecc., sono strategi-
                                                       di Deming e cerca di coniugare la tendenza       cliente, sia finale che intermedio, ed i suoi    organizzazioni e dei servizi. Infatti l’esigen-    ci se ben interpretati come esigenza dell’a-
                                                       europea al miglioramento tramite cambia-         strumenti e tecniche non sono rivoluziona-       za d’innovazione e di dare efficacia ed effi-      zienda a darsi delle regole e dei riferimenti
                                                       menti sistematici (breakthrough) con l’ap-       ri, ma c’è un’enfasi fortissima sul coinvolgi-   cienza alla Pubblica Amministrazione trova         certi, sui quali valutare i punti di forza ed i

2                                                                                                                                                                                                                                                                                              3
SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




                                                                                                                                                                                                                                                                    G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
                                                                                                                                                           biamento continuo, è la motivazione: una           i programmi di organizzazione snella
                                                                                                                                                           persona motivata è capace di mettersi in           (“lean thinking”) e relativi strumenti.
                                                                                                                                                           discussione, poiché vede che il suo lavoro      Alla base della metodologia Sei Sigma c’è
                                                                                                                                                           produce risultati apprezzati dagli altri.       il principio che le caratteristiche CTQ di
                                                                                                                                                                                                           ogni prodotto o servizio siano “misurabi-
                                                                                                                                                                                                           li”. Solo attraverso misure si hanno dati
                                                                                                                                                           IL PUNTO DI FORZA:                              certi. Solo con dati certi si può interveni-
                                                                                                                                                           UN APPROCCIO UNICO                              re, analizzando le cause della non confor-
                                                                                                                                                           AL MIGLIORAMENTO
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                                                                                                                                                                           mità e promuovendo l’azione di migliora-
                                                                                                                                                                                                           mento.
                                                                                                                                                           La metodologia Sei Sigma consente di riuni-     Un determinato processo o attività produt-
                                                                                                                                                           re in un unico sistematico approccio i più      tiva si dice essere “a sei sigma”, quando il
                                                                                                                                                           significativi strumenti metodologici finora     valore della deviazione standard, che rap-
                                                       punti di debolezza dell’organizzazione, ma        ra per obiettivi, garantendo soluzioni certe      sviluppati per il miglioramento (Figura 1),     presenta un indice della variabilità del pro-
                                                       che devono essere integrati da strumenti          in tempi rapidi.                                  in particolare per:                              “We don’t know what we don’t know”
                                                       nuovi in grado di permettere significative        Concetto basilare del Sei Sigma è che la cri-     • la soluzione di problemi esistenti per pro-    “If we can’t express what we know in the form of
                                                       azioni di miglioramento. È sempre più evi-        ticità di ogni processo (Critical To Quality:       cessi già in essere, come la riduzione del-     numbers, we really don’t know much about it”
                                                       dente la necessità di affiancare a questi         CTQ) sia misurabile e che quindi sia possi-         la variabilità e l’eliminazione delle cause    “If we don’t know much about it, we can’t control it”
                                                       “Modelli” una metodologia di lavoro, co-          bile intervenire con azioni di miglioramento        di non conformità: approccio DMAIC;            “If we can’t control it, we are at the mercy of
                                                                                                                                                                                                             chance”
                                                       me quella del Sei Sigma, che permetta di ri-      solo dopo avere effettuato le misurazioni dei     • lo sviluppo di nuovi prodotti o processi:
                                                       solvere in modo efficace le criticità emerse.     parametri caratteristici o degli indicatori più     Design For Six Sigma (DFSS);                                               Mikel Harry (Motorola)
                                                       Se questa analisi è condivisa, si riesce a con-   rappresentativi ed aver analizzato i dati così    • l’identificazione e l’eliminazione degli                          Padre del metodo Sei Sigma
                                                       siderare come l’efficacia e l’efficienza di si-   ottenuti. Ovviamente sarà necessario utiliz-        sprechi: Lean Six Sigma, integrazione con
                                                       stema delle istituzioni si possa ottenere dal-    zare dati attendibili e quindi raccolti con
                                                       l’applicazione di un modello d’eccellenza,        procedure rigorose, ma non si deve dare pe-
                                                       ad esempio EFQM, mentre gli indicatori ed il      so minore alla loro significatività.
                                                       loro bilanciamento si possono ricavare tra-       Un’azienda o un’organizzazione, che vo-
                                                       mite, ad esempio, la BSC (Balanced Score-         glia realizzare al suo interno un processo
                                                       card), ed infine come il rigore metodologi-       dinamico di miglioramento continuo, deve
                                                       co, con l’impiego degli strumenti statistici,     avere una strategia integrata tra modelli e
                                                       venga opportunamente esercitato dalla stra-       metodologie per promuovere in modo effi-
                                                       tegia del Sei Sigma, che permette di operare      cace sia l’innovazione sia la competitività.
                                                       in modo organizzato e con metodo.                 Infine un aspetto importante da valorizzare
                                                       Si potrà così intervenire su queste aree, rea-    è quello delle risorse umane, considerando
                                                       lizzando un miglioramento efficiente e di-        che l’elemento chiave, che porta un’orga-
                                                       mostrabile, con un percorso agile che lavo-       nizzazione ad accettare la logica del cam-

4                                                                                                                                                                                                                                                                                                    5
SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




                                                                                                                                                                                                                                                                                  G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
                                                        FIGURA 1 - CONFRONTO TRA APPROCCIO TRADIZIONALE ED APPROCCIO SEI SIGMA                                                                          FIGURA 3 - LE FASI DEI PROGETTI SEI SIGMA

                                                                                                                                                                                                        Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare
                                                                                          APPROCCIO TRADIZIONALE               APPROCCIO SEI SIGMA

                                                              Problema                        Focalizzato sui sintomi          Focalizzato sulle cause

                                                              Comportamento                            Reattivo                         Proattivo                                                                                                        CONTROL

                                                              Decisioni                   Basate sulle impressioni                Basate sui dati
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                              Scelta fornitore                          Costo                           Capability                                                                                                       IMPROVE


                                                                                                                                                                                                                                                          ANALYZE
                                                        FIGURA 2 - ESEMPIO DI PROCESSO A SEI SIGMA CON MEDIA CENTRATA SUL TARGET


                                                              Limite di Specifica                                                           Limite di Specifica                                              DEFINE                                      MEASURE
                                                              inferiore                                                                              superiore


