Educational Leadership e miglioramento della qualità dell'istruzione
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La presentazione di Angelo Paletta, docente dell'Università di Bologna (Dipartimento di scienze aziendali), relativa al suo intervento "Educational Leadership e miglioramento della qualità dell'istruzione" al convegno internazionale "Migliorare la scuola", organizzato dall'Indire a Napoli dal 14 al 15 maggio 2015.
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- 1. “Educa&onal Leadership e miglioramento della qualità dell’istruzione” Angelo Pale*a Alma Mater Studiorum, Università di Bologna, Dipar0mento di Scienze Aziendali angelo.pale*a@unibo.it
- 2. • Sommario – Obie<vi delle ricerca – Aspe< metodologici – Risulta0 – Discussione – Implicazioni per le poli0che dell’istruzione
- 3. Leadership for learning I dirigen0 scolas0ci possono rappresentare la figura singolarmente più importante all’interno dei sistemi educa0vi per promuovere il miglioramento scolas0co e l’efficacia delle scuole. La ques0one non è se i dirigen0 scolas0ci fanno “la differenza”, ma in che modo, a*raverso cioè quali pra0che contribuiscono a sviluppare ambien0 organizza0vi e professionali efficaci per l’insegnamento e l’apprendimento (capacity building). • [Rosenholtz, 1985; Hallinger e Murphy 1985) • [Mulford, Silin, 2003; Scheerens et al. 2007; 2012; Halligher & Heck, 1996; 2010; Robinson, Lloyd & Rowe 2008; Supovitz, 2008; Leithwood, Harris & Hopkins 2008; Day et al. 2009; Hendriks & Steen 2012]
- 4. Distributed leadership • Leadership for learning è un approccio condiviso di inter-‐azione con gli insegnan0 e di “distribuzione” della leadership • In cui co-‐agiscono Transforma7onal leadership & Instruc7onal leadership – [Marks & Printy 2003; Spillane 2006; Heck & Halllinger, 2010; Harris, 2014; Neumerski, 2014) • Diverso dal middle management
- 5. Il proge9o di ricerca Indire-‐Unibo con le scuole VALES Il Piano di Miglioramento Le praAche di miglioramento L’organizzazione per il miglioramento • Il ruolo del dirigente scolas0co nella costruzione di capacità organizza0ve a supporto del miglioramento • La leadership distribuita e condivisa: l’impegno dei docen0 nei processi di miglioramento • Come stanno cambiando le pra0che professionali e l’insegnamento • Lo sviluppo professionale con0nuo nella prospe<va del miglioramento
- 6. Il framework teorico – modello ad effe< indire< ! ! ! ! ! ! ! ! ! +! +! +! +! +! +! +! +!TRANSFORMARTIONAL! LEADESRHIP!! (DIRIGENTE)! INSTRUCTIONAL! LEADESHIP!(INSEGNANTI)! CAPACITA’! ORGANIZZATIVE!PER!IL! MIGLIORAMENTO! CAMBIAMENTO! PRATICHE!PROFESSIONALI! E!DIDATTICA! AUTOEFFICACIA!DEGLI! INSEGNANTI! CARATTERISTICHE! INDIVIDUALI!INSEGNANTI! Apprendimenti degli studenti Variabili di Contesto socio economico culturale (ESC)
- 7. • Predisposizione dei quesAonari per DS e per DocenA • Individuazione delle scuole per il pre-‐ test degli strumenA • Somministrazione del quesAonario • Analisi dei daA Indagine quanAtaAva • Predisposizione degli strumenA per l’indagine qualitaAva: focus group e intervista al DS • Individuazione delle scuole in cui effe9uare un’indagine in profondità in base agli esiA dei quesAonari (successiva all’analisi dei daA della ricerca quanAtaAva) • Focus e Interviste nelle scuole • Studi di caso Indagine qualitaAva STRUMENTI DELLA RICERCA
