7. “A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelomenos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadascom a realidade, e são contraprodutivas.” Peter Drucker (1909-2005) "Melhor é o mancebo pobre e sábio do que o rei velho e insensato, que não se deixa mais admoestar" Ec 4:13
17. Teoria por trás do pensamento ágil Theory of Constraints and Lean Thinking Complex adaptive systems: a ciênciadaincerteza Cognitive science: a naturezahumana do processo de tomada de decisão Evolutionary psychology & anthropology: as origens da iteração social e a sua natureza
18. Porque usar metodologia ágil para projetos de software? “É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada.” (Ogunnaikeand Ray, Oxford UniversityPress) Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas
30. SP1 SprintBacklog SP2 Reunião Diária Estimativa 24hs Produto ProductBacklog Desenvolvimento Sprint 2 a 4 semanas Review Testes Visão do Produto Retrospectiva powered by FábioMenezes (Peggasus)
31. Sprint Em cada Sprint: planejamento, execução, acompanhamento, validação e análise de melhorias As reuniões diárias servem para o acompanhamento de metas e verificação de impedimentos PlanejamentoTático é feitoa cadaSprint
50. Time Auto-gerenciável Gerencia o próprio progresso Mantém o foco no que o PO quer Garante a qualidade Desenvolve o processo Define a distribuição interna das tarefas Multifuncional 5 a 9 pessoas Fulltime Estima itens do backlog Se compromete na entrega de um incremento funcional Foco na lista priorizada pelo PO e acordada com o time Define as tarefas que determinam o “COMO” Desenvolve o produto
57. SprintPlanning 1 Nível estratégico PO apresenta o ProductBacklog priorizado já estimado pelo Time O Time obtém o entendimento das histórias Discussão sobre os critérios de aceitação A equipe aprova as histórias com as quais se comprometerá a concluir O SprintBacklog é criado Duração média de 3 horas
58. SprintPlanning 1 ProductBacklog Capacidade da equipe Condições do Negócio Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time Revisa Considera Organiza
59. SprintPlanning 2 Nível tático PO não precisa participar O Time planeja como vai implementar cada história As histórias são quebradas em tarefas
60. Daily Meeting O que fez ontem? O que fará hoje? Tem algum obstáculo? As respostas são compromissos! foto: http://www.tecmedia.com.br/blog/wp-content/uploads/2008/12/dsc00091.jpg
66. Retrospective O que devemos começar a fazer? O que precisamos parar de fazer? O que devemos continuar a fazer? "Loucura é fazer a mesma coisa e esperar um resultado diferente." Albert Einstein
70. ProductBacklog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios: (benefício + penalidade) / tamanho
71. SprintBacklog Produto da SP1 Mantido pelo Time O Time aloca o trabalho Executado na ordem definida pelo PO Não deve mudar Tudo deve ser entregue, e sem bugs
85. O fator H (1/2) Características de um time ágil: Orientação ao valor proporcionado ao cliente Desenvolvimento das competências individuais Times pequenos Autodisciplina sustentável Intensa colaboração Reduzido custo de transferência da informação Tempo reduzido para feedback Aprendizado e adaptação constantes
86. O fator H (2/2) Cinco estágios para o desenvolvimento de times (PMBOK) Formação Tempestade Norma Desempenho Nova jornada
87. Benchmarking Benchmarking simples (identificação) Benchmarking de líderes (Ex: Toyota e 5 meses de treinamento para todos os novos funcionários) Benchmarking da concorrência total (extrapole) POR OUTRO LADO, TODO CONCORRENTE É UM PARCEIRO EM POTENCIAL ... BASTA ENCONTRAR UM INTERESSE EM COMUM... Fonte: Aísa Pereira - www.engenhariadevendas.com.br
89. Erros comums em reuniões diárias Reuniões diárias a cada três dias Reuniões com longa duração (+15 minutos) Reuniões diárias realizadas fora do ambiente de trabalho (ex.: sala de reuniões) Reunião diária como report ao ScrumMaster/Coach/Líder Reuniões de 2 minutos (curtas demais) Detalhamento e explicações de soluções na reunião Horário flutuante Participação parcial na reunião Fonte: DairtonBassi – Agile Brazil 2010
90. Erros comuns no burndownchart Ausência ou abandono Burndown para o ProductOwner Não ajustar os planos Fonte: DairtonBassi – Agile Brazil 2010
91. Erros comuns no papel do cliente/PO Sobreposição do papel com o ScrumMaster Cliente com várias vozes Envolvimento pontual Fonte: DairtonBassi – Agile Brazil 2010
113. Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog Fonte: http://www.slideshare.net/macaubas/seminario-scrum-presentation
114. Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento Fonte: http://www.slideshare.net/macaubas/seminario-scrum-presentation
115. Se as cerimônias nãoacontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos Fonte: http://www.slideshare.net/macaubas/seminario-scrum-presentation
116. Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos Fonte: http://www.slideshare.net/macaubas/seminario-scrum-presentation
117. O que é difícilem Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho Fonte: http://www.slideshare.net/macaubas/seminario-scrum-presentation
118. Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor Fonte: http://www.slideshare.net/macaubas/seminario-scrum-presentation
120. Obrigado! Duas certezas sobre seu próximo projeto: O escopo vai mudar Alguma coisa vai dar errado
121. Este trabalhoestálicenciadoatravésda “Atribuição-Uso Não-Comercial-Compartilhamento pela mesma Licença 3.0 Unported” Vocêpode: Copiar, distribuir, exibir e executar a obra Criarobrasderivadas Sob as seguintescondições: Atribuição. Você deve dar crédito ao autor original, da forma especificada pelo autor ou licenciante. Uso Não-Comercial. Você não pode utilizar esta obra com finalidades comerciais. Compartilhamento pela mesma Licença. Se você alterar, transformar, ou criar outra obra com base nesta, você somente poderá distribuir a obra resultante sob uma licença idêntica a esta Para cada novo uso ou distribuição, você deve deixar claro para outros os termos da licença desta obra. Qualquer uma destas condições podem ser renunciadas, desde que Você obtenha permissão do autor. Nothing in thislicenseimpairsorrestrictstheauthor's moral rights. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.pt