                                                                                                              σ                                                       lati secondo le 5 fasi DMAIC: Define, Measu-
                                                                                                                                                                      re, Analyze, Improve e Control (Figura 3).
                                                                                                                                                                                                                                blematica che con il progetto si vuole af-
                                                                                                                                                                                                                                frontare; definire gli obiettivi che si intende
                                                                                                                                                                                                                                raggiungere, sia in termini di prestazioni,
                                                                                                                                                                      Define                                                    sia di benefici finanziari; quantificare la
                                                                                                                                                                      È la fase di impostazione del lavoro in cui               disponibilità delle risorse necessarie per
                                                                                                                                                                      occorre specificare:                                      portare avanti il progetto; valutare la pre-
                                                                                                                                                                      • qual è il processo sul quale si vuole lavo-             senza delle competenze necessarie, la ca-
                                                                                                                                                                         rare;                                                  pacità di gestione e l’organizzazione dello
                                                                                                                                                                      • quali sono gli obiettivi che si intende per-            sviluppo delle varie fasi; fornire una previ-
                                                                                                                                                                         seguire con il progetto;                               sione di durata del progetto.
                                                         -6        -5        -4     -3   -2       -1      0       1        2        3         4         5         6   • quali sono le risorse necessarie per rea-
                                                                                                                                                                         lizzare il progetto;                                   Measure
                                                       cesso, è contenuto sei volte in metà specifi-          significa ridurre, per le attività più critiche,        • il tempo necessario per la sua conclusione.             Questa fase si fonda sulla considerazione
                                                       ca (Figura 2); ciò (ammettendo uno shift fra           la difettosità, con l’obiettivo finale di por-          Nella fase di Define si tengono in conside-               che ogni attività sia misurabile. Di conse-
                                                       la media della distribuzione ed il target pa-          tarla fino a tale valore.                               razione tutti gli aspetti sopra indicati per va-          guenza, dopo aver individuato una o più
                                                       ri a 1,5 σ) corrisponde a 3,4 difetti per mi-          Operativamente ogni problema è affrontato               lutare la fattibilità del progetto stesso. L’im-          CTQ sulle quali si vuole intervenire per ot-
                                                       lione d’opportunità.                                   partendo dall’individuazione delle CTQ, sulle           portanza di questa fase risiede nella neces-              tenere il miglioramento, si procede alla in-
                                                       Operare secondo la metodologia Sei Sigma               quali si attivano i “Progetti Sei Sigma”, artico-       sità di: individuare e mettere a fuoco la pro-            dividuazione degli indicatori più rappresen-

6                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  7
SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




                                                                                                                                                                                                                                                            G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
                                                       tativi ed alla raccolta dei dati. La misurazio-   Per conoscere la variabilità delle CTQ prese     cessario intervenire sulle variabili d’ingres-
                                                       ne è di tipo statistico e per la validità della   in esame e comprendere le cause che le pro-      so che più influiscono sulle CTQ prese in
                                                       misurazione è necessario che i dati siano         ducono, si analizzano in questa fase i dati      esame, utilizzando tecniche di benchmar-
                                                       attendibili. Gli strumenti più utilizzati in      raccolti. Si fissano perciò i valori ottimali    king, di DOE e, in alcuni casi, di superfici
                                                       questa fase vanno dal Diagramma di Pareto         della prestazione e quali debbano essere le      di risposta. L’azione di miglioramento è vol-
                                                       all’Istogramma, dalla rappresentazione del        “Capacità del Processo”. Gli strumenti uti-      ta a portare la caratteristica della CTQ en-
                                                       fenomeno sotto forma di distribuzione del-        lizzati in questa fase vanno dal diagramma       tro i limiti di specifica programmati, ridu-
                                                       la CTQ al calcolo della Process Capability.       causa-effetto alla FMEA, dal diagramma di        cendo le non conformità individuate nelle
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                       È ovvio che le modalità di campionamento          correlazione al test delle ipotesi.              fasi precedenti. L’azione di miglioramento
                                                       ed i criteri utilizzati per raccogliere i dati    Sarà possibile identificare tutte le potenzia-   necessita sicuramente di tutta l’esperienza
                                                       incidono in maniera sostanziale sui risultati     li cause di variabilità delle CTQ e le conse-    e la professionalità del process owner.
                                                       di questa prima fase. L’importanza della fa-      guenze da esse derivanti. Si terrà in parti-
                                                       se Measure mette in evidenza il fatto che         colare considerazione il processo di infe-       Control
                                                       non si possono realizzare interventi signifi-     renza statistica, ossia il modello per valuta-   Questa fase consiste nel verificare in primo
                                                       cativi ed efficaci di miglioramento se non        re le caratteristiche dell’intera popolazione,   luogo che il processo abbia raggiunto il li-
                                                       si hanno dati certi; infatti, solo se si cono-    quali si deducono dalle analisi fatte sul        vello di miglioramento previsto nella fase
                                                       sce, si può intervenire in modo efficace. Lo      campione.                                        di Improve e quindi che sia in grado di
                                                       strumento per conoscere in modo oggettivo                                                          mantenere nel tempo i risultati raggiunti.
                                                       il problema in esame è il valore della misu-      Improve                                          Ciò si ottiene attraverso un’azione di con-
                                                       ra, che elimina i condizionamenti dovuti al-      Si stabilisce quali debbano essere gli inter-    trollo continuo e sistematico del processo
                                                       l’esperienza.                                     venti di miglioramento, in grado di rendere      per impedire, una volta raggiunto l’obietti-     L’IMPLEMENTAZIONE
                                                       Analyze                                           “robusto” il processo. In questa fase è ne-      vo desiderato, che nel tempo si abbia un         IN AZIENDA
                                                                                                                                                          degrado dello stesso. Si stabilisce come
                                                                                                                                                          monitorare gli indicatori di controllo che       L’implementazione di un programma di mi-
                                                                                                                                                          segnalano in modo tempestivo quando il           glioramento Sei Sigma deve tener conto del-
                                                                                                                                                          processo sta deteriorandosi, intervenendo        la specifica realtà aziendale e degli obietti-
                                                                                                                                                          in modo mirato a ripristinare le condizioni      vi dell’organizzazione e pertanto dovrà es-
                                                                                                                                                          operative desiderate. Per ottenere questi ri-    sere definito in funzione di questi.
                                                                                                                                                          sultati si utilizzano come strumenti il mi-      La sua implementazione in azienda può av-
                                                                                                                                                          stake proofing, il potenziamento delle mi-       venire in modo dirompente (quello classico
                                                                                                                                                          sure, le carte di controllo e le procedure       americano), coinvolgendo simultaneamen-
                                                                                                                                                          operative. Se necessario, durante la fase di     te tutta l’azienda, o graduale. La prima op-
                                                                                                                                                          controllo si prenderanno provvedimenti di        zione prevede la formazione della maggior
                                                                                                                                                          riesame parziale o totale dell’intero proces-    parte delle Black Belt, che a loro volta co-
                                                                                                                                                          so produttivo.                                   minceranno a formare in cascata un buon
                                                                                                                                                                                                           numero di Green Belt, diffondendo rapida-

8                                                                                                                                                                                                                                                                                            9
SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