- 8. I FASE: INDAGINE QUANTITATIVA definizione campione II FASE: INDAGINE QUANTITATIVA Somministrazio ne quesAonario III Fase: INDAGINE QUANTITATIVA Analisi dei da0 V Fase: FOLLOW UP E RAPPORTO FINALE DICEMBRE 2014 GENNAIO FEBBRAIO 2015 APRILE 2015 ENTRO METÀ MAGGIO 2015 Fasi della ricerca MARZO 2015 IV fase: INDAGINE QUALITATIVA
- 9. Base daA v N. 285 scuole coinvolte in Vales (189 PON -‐96 Nord ) = 23.856 docen7 di ruolo v N. 4 scuole (su 285) coinvolte nella fase di pre-‐test v 255 scuole hanno partecipato alla ricerca (21.063 docen7 di ruolo) v N. 10.447 risponden0 al ques0onario DocenA (68,6%) v N. 255 risponden0 al ques0onario DS
- 10. v Un campione casuale di docen0 individuato in ogni scuola Per garan0re un alto numero di risposte abbiamo previsto un sovra-‐ campionamento del 30% rispe*o al numero di docen0 individua0 nella fase di pre-‐test. INDIRE ha provveduto all’estrazione del campione in ogni scuola sulla base dell’anagrafica resa disponibile dal MIUR ed ha inviato l’elenco dei docen0 estra< nel campione ad ogni DS, unitamente alla comunicazione per la registrazione al sistema Il QuesAonario insegnanA
- 11. QuesAonario insegnanA n. 32 domande organizzate in sei aree d’indagine : 1. DaA generali (tra` individuali) 2. Convinzioni e comportamenA 3. PdM della scuola 4. Sviluppo professionale conAnuo 5. La leadership del DS 6. Clima scolasAco
- 12. DocenA per Apologie isAtuzionali 1209 487 5110 1697 867 251 794 DocenA per Apologia isAtuzionale
- 13. La Sua scuola ha un piano di miglioramento? Il punto di vista degli insegnanti SI 8.602 82.6% NO 229 2.2% No, e non stiamo sviluppando nessun piano 66 0.6% Non ne sono a conoscenza 1.519 14.6%
- 14. Il contenuto del PdM
- 15. Leadership (1): “allineamento strategico” 1. Rende chiara e comprensibile la visione di sviluppo della scuola, fornendo un senso di scopo comune e condiviso 2. Si impegna affinché le risorse a disposizione vengano u0lizzate in modo coerente con gli obie<vi della scuola 3. Supporta i docen0 a comprendere la relazione tra gli obie<vi della scuola e le indicazioni provenien0 dal ministero 4. Diffonde la leadership tra i docen0, valorizzando le competenze e le capacità di coordinamento presen0 nella scuola in modo coerente con gli obie<vi persegui0 5. Discute gli obie<vi della scuola e le strategie per raggiungerli con i docen0 negli incontri e nelle riunioni 6. Incoraggia i docen0 a rifle*ere se gli obie<vi professionali individuali sono coeren0 con gli obie<vi della scuola e le sue priorità 7. Presta a*enzione alle opinioni dei docen0 rela0vamente ai problemi che s’incontrano nel perseguimento degli obie<vi dida<ci 8. Aiuta a chiarare il significato specifico degli obie<vi della scuola in termini di implicazioni pra0che per il curriculum e la dida<ca 9. Si impegna a orientare i docen0 verso obie<vi ambiziosi di miglioramento degli apprendimen0 degli studen0 10. Si impegna affinché le classi, i dipar0men0 e altri gruppi definiscano obie<vi di miglioramento degli apprendimen0 realis0ci e coeren0 con la visione di sviluppo della scuola 11. Definisce a<vità di formazione per i docen0 che siano coeren0 con gli obie<vi della scuola Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .980 11 !
