This document discusses university-business cooperation from theory to practice. It outlines Dr. Ingo Dahm's career path from founding a startup to leading academic relations at Deutsche Telekom. It then discusses the relationship between science and business, identifying rivalry, ignorance, sponsorship, and partnership. It argues that success requires excellence in five "Olympic" disciplines: innovation, talents, education, brand, and business. The document highlights Deutsche Telekom's strategy to strengthen university cooperation and addresses the risk of a brain drain in Germany without adequate skills training. It proposes opportunities to prevent brain drain through international university cooperation and academic further education programs.
University-Business Cooperation From Theory to Practice
1. U n iv e r s it y -B u s in e s s
C o o p e r a t io n
F r o m T h e o r y t o P r a c t ic e
D r . I n g o D a h m , D e u t s c h e Te l e k o m A G
ASEM University-Business Forum „Destination employment“, Bonn 10-11 Nov. 2011
Dr. Ingo Dahm 06.08.2010 1
2. D is t in c t iv e S t a t io n s o f m y
P r o f e s s io n a l L if e .
v
Since 2010: Creation of
2000-2004: Co-Founder International University-
and CTO of a German Cooperation Strategy at
Start-Up (mobile Deutsche Telekom
Commerce), Hamburg Group
2005-2009: Job Change
1995-2005: Study and into Large-Scale
Ph.D. Electrical Enterprise.
Engineering and Head of Academic
Information Science, TU Relations, Microsoft
Dortmund, NTU Taiwan Germany
v v
2
3. R e la t io n s h ip o f S c ie n c e a n d
B u s in e s s . A T y p o lo g y .
R iv a lr y Ig n o r a n c e S p o n s o r s h ip P a r t n e r s h ip
4. S u c c e s s : F iv e „ O ly m p ic “
D is c ip lin e s
F it n e s s in a G lo b a l C o m p e t it io n b y
E x c e lle n c e in C o o p e r a t io n
In n o v a t io n T a le n t s E d u c a t io n
B ra nd B u s in e s s
intern Team Bildungspolitik, HsL-Wks HfTL 2010 16.09.2010 4
5. A c a d e m ic R e la t io n s
M a na g e me nt a t D e uts c he
T e le k o m O n e C o m p a n y in
E d u c a t io n
2 0 12
2 0 11
Foc al
S p e c ia lis t
S t r a t e g ic P o in t f o r
s in A t t r a c t iv e
P la y e r in 2 0 10 E d u -c a t io n
E d u c a t io n P ro d uc ts
C ompa ny P o lic y
S o lu t io n s
Is s u e s
DTAG Strategie
Extra-Occupational Overarching B o lo g n a @ e le
T Promote DT interests
Studies University Bologna@Telekom
kom in education policy
Cooperation Strategy issues
HR BIG X
Certified Further Education Talent Factory HfTL Supporting the
Education Community (Telekom University Chief HR Officer
of Applied Sciences)
6. K n o w le d g e E c o n o m y v s . S k ills
S ho rta g e
T h e R is k o f a G e r m a n B r a in D r a in
T r a d it io n a l C urre nt &
E m p lo y m e n t F uture
Ma rke t E m p lo y m e n t
Highly Ma rke t
Creative
People 2020:
c a . 2 M io .
Traditional S k ill
Knowledge-
Workers S ho rta g
ethereof 60% academics
*
*
Segment of
High-Volume Skill Shortage
Work
Congruency of
supply and demand
Blue-Collar
Workers Overspill of
underqualification
Source: Eurostat; Oxford Economics; Staatistisches Bundesamt; McKinsey
intern Team Bildungspolitik, HsL-Wks HfTL 2010 16.09.2010 6
7. E lit e -R e p r o d u c t io n M a d e in
G e r mv ar ng y
A e a e K id s o f K id s o f K id s o f
in A c a d e m ic s N o n - A c a d e m i cI n d u s t r y - W o r k e r
s
G e rma n
10 0 10 0 10 0 10 0
y
51 81 45 33
e c onda ry
c hool
U n iv e r s it y 34 73 24 17
n r o lm e n t
A c a d e m ic 24
D e g re e
Quelle: 19. Sozialerhebung des Deutschen Studentenwerks, 2010
7
8. C h a n c e s t o p r e v e n t a B r a in
D r a in
Outside-In Perspective Inside-Out Perspective
Make the „race for talents“ a Academic Further Education
global game, focus on of talented employeed
international recruitments Leverage potential of older
Near-Shore and outsource employees
vital parts of the business Open unutilized talent
Create new gloabal business spaces (immigrants, parents
models together with (esp. women), career
international masterminds changer…)
International University Cooperation is Key to Success.
Academic Further Education is a „Must-Have“ for sophisticated
enterprises.
9. B o lo g n a @ e le k o m /
T
B o lo g n a @ o m p a n y
C
T e r m s o f e x t r a -o c c u p a t io n a l s t u d ie s .
5
10. O u t c o m e s o f B o lo g n a @ o m p a n y
C
a fte r 3 ye a r s .
B in d in g H ig h -P e r f o r m e r s , Im p r o v in g
A c a d e m iz a t io n
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23.11.2009 – streng vertraulich, vertraulich, intern, öffentlich– Autor / Thema der Präsentation
23.11.2009 – streng vertraulich, vertraulich, intern, öffentlich– Autor / Thema der Präsentation
23.11.2009 – streng vertraulich, vertraulich, intern, öffentlich– Autor / Thema der Präsentation 23.11.2009 – streng vertraulich, vertraulich, intern, öffentlich– Autor / Thema der Präsentation
23.11.2009 – streng vertraulich, vertraulich, intern, öffentlich– Autor / Thema der Präsentation
Chancen: In der Wirtschaftskrise tendieren Unternehmen dazu, Kostenblöcke durch Outsourcing nach außen zu geben, um sich zu entlasten. Durch unsere gute finanzielle Situation, können wir mit unseren Kunden viel flexibler z.B. über eine frühere Weitergabe von Kostenvorteilen verhandeln. Wir wollen als umfassender Ratgeber für unsere Kunden wahrgenommen werden (s.o.). Damit adressieren wir auch nicht länger nur den CIO, sondern auch die übrigen (Fach-) Ressorts bei unseren Kunden. Mit unseren Fähigkeiten haben wir die besten Voraussetzungen, um nicht nur einfaches Hosting, sondern auch höherwertiges Applikationsmanagement zu positionieren. Außerdem können wir unsere vorhandene TK-Infrastruktur durch die Positionierung internationaler TK-Lösungen besser auslasten. Risiken: Durch die Finanzkrise besteht die Gefahr, dass kurzfristiges (SI-)Projektgeschäft ausgesetzt bzw. verschoben wird. Alle Wettbewerber werden versuchen, etwaige Umsatzverluste durch verstärkte Akquise auszugleichen – das drückt die Marktpreise. Wenn sich weiterhin Wettbewerber zusammenschließen, wird unser Abstand zu den anderen Playern größer. Wir wollen hier selbst eine deutlich aktivere Rolle übernehmen. Wir haben Mitarbeiter und damit Kompetenzen verloren – freiwillig und unfreiwillig. Es muss uns gelingen, ein angemessenes Gleichgewicht zwischen Mitarbeiterverlust und -gewinn herzustellen, damit wir unsere Fähigkeiten marktgerecht weiterentwickeln können.
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