                                                                                                                                                                                                                                                                 G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’
                                                       mente la metodologia a tutti i livelli dell’a-                                                                                                         Le Master Black Belt sono gli esperti meto-
                                                       zienda. La soluzione graduale è costituita                                                                                                             dologici del Sei Sigma: la loro preparazio-
                                                       dapprima dalla formazione di alcune Green                                                                                                              ne li pone quale punto di riferimento per le
                                                       Belt, seguita dall’applicazione del metodo                                                                                                             altre Belt per poter gestire e garantire la per-
                                                       a tutta una serie di Progetti di Miglioramen-                                                                                                          manenza di un know-how fortemente spe-
                                                       to “pilota” sulla base dei quali sono sele-                                                                                                            cialistico in azienda.
                                                       zionate alcune Green Belt da portare a li-                                                                                                             Le Black Belt sono invece le persone che
                                                       vello di Black Belt.                                                                                                                                   lavorano a tempo pieno allo sviluppo dei
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                       Questa seconda strada, sicuramente più                                                                                                                 Progetti, caratteristica che li pone spesso nel
                                                       adatta nel contesto italiano delle PMI, ap-                                                                                                            ruolo di responsabili del progetto elabora-
                                                       pare meno traumatica dal punto di vista de-                                                                                                            to, con il compito di gestire ed organizzare
                                                       gli investimenti e consente un adattamento                                                                                                             le altre Belt od esperti del settore che vi col-
                                                       naturale, on the job, fra organizzazione                                                                                                               laborano.
                                                       aziendale e metodologia.                                                                                                                               Infine le Green Belt hanno una preparazio-
                                                       Il percorso Sei Sigma è costituito da un iter                                                                                                          ne sulla metodologia paragonabile a quella
                                                       semplice, ma rigoroso. Si basa sostanzial-         Qualsiasi azienda, anche di medie o picco-        di progettazione e produzione ai processi         delle Black Belt; la principale differenza sta
                                                       mente sulla corretta analisi del processo o        le dimensioni, può sicuramente adottare la        transazionali amministrativi e commerciali.       nel tempo dedicato allo sviluppo dei pro-
                                                       del servizio, l’individuazione delle difetto-      metodologia Sei Sigma, come filosofia e           La “squadra” che sviluppa la metodologia          getti, circa un quarto del loro disponibile.
                                                       sità, l’intervento sostanziale sulle stesse per    metodologia di lavoro, ottenendone signifi-       in azienda (Figura 4) è composta da 5 diffe-
                                                       rimuoverle o ridurle. Le fasi operative sono       cativi vantaggi.                                  renti tipologie di esperti: i Quality Leader, i    FIGURA 4 - LE FIGURE ESPERTE DI SEI SIGMA
                                                       chiaramente definite, come del resto ven-          Delineare in modo chiaro le strategie azien-      Champion, le Master Black Belt, le Black
                                                       gono identificati gli strumenti statistici che     dali, valutare con esattezza le proprie pre-      Belt e le Green Belt.                                     Black Belt            Green Belt
                                                       devono risultare adeguati a fornire, attraver-     stazioni, raffrontandole con le richieste dei     Nello specifico il Quality Leader è il re-                  100%                  25%
                                                       so i dati, l’identificazione del problema per      clienti, programmare le opportunità di mi-        sponsabile, solitamente unico, dello svilup-
                                                                                                                                                                                                                                           Yellow Belt
                                                       arrivare a promuovere le azioni correttive         glioramento, incidere con un’appropriata          po della metodologia in azienda; il suo                    Champion               10%
                                                       di miglioramento e per controllare che que-        azione formativa sul modo di lavorare di          compito è quello di scegliere il percorso for-
                                                       ste si mantengano nel tempo.                       ciascun operatore, farà sì che ogni azienda       mativo del personale e di promuovere e ve-
                                                       L’azione del Sei Sigma è concepita come un         sia in grado di affrontare la sfida competiti-    rificare lo sviluppo dei Progetti Sei Sigma.      I team di sviluppo di ogni Progetto (Figu-
                                                       processo globale d’intervento per il miglio-       va che il mercato globale oggi impone con         I Champion hanno invece il ruolo di re-           ra 5) sono in genere costituiti da 4-5 per-
                                                       ramento continuo di tutto il sistema azien-        sempre maggiore forza.                            sponsabili dello sviluppo dei Progetti: una       sone: fra queste, oltre alle Green Belt ,
                                                       dale. Proprio a tale scopo devono essere           Sarà certo compito di chi conosce e gesti-        volta presa visione del problema (individua-      Black Belt e Master Black Belt, sono pre-
                                                       predisposti, in tutti i settori operativi, degli   sce l’azienda tarare e snellire gli interventi    zione delle CTQ rappresentative dei “feno-        senti anche degli esperti del settore (Pro-
                                                       opportuni indicatori di misura che consen-         in modo opportuno, adeguandosi ai princi-         meni”) ed aver definito il gruppo di lavoro       cess Owner ) che il Progetto si appresta
                                                       tano il periodico monitoraggio dei progres-        pi del Sei Sigma, sfruttando la versatilità de-   “aprono” ufficialmente i nuovi Progetti e li      ad analizzare. In questo modo si crea un
                                                       si compiuti, in modo che esso possa essere         gli strumenti forniti, applicandoli a tutte le    chiuderanno al termine dello sviluppo de-         gruppo capace di valutare tutti gli aspetti
                                                       continuamente controllato.                         funzioni del sistema aziendale: dai processi      gli stessi, evidenziando i risultati raggiunti.   della CTQ in esame. Ciò sarà tanto più

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SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




                                                                                                                                                                                                                                                                     G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
                                                                                                                                                                FIGURA 6 - INTEGRAZIONE DEI PROCESSI PER IL CAMBIAMENTO


                                                                                                                                                                                          PROCESSI    Risorse      Risorse        Risorse
                                                                                                                                                                                        DI SUPPORTO   umane     tecnologiche   informatiche

                                                                                                                                                                         PROCESSI
                                                                                                                                                                         OPERATIVI

                                                                                                                                                                           Sviluppo
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                                                                                                                                         del prodotto




                                                                                                                                                                                                                                                     CLIENTE
                                                                                                                                                                          Strategie
                                                                                                                                                                         e controllo



                                                                                                                                                                           Gestione
                                                                                                                                                                      ed evasione ordini

                                                       fattivo quanto più si garantirà un’azione          UN BILANCIO COSTI/BENEFICI
                                                       di formazione globale, che veda coinvol-
                                                       ta l’intera organizzazione aziendale, con          I benefici di un programma Sei Sigma sono
                                                       lo scopo di rendere consapevoli gli ope-           notevoli, fermo restando che è necessario:
                                                       ratori di ogni settore. Il Sei Sigma rappre-       • un forte committment da parte del Top
                                                       senta l’opportunità di lavorare in modo              Management aziendale;                              Black Belt e di 3/5 Green Belt (caso di una          circa € 100.000 per progetto. Per aziende
                                                       migliore e più soddisfacente per tutti e           • il coraggio nell’utilizzare le risorse migliori;   azienda medio-piccola), più un iniziale af-          medio piccole può essere sufficiente ini-
                                                       con il supporto di tutti.                          • un impegno costante nel controllo dell’a-          fiancamento esterno per l’implementazio-             ziare con un programma di tipo Green Belt
                                                        FIGURA 5 - RUOLO DEL TEAM CHE SVILUPPA              vanzamento dei progetti e dei risultati            ne dei primi progetti, e del costo del lavo-         con investimenti minori, valutando in se-
                                                                   IL PROGETTO ED INTERAZIONE               economici raggiunti.                               ro interno, si potranno ottenere ritorni             guito, in funzione dei primi risultati rag-
                                                                   CON IL CHAMPION
                                                                                                          Un programma di miglioramento sistemati-             economici interessanti già dal primo anno            giunti, l’opportunità di estendere la forma-
                                                                              TEAM                        co Sei Sigma si basa sulla gestione di un in-        attraverso l’esecuzione di 3 progetti con            zione in orizzontale (Green Belt e membri
                                                                    (quantificazione Savings)             sieme di progetti (il numero varia a secon-          un “ saving ” medio di circa € 50.000 per            del Team) e in verticale (formazione di una
                                                                                                          da della complessità dell’azienda) che de-           progetto.                                            o più Black Belt).
                                                         Progetto                               Savings
                                                                                                          vono essere valutati ciascuno per i benefici         Si tenga presente che normalmente, in ba-            Altro aspetto, che si ritiene essere strategi-
                                                                           CHAMPION                       che è in grado di fornire.                           se alle esperienze consolidate, per ogni             co per le aziende, è quello di sviluppare un
                                                                     (possibile cambiamento
                                                                            progetto)                     Ad esempio, tenuto conto degli investi-              Black Belt si richiede l’esecuzione di 3-4           nuovo approccio per il “Design for Excel-
                                                                                                          menti necessari per la formazione di 1               progetti/anno con una media di ritorni di            lence”, quello cioè di anticipare alla fase