- 16. Allineamento strategico (1): confronto tra percezioni dei DS e degli insegnan0 !7,00000% !6,00000% !5,00000% !4,00000% !3,00000% !2,00000% !1,00000% 0,00000% 1,00000% 2,00000% 0% 50% 100% 150% 200% 250% 300% leadership_01_D% leadership_01% Lineare%(leadership_01_D)% Lineare%(leadership_01)% Matrici di correlazione= + 0.194**
- 17. LEADERSHIP (2): “Guida dei processi di autovalutazione e miglioramento” 1. Si assicura che i docen0 u0lizzino i risulta0 derivan0 dalla autovalutazione della scuola (sugli apprendimen0 o su altri ambi0) per programmare le a<vità̀ dida<che 2. Si assicura che i risulta0 dell’autovalutazione siano conosciu0 anche al di fuori del Nucleo Interno di Valutazione e diffusi a tu< i docen0 3. Si impegna a indirizzare l’a*enzione dei docen0 sugli aspe< cri0ci dell’insegnamento e dell’apprendimento evidenzia0 dall'autovalutazione 4. Valuta il grado di raggiungimento degli obie<vi di miglioramento della scuola, u0lizzando indicatori ogge<vi (es. risulta0 di prove di apprendimento, ques0onari standardizza0, ecc.) 5. Incoraggia regolarmente i docen0 a valutare i progressi verso il raggiungimento degli obie<vi di miglioramento 6. Ascolta le opinioni e presta a*enzione alle problema0che incontrate dai docen0 nell'a*uazione delle azioni di miglioramento 7. Supporta i gruppi professionali che manifestano carenze nella proge*azione/implementazione delle azioni di miglioramento 8. Si preoccupa che il punto di vista delle famiglie sia tenuto in considerazione nei processi di autovalutazione e miglioramento 9. Crea opportunità̀ di discussione delle nuove idee rilevan0 per il piano di miglioramento scolas0co e possibilità̀ per i docen0 di imparare reciprocamente Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .976 9 !
- 18. Guida dei processi di autovalutazione e miglioramento: confronto tra percezioni dei DS e degli insegnan0 !6,00000% !5,00000% !4,00000% !3,00000% !2,00000% !1,00000% 0,00000% 1,00000% 2,00000% 0% 50% 100% 150% 200% 250% 300% leadership_02_D% leadership_02% Lineare%(leadership_02_D)% Lineare%(leadership_02)% Matrici di correlazione = + 0.217**
- 19. Instructional Leadership • Con specifico riguardo al Suo coinvolgimento dire9o nei processi di miglioramento, quanto tempo ha dedicato mediamente ad ognuna delle seguenA a`vità durante il corrente anno scolasAco? Mai => Giornalmente 1. Dimostrazione di pra0che dida<che 2. Dimostrazione sull’u0lizzo di nuovi contenu0 disciplinari 3. Dimostrazione sull'u0lizzo di tecnologie digitali a supporto della dida<ca 4. Osservazione di insegnan0 durante le a<vità dida<che e feedback agli stessi 5. Mentoring agli insegnan0 neo arriva0 in questa scuola 6. Tutoraggio agli insegnan0 nell’anno di prova 7. Condivisione di materiali ed esperienze dida<che 8. Coordinamento della programmazione annuale 9. Promozione della condivisione dei criteri di valutazione all’interno di ciascuna disciplina 10. Promozione della condivisione dei criteri generali di valutazione trasversali alle discipline Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .828 10
- 20. Cultura collaborativa • Questa scuola offre possibilità al personale, di partecipare a<vamente alle decisioni della scuola • Questa scuola fornisce opportunità ai genitori o tutori, di partecipare a<vamente alle decisioni della scuola • Questa scuola offre agli studen0 l'opportunità di partecipare a<vamente alle decisioni della scuola • Questa scuola ha una cultura della responsabilità condivisa per le ques0oni scolas0che • C'è una cultura collabora0va scolas0ca cara*erizzata da sostegno reciproco
- 21. Clima orientato all’apprendimento • Gli insegnan0 e gli studen0 in questa scuola generalmente vanno d'accordo tra di loro • La maggior parte degli insegnan0 in questa scuola crede che il benessere degli studen0 sia importante • La maggior parte degli insegnan0 in questa scuola è interessata a ciò che gli studen0 hanno da dire • Se uno studente di questa scuola ha bisogno di assistenza o di recuperare, la scuola lo supporta
- 22. Auto-efficacia dell’insegnante • Portare gli studen0 a credere nelle loro capacità di raggiungere buoni risulta0 • Aiutare i miei studen0 ad apprezzare il valore dell’apprendimento • Elaborare delle buone domande da so*oporre ai miei studen0 • Controllare comportamen0 che disturbano la lezione • Mo0vare gli studen0 che dimostrano scarso interesse per l’a<vità scolas0ca • Esplicitare chiaramente le mie aspe*a0ve sui comportamen0 degli studen0 • Aiutare gli studen0 a pensare in modo cri0co • Fare in modo che gli studen0 rispe<no i regolamen0 scolas0ci • Far stare tranquilli gli studen0 che disturbano la classe • U0lizzare una varietà di strategie di valutazione • Fornire diversi 0pi di spiegazioni, p.e. quando gli studen0 non capiscono • A*uare strategie dida<che alterna0ve nella mia classe
- 23. Cambiamento delle pratiche professionali In quale misura i processi di miglioramento della scuola stanno modificando la praAca professionale 1. Lavorare sulla proge*azione per migliorare le mie pra0che 2. Lavorare con I colleghi sulle ques0oni che a*engono il curriculum 3. Fornire supporto all’implementazione di specifiche azioni di migliormento 4. Documentare le normali a<vità 5. Condividere con I colleghi i metodi e i criteri di valutazione 6. Promuovere una riflessione condivisa sugli esi0 degli apprendimen0 7. Promuovere il coordinamento dida<co tra I diversi livelli della scuola 8. Promuovere l’interdisciplinarità 9. Promuovere lo scambio di buone pra0che 10. Lavorare con gli studen0 su ques0oni legate all’apprendimento.. 11. Fare formazione ai colleghi 12. Collaborare con I membri della comunità 13. Lavorare in rete con altre scuole 14. …. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .930 19
- 24. Cambiamento dell’insegnamento In quale misura i processi di miglioramento all'interno della scuola stanno modificando il Suo modo di insegnare 1. U0lizzare metodologie dida<che che coinvolgono gli studen0 in a<vità di Problem solving 2. Project work 3. Coopera0ve learning 4. A<vità̀ laboratoriali 5. U0lizzare le ICT nella dida<ca quo0diana (tablet, LIM, PC, smartphone, pia*aforme online, ecc...) 6. Lavorare per dipar0men0 disciplinari Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .848 6 !
- 25. Metodologia • Modello ad equazioni stru*urali (SEM) per ca*urare gli effe< di mediazione rispe*o alla leadership del DS • Verifica di tu< i modelli di misura delle singole variabili laten0 con indici di fit all’interno dei range indica0 in le*eratura (CMIN/DF, CFI, RMSEA)
- 26. Risulta0 della sperimentazione VALES Transformational leadership DS Instruction leadership Docenti Cultura collaborativa Clima scolastico produttivo Auto-efficacia docenti Cambiamento pratiche professionali Cambiamento dell’insegname nto Tra< individuali: sesso .304 .064 .278 .115 .305 .393 .234 .267 .242 .260 0.31 .061 -.066 -.102
- 27. Conclusioni • Limi0 – Leadership e contesto – Sebbene abbia risposto un numero elevato di docen0 scel0 casualmente (quasi il 69%), ciò non esclude fenomeni di autoselezione – I risulta0 possono essere considera0 rappresenta0vi della sperimentazione Vales, ma non lo sono rispe*o alle altre scuole – Il follow-‐up dell’indagine quan0ta0va ha previsto approfondimen0 di 0po qualita0vo per studiare “il come” opera la leadership per il miglioramento, ma ciò è avvenuto rispe*o ad un numero limitato di scuole • Sviluppi futuri – Studiare gli effe< indire< della leadership scolas0ca rispe*o agli apprendimen0 degli studen0
- 28. Alcune implicazioni di poliAca dell’istruzione • “Un uomo solo al comando”? – Supportare la leadership scolas0ca a*raverso il riconoscimento del differente impegno degli insegnan0 nei processi di miglioramento scolas0co • Valutazione dei DS: come portare alla luce la differente qualità delle pra0che di leadership a supporto del miglioramento scolas0co? E’ sufficiente un approccio “end of pipe”? – Riconoscere gli effe< indire< della leadership del DS significa prendere a*o che i risulta0 finali potrebbero non rifle*ere il differenziale di qualità delle pra0che di leadership…
- 29. Grazie per l’a:enzione Angelo Pale*a Alma Mater Studiorum, Università di Bologna, Dipar0mento di Scienze Aziendali angelo.pale*a@unibo.it