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SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ




                                                                                                                                                                                                                                                         G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
                                                       di ideazione e di progettazione del prodot-                                                                                                         verso il lavoro di gruppo, possano emer-
                                                       to/processo o servizio la strategia del Sei                                                                                                         gere le potenzialità dei singoli individui:
                                                       Sigma. Ciò permette di ottenere fin da su-                                                                                                          a tal fine è necessario fare squadra e la
                                                       bito risultati ottimali senza dover interveni-                                                                                                      squadra deve essere vincente.
                                                       re successivamente con azioni di migliora-                                                                                                      L’Accademia vuole essere un laboratorio
                                                       mento. Questo processo può anche definir-                                                                                                       aperto, dove si sperimentano nuovi modi di
                                                       si “il fare bene subito”.                                                                                                                       lavorare, che siano in grado di produrre nel-
                                                       Inoltre è necessario sviluppare l’integra-                                                                                                      le organizzazioni un effettivo risultato di be-
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                       zione tra Lean Production e Sei Sigma per                                                                                                       nefici immediati. In questo laboratorio sarà
                                                       verificare come entrambe le strategie sia-                                                                                                      permesso di esprimersi sia ai giovani, che
                                                       no non solo integrabili, ma l’una comple-                                                                                                       possano manifestare tutta la loro capacità
                                                       mentare all’altra per abbattere i costi pro-                                                                                                    di rinnovamento, sia a chi è meno giovane
                                                       duttivi.                                                                                                                                        ma vuole portare contributi nuovi attraver-
                                                                                                                                                                                                       so l’esperienza e la competenza maturata
                                                                                                                                                                                                       in anni di lavoro, e sarà possibile sperimen-
                                                       LE FINALITÀ DELL’ACCADEMIA                                                                                                                      tare assieme metodologie nuove; un LABO-
                                                       ITALIANA DEL SEI SIGMA                                                                                                                          RATORIO DI IDEE che sia una sorta di pa-
                                                                                                                                                                                                       lestra in grado di promuovere lo sviluppo
                                                       Già da alcuni anni si è costituita in Italia                                                                                                    di nuove proposte e la verifica della loro va-
                                                       l’Accademia Italiana del Sei Sigma, con una                                                                                                     lidità e portata.
                                                       duplice finalità:                                                                                                                               Per far questo è necessario che lo stesso
                                                       1) diffondere la cultura del cambiamento e                                                                                                      approccio metodologico del Sei Sigma sia
                                                          del miglioramento continuo, fatto in pro-                                                                                                    continuamente ripensato, non per sminuir-
                                                          gressione, ma in modo armonioso, attraver-     Sicuramente il Sei Sigma e le altre metodo-     esprimere la loro creatività, a proporre      ne la severità ed il rigore, ma per una sua
                                                          so una serie di molteplici piccoli passi che   logie ad esso collegabili costituiscono oggi    idee nuove. Le nostre organizzazioni in       attualizzazione permanente in modo da
                                                          siano in grado di produrre grandi risultati.   la risposta giusta, a patto che siano corret-   gran parte sono invecchiate e sono gesti-     rendere la metodologia flessibile ed ade-
                                                         Ciò deriva dalla consapevolezza del cre-        tamente interpretate come un approccio per      te da una classe dirigente che pensa ed       guata alla specificità delle singole istitu-
                                                         scente bisogno di:                              lavorare meglio, per produrre un effetto di-    opera in modo conservativo, rifiutando        zioni. Se si fa riferimento al sistema Italia,
                                                         • innovare e migliorare i processi esisten-     namico nell’organizzazione (sia privata che     spesso il cambiamento. È pertanto fonda-      dove oltre il 95% delle aziende sono Pic-
                                                            ti (DMAIC);                                  pubblica), guidandola nella scelta delle so-    mentale proporre un’organizzazione            cole/Medie Imprese (PMI), per realizzare
                                                         • progettare da subito prodotti e processi      luzioni giuste: quelle di cui ha bisogno,       nuova, di individui che si mettano conti-     un processo globale di cambiamento e di
                                                            ottimizzati (DFSS), che soddisfano il        quelle che producono guadagno.                  nuamente in discussione, che permetta-        innovazione, non si può fare riferimento
                                                            cliente, non solo attraverso una valuta-     2) Divenire un laboratorio aperto per lo        no di rispondere in modo adeguato alle        solo alle grandi organizzazioni od alle
                                                            zione delle performance e dei costi, ma         sviluppo delle idee. Troppo spesso gli in-   istanze di cambiamento delle istituzioni.     multinazionali. È necessario pertanto iden-
                                                            anche dell’affidabilità, della sicurezza,       dividui, ed in particolare i giovani, in-    È chiaro che per sviluppare idee nuove        tificare una metrica nuova, idonea ad es-
                                                            dell’ambiente.                                  contrano difficoltà a comunicare, ad         c’è bisogno di terreno fertile dove, attra-   sere adattata alle diverse esigenze di cia-

14                                                                                                                                                                                                                                                                              15
FIGURA 7 - CONFRONTO TRA UN PROCESSO A 3 SIGMA ED UNO A 6 SIGMA

                                                                                                     Processo a 3sigma = 66.807 PPM Processo a 6sigma= 3,4 PPM
                                                                                                                         (PPM = difetti per milione)
                                                            N.B. – I valori sopra indicati considerano una condizione peggiore rispetto a quanto indicato in figura e cioè che nel lungo periodo il valor medio
                                                                                                 della distribuzione abbia uno shift convenzionalmente stimato di 1,5sigma



                                                           Limite di Specifica                           Limite di Specifica     Limite di Specifica                              Limite di Specifica
                                                                     inferiore                           superiore                         inferiore                              superiore
                                                                           ZLSL                          ZUSL                                    ZLSL                             ZUSL
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’




                                                                                  6σ                                                                               12 σ

                                                                                  σ                                                                                 σ


                                                       scuna specifica organizzazione. Se si                                            la del trasferimento delle competenze agli
                                                       estende l’approccio ai settori dei servizi,                                      allievi, ma piuttosto quella della comuni-
                                                       ad esempio, si può pensare al migliora-                                          cazione con i Responsabili dell’organizza-
                                                       mento dei processi nell’ambito della for-                                        zione, con coloro che prendono le deci-
                                                       mazione e della scuola, oppure nel settore                                       sioni in azienda.
                                                       della sanità. Si capisce che questa attività                                     Per questo motivo è essenziale intraprende-
                                                       d’integrazione tra la metodologia e la spe-                                      re un percorso bivalente: da una parte ap-
                                                       cifica struttura dell’organizzazione deve                                        profondendo l’applicabilità del Sei Sigma e
                                                       essere approfondita ed è in quest’ottica                                         dei suoi strumenti all’organizzazione, dal-
                                                       che l’Accademia si sta muovendo da qual-                                         l’altra trovando il giusto modo di comuni-
                                                       che tempo. Alcune positive esperienze so-                                        care con l’Alta Direzione dell’organizzazio-
                                                       no già state fatte nelle PMI, ma resta anco-                                     ne stessa. In tutti i processi di cambiamento
                                                       ra molta strada da percorrere.                                                   e di innovazione, solo se il Top Manage-
                                                       Durante i programmi istituzionali di for-                                        ment è convinto e trainante, nuove meto-
                                                       mazione che l’Accademia ha proposto in                                           dologie come il Sei Sigma possono produr-
                                                       questi anni, la principale difficoltà incon-                                     re risultati e contributi tangibili di migliora-
                                                       trata, specie con le PMI, non è stata quel-                                      mento.

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Sei Sigma: una strategia per la competitività

  • 1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE Sei Sigma: una strategia per la competitività Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Accademia Italiana del Sei Sigma (www.aiss.it). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it www.confindustriaixi.it
  • 2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ COME SOSTENERE Qualità, Total Quality Management, ecc.) UNA CONCORRENZA SEMPRE per fare in modo che tutta l’azienda, tra- PIÙ ESASPERATA sversalmente alle varie Direzioni, possa disporre di una struttura e di strumenti me- Oggi le Aziende sia manifatturiere che di todologici adeguati per evidenziare con servizi operano in un contesto di concor- chiarezza ed in tempo utile le difficoltà, af- renza esasperata, caratterizzata da un con- frontarle nel modo giusto e risultare così tinuo conquistare e perdere quote di mer- best in class rispetto alla concorrenza. cato. Spesso la perdita di quote e di perfor- Il più recente di questi approcci è il Sei Sigma mance è imputabile alle difficoltà cicliche che, adottato inizialmente da Motorola, Al- del mercato ed alle mutate condizioni ester- lied-Signal e General Electric, si sta diffon- ne derivanti da processi di globalizzazione. dendo rapidamente in tutto il mondo. Esso La sfida consiste nel riconoscere che in mol- rappresenta la strategia più aggiornata e ti casi, organizzandosi opportunamente, si completa ed ingloba in sé praticamente tut- potrebbero affrontare i problemi in modo ti i principi e le metodologie degli approcci diverso, ottenendo risultati interessanti, an- precedenti, avvalendosi non solo di un si- ziché insuccessi. stema coerente di strumenti metodologici, Nel tempo sono stati messi a punto svariati ma anche di una struttura organizzativa ap- approcci di tipo “globale” (Assicurazione propriata. 1
  • 3. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ PERCHÈ AFFRONTARE una possibile risposta nell’adozione di mo- UN PERCORSO SEI SIGMA ? delli di autovalutazione, capaci di miglio- rare e tenere sotto controllo il sistema orga- • Per ottenere un balzo di competitività in nizzativo. Italia, in Europa e nel Mondo; Per tutti è indispensabile, oggi, progettare • per investire in uno sviluppo culturale in- da subito prodotti e processi ottimizzati che dispensabile ad un rinnovamento positi- soddisfino il cliente, non solo attraverso una vo dell’azienda; valutazione delle performance e dei costi, G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ • per conseguire consistenti benefici eco- ma anche dell’affidabilità, della sicurezza, nomici a breve, medio e lungo termine; dell’ambiente. • per sistematizzare in un unico approccio Il “Design for X”, la “Robustezza dei pro- integrato i vari programmi e gli strumenti cessi”, la “Produzione Snella” (Lean Pro- del miglioramento già esistenti; duction) sono non più un’opportunità di • per l’applicabilità operativa del metodo competizione, ma una necessità per restare sia nelle grandi che nelle piccole e me- sui mercati. Di questi aspetti è fondamenta- die aziende; le tener conto fin dalla prima fase di pro- • per le ricadute in termini di sviluppo pro- proccio giapponese al Miglioramento Con- mento globale e sistematico, con investi- getto e sviluppo prodotto, in modo da anti- fessionale e di motivazione del personale tinuo perseguito attraverso “piccoli passi”. menti considerevoli. cipare possibili difficoltà tecnologiche, di coinvolto; La caratteristica fondamentale, che ne ha Condizione necessaria per la sua imple- assemblaggio o di riciclo, che potrebbero • per condurre un programma sistematico favorito la comprensione e la diffusione, è mentazione e per il suo funzionamento è scaturire durante l’industrializzazione e a di riduzione degli sprechi ed aumento del- la trasversalità organizzativa: il Sei Sigma che il Top Management ne sia profonda- fine vita per un prodotto finito. la competitività in tutte le aree aziendali. esce infatti dai confini del ciclo produttivo mente convinto e riesca a contagiare con il Abbiamo ormai una forchetta molto stretta: ed investe tutti i processi extra-fabbrica, proprio entusiasmo gli Azionisti, ottenendo- da una parte c’è il “cliente”, il protagonista sposando la logica dell’organizzazione per ne il consenso. che guida le nostre scelte e che ci valuta at- SEI SIGMA NON È UN’ALTRA processi. Dove è stato applicato, si sono ottenuti risul- traverso l’analisi dei “risultati” conseguiti, “MODA”, MA UN’EVOLUZIONE Il Sei Sigma non ha come obiettivo un ge- tati eclatanti, che hanno evidenziato, tra l’al- dall’altra ci sono risorse sempre più limita- DECISIVA NELL’APPROCCIO nerico miglioramento, ma un salto qualita- tro, l’importanza della comunicazione e dif- te, che è necessario ottimizzare. AZIENDALE AL MIGLIORAMENTO tivo di assoluto rilievo, e si configura come fusione al mondo finanziario dei piani di mi- Diventa vitale puntare sulle capacità di CHE SISTEMATIZZA L’UTILIZZO DI un approccio operativo strutturato per eli- glioramento e dei risultati conseguiti per far cambiamento e d’innovazione che, in un STRUMENTI GIÀ NOTI IN AZIENDA minare i difetti, individuando i processi fuo- lievitare il valore dei propri titoli in borsa. processo di miglioramento continuo, il ri obiettivo e riducendone drasticamente la La competizione si estende in modo globa- cliente percepisce e valuta. Concettualmente, il Sei Sigma trova i suoi variabilità. Ha come scopo prioritario la ri- le, non solo nel mondo produttivo indu- I riferimenti storici ed attuali ai modelli presupposti nell’approccio del ciclo PDCA duzione dei costi e la soddisfazione del striale, ma anche in quello delle pubbliche EFQM, ISO 9000, BSC, ecc., sono strategi- di Deming e cerca di coniugare la tendenza cliente, sia finale che intermedio, ed i suoi organizzazioni e dei servizi. Infatti l’esigen- ci se ben interpretati come esigenza dell’a- europea al miglioramento tramite cambia- strumenti e tecniche non sono rivoluziona- za d’innovazione e di dare efficacia ed effi- zienda a darsi delle regole e dei riferimenti menti sistematici (breakthrough) con l’ap- ri, ma c’è un’enfasi fortissima sul coinvolgi- cienza alla Pubblica Amministrazione trova certi, sui quali valutare i punti di forza ed i 2 3
  • 4. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ biamento continuo, è la motivazione: una i programmi di organizzazione snella persona motivata è capace di mettersi in (“lean thinking”) e relativi strumenti. discussione, poiché vede che il suo lavoro Alla base della metodologia Sei Sigma c’è produce risultati apprezzati dagli altri. il principio che le caratteristiche CTQ di ogni prodotto o servizio siano “misurabi- li”. Solo attraverso misure si hanno dati IL PUNTO DI FORZA: certi. Solo con dati certi si può interveni- UN APPROCCIO UNICO re, analizzando le cause della non confor- AL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ mità e promuovendo l’azione di migliora- mento. La metodologia Sei Sigma consente di riuni- Un determinato processo o attività produt- re in un unico sistematico approccio i più tiva si dice essere “a sei sigma”, quando il significativi strumenti metodologici finora valore della deviazione standard, che rap- punti di debolezza dell’organizzazione, ma ra per obiettivi, garantendo soluzioni certe sviluppati per il miglioramento (Figura 1), presenta un indice della variabilità del pro- che devono essere integrati da strumenti in tempi rapidi. in particolare per: “We don’t know what we don’t know” nuovi in grado di permettere significative Concetto basilare del Sei Sigma è che la cri- • la soluzione di problemi esistenti per pro- “If we can’t express what we know in the form of azioni di miglioramento. È sempre più evi- ticità di ogni processo (Critical To Quality: cessi già in essere, come la riduzione del- numbers, we really don’t know much about it” dente la necessità di affiancare a questi CTQ) sia misurabile e che quindi sia possi- la variabilità e l’eliminazione delle cause “If we don’t know much about it, we can’t control it” “Modelli” una metodologia di lavoro, co- bile intervenire con azioni di miglioramento di non conformità: approccio DMAIC; “If we can’t control it, we are at the mercy of chance” me quella del Sei Sigma, che permetta di ri- solo dopo avere effettuato le misurazioni dei • lo sviluppo di nuovi prodotti o processi: solvere in modo efficace le criticità emerse. parametri caratteristici o degli indicatori più Design For Six Sigma (DFSS); Mikel Harry (Motorola) Se questa analisi è condivisa, si riesce a con- rappresentativi ed aver analizzato i dati così • l’identificazione e l’eliminazione degli Padre del metodo Sei Sigma siderare come l’efficacia e l’efficienza di si- ottenuti. Ovviamente sarà necessario utiliz- sprechi: Lean Six Sigma, integrazione con stema delle istituzioni si possa ottenere dal- zare dati attendibili e quindi raccolti con l’applicazione di un modello d’eccellenza, procedure rigorose, ma non si deve dare pe- ad esempio EFQM, mentre gli indicatori ed il so minore alla loro significatività. loro bilanciamento si possono ricavare tra- Un’azienda o un’organizzazione, che vo- mite, ad esempio, la BSC (Balanced Score- glia realizzare al suo interno un processo card), ed infine come il rigore metodologi- dinamico di miglioramento continuo, deve co, con l’impiego degli strumenti statistici, avere una strategia integrata tra modelli e venga opportunamente esercitato dalla stra- metodologie per promuovere in modo effi- tegia del Sei Sigma, che permette di operare cace sia l’innovazione sia la competitività. in modo organizzato e con metodo. Infine un aspetto importante da valorizzare Si potrà così intervenire su queste aree, rea- è quello delle risorse umane, considerando lizzando un miglioramento efficiente e di- che l’elemento chiave, che porta un’orga- mostrabile, con un percorso agile che lavo- nizzazione ad accettare la logica del cam- 4 5
  • 5. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 1 - CONFRONTO TRA APPROCCIO TRADIZIONALE ED APPROCCIO SEI SIGMA FIGURA 3 - LE FASI DEI PROGETTI SEI SIGMA Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare APPROCCIO TRADIZIONALE APPROCCIO SEI SIGMA Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause Comportamento Reattivo Proattivo CONTROL Decisioni Basate sulle impressioni Basate sui dati G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Scelta fornitore Costo Capability IMPROVE ANALYZE FIGURA 2 - ESEMPIO DI PROCESSO A SEI SIGMA CON MEDIA CENTRATA SUL TARGET Limite di Specifica Limite di Specifica DEFINE MEASURE inferiore superiore σ lati secondo le 5 fasi DMAIC: Define, Measu- re, Analyze, Improve e Control (Figura 3). blematica che con il progetto si vuole af- frontare; definire gli obiettivi che si intende raggiungere, sia in termini di prestazioni, Define sia di benefici finanziari; quantificare la È la fase di impostazione del lavoro in cui disponibilità delle risorse necessarie per occorre specificare: portare avanti il progetto; valutare la pre- • qual è il processo sul quale si vuole lavo- senza delle competenze necessarie, la ca- rare; pacità di gestione e l’organizzazione dello • quali sono gli obiettivi che si intende per- sviluppo delle varie fasi; fornire una previ- seguire con il progetto; sione di durata del progetto. -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 • quali sono le risorse necessarie per rea- lizzare il progetto; Measure cesso, è contenuto sei volte in metà specifi- significa ridurre, per le attività più critiche, • il tempo necessario per la sua conclusione. Questa fase si fonda sulla considerazione ca (Figura 2); ciò (ammettendo uno shift fra la difettosità, con l’obiettivo finale di por- Nella fase di Define si tengono in conside- che ogni attività sia misurabile. Di conse- la media della distribuzione ed il target pa- tarla fino a tale valore. razione tutti gli aspetti sopra indicati per va- guenza, dopo aver individuato una o più ri a 1,5 σ) corrisponde a 3,4 difetti per mi- Operativamente ogni problema è affrontato lutare la fattibilità del progetto stesso. L’im- CTQ sulle quali si vuole intervenire per ot- lione d’opportunità. partendo dall’individuazione delle CTQ, sulle portanza di questa fase risiede nella neces- tenere il miglioramento, si procede alla in- Operare secondo la metodologia Sei Sigma quali si attivano i “Progetti Sei Sigma”, artico- sità di: individuare e mettere a fuoco la pro- dividuazione degli indicatori più rappresen- 6 7
  • 6. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ tativi ed alla raccolta dei dati. La misurazio- Per conoscere la variabilità delle CTQ prese cessario intervenire sulle variabili d’ingres- ne è di tipo statistico e per la validità della in esame e comprendere le cause che le pro- so che più influiscono sulle CTQ prese in misurazione è necessario che i dati siano ducono, si analizzano in questa fase i dati esame, utilizzando tecniche di benchmar- attendibili. Gli strumenti più utilizzati in raccolti. Si fissano perciò i valori ottimali king, di DOE e, in alcuni casi, di superfici questa fase vanno dal Diagramma di Pareto della prestazione e quali debbano essere le di risposta. L’azione di miglioramento è vol- all’Istogramma, dalla rappresentazione del “Capacità del Processo”. Gli strumenti uti- ta a portare la caratteristica della CTQ en- fenomeno sotto forma di distribuzione del- lizzati in questa fase vanno dal diagramma tro i limiti di specifica programmati, ridu- la CTQ al calcolo della Process Capability. causa-effetto alla FMEA, dal diagramma di cendo le non conformità individuate nelle G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ È ovvio che le modalità di campionamento correlazione al test delle ipotesi. fasi precedenti. L’azione di miglioramento ed i criteri utilizzati per raccogliere i dati Sarà possibile identificare tutte le potenzia- necessita sicuramente di tutta l’esperienza incidono in maniera sostanziale sui risultati li cause di variabilità delle CTQ e le conse- e la professionalità del process owner. di questa prima fase. L’importanza della fa- guenze da esse derivanti. Si terrà in parti- se Measure mette in evidenza il fatto che colare considerazione il processo di infe- Control non si possono realizzare interventi signifi- renza statistica, ossia il modello per valuta- Questa fase consiste nel verificare in primo cativi ed efficaci di miglioramento se non re le caratteristiche dell’intera popolazione, luogo che il processo abbia raggiunto il li- si hanno dati certi; infatti, solo se si cono- quali si deducono dalle analisi fatte sul vello di miglioramento previsto nella fase sce, si può intervenire in modo efficace. Lo campione. di Improve e quindi che sia in grado di strumento per conoscere in modo oggettivo mantenere nel tempo i risultati raggiunti. il problema in esame è il valore della misu- Improve Ciò si ottiene attraverso un’azione di con- ra, che elimina i condizionamenti dovuti al- Si stabilisce quali debbano essere gli inter- trollo continuo e sistematico del processo l’esperienza. venti di miglioramento, in grado di rendere per impedire, una volta raggiunto l’obietti- L’IMPLEMENTAZIONE Analyze “robusto” il processo. In questa fase è ne- vo desiderato, che nel tempo si abbia un IN AZIENDA degrado dello stesso. Si stabilisce come monitorare gli indicatori di controllo che L’implementazione di un programma di mi- segnalano in modo tempestivo quando il glioramento Sei Sigma deve tener conto del- processo sta deteriorandosi, intervenendo la specifica realtà aziendale e degli obietti- in modo mirato a ripristinare le condizioni vi dell’organizzazione e pertanto dovrà es- operative desiderate. Per ottenere questi ri- sere definito in funzione di questi. sultati si utilizzano come strumenti il mi- La sua implementazione in azienda può av- stake proofing, il potenziamento delle mi- venire in modo dirompente (quello classico sure, le carte di controllo e le procedure americano), coinvolgendo simultaneamen- operative. Se necessario, durante la fase di te tutta l’azienda, o graduale. La prima op- controllo si prenderanno provvedimenti di zione prevede la formazione della maggior riesame parziale o totale dell’intero proces- parte delle Black Belt, che a loro volta co- so produttivo. minceranno a formare in cascata un buon numero di Green Belt, diffondendo rapida- 8 9
  • 7. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’ mente la metodologia a tutti i livelli dell’a- Le Master Black Belt sono gli esperti meto- zienda. La soluzione graduale è costituita dologici del Sei Sigma: la loro preparazio- dapprima dalla formazione di alcune Green ne li pone quale punto di riferimento per le Belt, seguita dall’applicazione del metodo altre Belt per poter gestire e garantire la per- a tutta una serie di Progetti di Miglioramen- manenza di un know-how fortemente spe- to “pilota” sulla base dei quali sono sele- cialistico in azienda. zionate alcune Green Belt da portare a li- Le Black Belt sono invece le persone che vello di Black Belt. lavorano a tempo pieno allo sviluppo dei G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Questa seconda strada, sicuramente più Progetti, caratteristica che li pone spesso nel adatta nel contesto italiano delle PMI, ap- ruolo di responsabili del progetto elabora- pare meno traumatica dal punto di vista de- to, con il compito di gestire ed organizzare gli investimenti e consente un adattamento le altre Belt od esperti del settore che vi col- naturale, on the job, fra organizzazione laborano. aziendale e metodologia. Infine le Green Belt hanno una preparazio- Il percorso Sei Sigma è costituito da un iter ne sulla metodologia paragonabile a quella semplice, ma rigoroso. Si basa sostanzial- Qualsiasi azienda, anche di medie o picco- di progettazione e produzione ai processi delle Black Belt; la principale differenza sta mente sulla corretta analisi del processo o le dimensioni, può sicuramente adottare la transazionali amministrativi e commerciali. nel tempo dedicato allo sviluppo dei pro- del servizio, l’individuazione delle difetto- metodologia Sei Sigma, come filosofia e La “squadra” che sviluppa la metodologia getti, circa un quarto del loro disponibile. sità, l’intervento sostanziale sulle stesse per metodologia di lavoro, ottenendone signifi- in azienda (Figura 4) è composta da 5 diffe- rimuoverle o ridurle. Le fasi operative sono cativi vantaggi. renti tipologie di esperti: i Quality Leader, i FIGURA 4 - LE FIGURE ESPERTE DI SEI SIGMA chiaramente definite, come del resto ven- Delineare in modo chiaro le strategie azien- Champion, le Master Black Belt, le Black gono identificati gli strumenti statistici che dali, valutare con esattezza le proprie pre- Belt e le Green Belt. Black Belt Green Belt devono risultare adeguati a fornire, attraver- stazioni, raffrontandole con le richieste dei Nello specifico il Quality Leader è il re- 100% 25% so i dati, l’identificazione del problema per clienti, programmare le opportunità di mi- sponsabile, solitamente unico, dello svilup- Yellow Belt arrivare a promuovere le azioni correttive glioramento, incidere con un’appropriata po della metodologia in azienda; il suo Champion 10% di miglioramento e per controllare che que- azione formativa sul modo di lavorare di compito è quello di scegliere il percorso for- ste si mantengano nel tempo. ciascun operatore, farà sì che ogni azienda mativo del personale e di promuovere e ve- L’azione del Sei Sigma è concepita come un sia in grado di affrontare la sfida competiti- rificare lo sviluppo dei Progetti Sei Sigma. I team di sviluppo di ogni Progetto (Figu- processo globale d’intervento per il miglio- va che il mercato globale oggi impone con I Champion hanno invece il ruolo di re- ra 5) sono in genere costituiti da 4-5 per- ramento continuo di tutto il sistema azien- sempre maggiore forza. sponsabili dello sviluppo dei Progetti: una sone: fra queste, oltre alle Green Belt , dale. Proprio a tale scopo devono essere Sarà certo compito di chi conosce e gesti- volta presa visione del problema (individua- Black Belt e Master Black Belt, sono pre- predisposti, in tutti i settori operativi, degli sce l’azienda tarare e snellire gli interventi zione delle CTQ rappresentative dei “feno- senti anche degli esperti del settore (Pro- opportuni indicatori di misura che consen- in modo opportuno, adeguandosi ai princi- meni”) ed aver definito il gruppo di lavoro cess Owner ) che il Progetto si appresta tano il periodico monitoraggio dei progres- pi del Sei Sigma, sfruttando la versatilità de- “aprono” ufficialmente i nuovi Progetti e li ad analizzare. In questo modo si crea un si compiuti, in modo che esso possa essere gli strumenti forniti, applicandoli a tutte le chiuderanno al termine dello sviluppo de- gruppo capace di valutare tutti gli aspetti continuamente controllato. funzioni del sistema aziendale: dai processi gli stessi, evidenziando i risultati raggiunti. della CTQ in esame. Ciò sarà tanto più 10 11
  • 8. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 6 - INTEGRAZIONE DEI PROCESSI PER IL CAMBIAMENTO PROCESSI Risorse Risorse Risorse DI SUPPORTO umane tecnologiche informatiche PROCESSI OPERATIVI Sviluppo G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ del prodotto CLIENTE Strategie e controllo Gestione ed evasione ordini fattivo quanto più si garantirà un’azione UN BILANCIO COSTI/BENEFICI di formazione globale, che veda coinvol- ta l’intera organizzazione aziendale, con I benefici di un programma Sei Sigma sono lo scopo di rendere consapevoli gli ope- notevoli, fermo restando che è necessario: ratori di ogni settore. Il Sei Sigma rappre- • un forte committment da parte del Top senta l’opportunità di lavorare in modo Management aziendale; Black Belt e di 3/5 Green Belt (caso di una circa € 100.000 per progetto. Per aziende migliore e più soddisfacente per tutti e • il coraggio nell’utilizzare le risorse migliori; azienda medio-piccola), più un iniziale af- medio piccole può essere sufficiente ini- con il supporto di tutti. • un impegno costante nel controllo dell’a- fiancamento esterno per l’implementazio- ziare con un programma di tipo Green Belt FIGURA 5 - RUOLO DEL TEAM CHE SVILUPPA vanzamento dei progetti e dei risultati ne dei primi progetti, e del costo del lavo- con investimenti minori, valutando in se- IL PROGETTO ED INTERAZIONE economici raggiunti. ro interno, si potranno ottenere ritorni guito, in funzione dei primi risultati rag- CON IL CHAMPION Un programma di miglioramento sistemati- economici interessanti già dal primo anno giunti, l’opportunità di estendere la forma- TEAM co Sei Sigma si basa sulla gestione di un in- attraverso l’esecuzione di 3 progetti con zione in orizzontale (Green Belt e membri (quantificazione Savings) sieme di progetti (il numero varia a secon- un “ saving ” medio di circa € 50.000 per del Team) e in verticale (formazione di una da della complessità dell’azienda) che de- progetto. o più Black Belt). Progetto Savings vono essere valutati ciascuno per i benefici Si tenga presente che normalmente, in ba- Altro aspetto, che si ritiene essere strategi- CHAMPION che è in grado di fornire. se alle esperienze consolidate, per ogni co per le aziende, è quello di sviluppare un (possibile cambiamento progetto) Ad esempio, tenuto conto degli investi- Black Belt si richiede l’esecuzione di 3-4 nuovo approccio per il “Design for Excel- menti necessari per la formazione di 1 progetti/anno con una media di ritorni di lence”, quello cioè di anticipare alla fase 12 13
  • 9. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ di ideazione e di progettazione del prodot- verso il lavoro di gruppo, possano emer- to/processo o servizio la strategia del Sei gere le potenzialità dei singoli individui: Sigma. Ciò permette di ottenere fin da su- a tal fine è necessario fare squadra e la bito risultati ottimali senza dover interveni- squadra deve essere vincente. re successivamente con azioni di migliora- L’Accademia vuole essere un laboratorio mento. Questo processo può anche definir- aperto, dove si sperimentano nuovi modi di si “il fare bene subito”. lavorare, che siano in grado di produrre nel- Inoltre è necessario sviluppare l’integra- le organizzazioni un effettivo risultato di be- G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ zione tra Lean Production e Sei Sigma per nefici immediati. In questo laboratorio sarà verificare come entrambe le strategie sia- permesso di esprimersi sia ai giovani, che no non solo integrabili, ma l’una comple- possano manifestare tutta la loro capacità mentare all’altra per abbattere i costi pro- di rinnovamento, sia a chi è meno giovane duttivi. ma vuole portare contributi nuovi attraver- so l’esperienza e la competenza maturata in anni di lavoro, e sarà possibile sperimen- LE FINALITÀ DELL’ACCADEMIA tare assieme metodologie nuove; un LABO- ITALIANA DEL SEI SIGMA RATORIO DI IDEE che sia una sorta di pa- lestra in grado di promuovere lo sviluppo Già da alcuni anni si è costituita in Italia di nuove proposte e la verifica della loro va- l’Accademia Italiana del Sei Sigma, con una lidità e portata. duplice finalità: Per far questo è necessario che lo stesso 1) diffondere la cultura del cambiamento e approccio metodologico del Sei Sigma sia del miglioramento continuo, fatto in pro- continuamente ripensato, non per sminuir- gressione, ma in modo armonioso, attraver- Sicuramente il Sei Sigma e le altre metodo- esprimere la loro creatività, a proporre ne la severità ed il rigore, ma per una sua so una serie di molteplici piccoli passi che logie ad esso collegabili costituiscono oggi idee nuove. Le nostre organizzazioni in attualizzazione permanente in modo da siano in grado di produrre grandi risultati. la risposta giusta, a patto che siano corret- gran parte sono invecchiate e sono gesti- rendere la metodologia flessibile ed ade- Ciò deriva dalla consapevolezza del cre- tamente interpretate come un approccio per te da una classe dirigente che pensa ed guata alla specificità delle singole istitu- scente bisogno di: lavorare meglio, per produrre un effetto di- opera in modo conservativo, rifiutando zioni. Se si fa riferimento al sistema Italia, • innovare e migliorare i processi esisten- namico nell’organizzazione (sia privata che spesso il cambiamento. È pertanto fonda- dove oltre il 95% delle aziende sono Pic- ti (DMAIC); pubblica), guidandola nella scelta delle so- mentale proporre un’organizzazione cole/Medie Imprese (PMI), per realizzare • progettare da subito prodotti e processi luzioni giuste: quelle di cui ha bisogno, nuova, di individui che si mettano conti- un processo globale di cambiamento e di ottimizzati (DFSS), che soddisfano il quelle che producono guadagno. nuamente in discussione, che permetta- innovazione, non si può fare riferimento cliente, non solo attraverso una valuta- 2) Divenire un laboratorio aperto per lo no di rispondere in modo adeguato alle solo alle grandi organizzazioni od alle zione delle performance e dei costi, ma sviluppo delle idee. Troppo spesso gli in- istanze di cambiamento delle istituzioni. multinazionali. È necessario pertanto iden- anche dell’affidabilità, della sicurezza, dividui, ed in particolare i giovani, in- È chiaro che per sviluppare idee nuove tificare una metrica nuova, idonea ad es- dell’ambiente. contrano difficoltà a comunicare, ad c’è bisogno di terreno fertile dove, attra- sere adattata alle diverse esigenze di cia- 14 15
  • 10. FIGURA 7 - CONFRONTO TRA UN PROCESSO A 3 SIGMA ED UNO A 6 SIGMA Processo a 3sigma = 66.807 PPM Processo a 6sigma= 3,4 PPM (PPM = difetti per milione) N.B. – I valori sopra indicati considerano una condizione peggiore rispetto a quanto indicato in figura e cioè che nel lungo periodo il valor medio della distribuzione abbia uno shift convenzionalmente stimato di 1,5sigma Limite di Specifica Limite di Specifica Limite di Specifica Limite di Specifica inferiore superiore inferiore superiore ZLSL ZUSL ZLSL ZUSL G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ 6σ 12 σ σ σ scuna specifica organizzazione. Se si la del trasferimento delle competenze agli estende l’approccio ai settori dei servizi, allievi, ma piuttosto quella della comuni- ad esempio, si può pensare al migliora- cazione con i Responsabili dell’organizza- mento dei processi nell’ambito della for- zione, con coloro che prendono le deci- mazione e della scuola, oppure nel settore sioni in azienda. della sanità. Si capisce che questa attività Per questo motivo è essenziale intraprende- d’integrazione tra la metodologia e la spe- re un percorso bivalente: da una parte ap- cifica struttura dell’organizzazione deve profondendo l’applicabilità del Sei Sigma e essere approfondita ed è in quest’ottica dei suoi strumenti all’organizzazione, dal- che l’Accademia si sta muovendo da qual- l’altra trovando il giusto modo di comuni- che tempo. Alcune positive esperienze so- care con l’Alta Direzione dell’organizzazio- no già state fatte nelle PMI, ma resta anco- ne stessa. In tutti i processi di cambiamento ra molta strada da percorrere. e di innovazione, solo se il Top Manage- Durante i programmi istituzionali di for- ment è convinto e trainante, nuove meto- mazione che l’Accademia ha proposto in dologie come il Sei Sigma possono produr- questi anni, la principale difficoltà incon- re risultati e contributi tangibili di migliora- trata, specie con le PMI, non è stata quel- mento. 16