1. Dudok Wonen: een lerende organisatie met behulp van Theory U
Dit artikel is geschreven door Ingrid van Laerhoven en tot stand gekomen naar aanleiding van een
interview met Christine Willems, directeur Wonen, en Annemieke Bos, HR adviseur bij Dudok wonen.
Dudok Wonen is een woningbouw coöperatie die midden in de samenleving staat en
zich beweegt in een maatschappelijk speelveld waar continue verandering een feit is.
Zij geloven in de eigen kracht van mensen en hebben de missie om de
onafhankelijkheid van mensen op de woningmarkt te vergroten. Om haar
maatschappelijke rol goed te vervullen en haar missie tot vorm te laten komen wil
Dudok Wonen een continue lerende organisatie zijn. Hoe zij dat bereiken met behulp
van Theory U leest u in dit artikel.
De vraag ‘hoe wij het lerend vermogen van onszelf en de eigen organisatie kunnen
vergroten’ was het startpunt van een zoektocht die begin 2009 is gestart. “In het
maatschappelijk veld waarin wij ons bewegen volgen de veranderingen elkaar snel
op. Na de gemeenteraadsverkiezingen elke 4 jaar, kan je werkveld er ineens weer
heel anders uitzien” aldus Christine Willems. Om in te kunnen spelen op deze
ontwikkelingen is het nodig dat wij zelf een continue lerende organisatie zijn.
Daarnaast geloven wij in de eigen kracht van mensen. Voor onze interne organisatie
betekent dit dat wij veel belang hechten aan ontwikkeling vanuit de eigen kracht van
onze mensen.
Vanuit deze achtergrond zijn wij op zoek gegaan naar een manier om continue te
leren. Organisatie ontwikkeling volgens Theory U past daar perfect bij.
Theory U in de praktijk van Dudok Wonen
Onze ontdekkingsreis startte met een min of meer toevallige kennismaking van onze
directie voorzitter Leon Bobbe, met Theory U. Na een seminar waarbij hij de
grondleggers Otto Scharmer en Peter Senge ontmoette, was het voor hem duidelijk
dat deze wijze van organisatie ontwikkeling paste bij de ambities van Dudok Wonen.
Duidelijk was ook dat het moest beginnen bij de top van de organisatie en bij de
directieleden zelf. In een 3-daagse bijeenkomst maakten ondervonden zij aan den
lijve wat de Theory U kon betekenen voor hun eigen en de organisatie
ontwikkelingen.
Terug in de organisatie werd andere medewerkers de mogelijkheid geboden om ook
intensief kennis te maken. Instappen op basis van De eerste die aanhaakten was de
staf. “Wij realiseerden ons dat we om aangesloten te blijven bij de ontwikkelingen, op
zijn minst zelf moesten ervaren wat U inhield” aldus Annemieke Bos.
Het proces wat volgde werd gekenmerkt door ontdekken, veel vrijkomende energie
en organisatie brede inspiratie.
Na de intensieve kennismaking zijn we met een aantal initiatieven gestart.

2. Ontwikkeling van de wooncarrière
Een mooi voorbeeld is de ontwikkeling van onze wooncarrière. Traditioneel een
project wat we zouden starten met een werkgroep waar mensen vanuit hun
functionele rol op in zouden zetten. Door Theory U hebben we nu gekozen voor een
heel andere aanpak. We wilden graag horen wat medewerkers los van hun functie,
vanuit heel verschillende invalshoeken hierover te zeggen hadden. We zijn een
laboratorium gestart: met witte doktersjassen aan zijn we de organisatie doorgegaan
om mensen te vertellen over het initiatief. Wie enthousiast werd mocht aanhaken.
Maar liefst 40 medewerkers wilden graag meedenken over de ontwikkelingen van die
wooncarrière. We zijn gestart met een uitgebreide kennismaking met elkaar en het
onderwerp: welke talenten breng je mee in dit project, waarom ben je ingestapt, hoe
ziet het werkveld eruit. Zo ontstond een oprechte belangstelling voor een ieders
inbreng. Vervolgens Vervolgens organiseerden we een marktplaats van initiatieven.
Vanuit de uitgebreide kennismaking met elkaar, betrokkenheid en enthousiasme voor
een specifiek onderdeel, ontstonden werkgroepen die zelfstandig aan de slag gingen
met het uitwerken van dat specifieke onderwerp. In de vervolgbijeenkomsten die we
daarna organiseerden, wisselden de werkgroepen steeds de ontdekkingen en
voortgang uit. We organiseerden learning journeys om ook echt vanuit ervaring
kennis te maken met onze klanten waarvoor we die wooncarrière ontwikkelen. Dat
bracht veel diepgang in onze kennis. Zo zijn wij bijvoorbeeld naar een project voor
daklozen opvang geweest. “We hadden notabene het pand zelf gebouwd maar
waren er nog nooit geweest”. Deze hele aanpak leverde echt een heel ander
resultaat op dan de traditionele projectaanpak. Het bracht een grote verbondenheid
met elkaar, met de organisatie, met waar Dudok Wonen voor staat en met het
ambitie niveau van de organisatie. En per 1 juni start de eerste pilot met de
wooncarrière.
Ontwikkeling van leiderschap
Ook in onze manier van leidinggeven is al het één en ander veranderd. Zo zijn we op
een andere manier start- en voortgangsgesprekken met managers en medewerkers
voeren. Niet zozeer op de praktijk gericht maar echt op gelijkwaardig niveau het
gesprek aangaan over hoe is met je. Wat houd je bezig, waar sta je in je
ontwikkeling? Dit zorgt ervoor dat medewerkers veel meer in hun eigen kracht
komen. Dat het onbespreekbare bespreekbaar wordt en dat mensen echt vanuit hun
kwaliteiten aan het werk gaan. En dat zie je terug in het enthousiasme voor het werk
en de kwaliteit van onze dienstverlening.
Om nog meer focus op leiderschap te krijgen zijn we verder begin dit jaar gestart met
het ontwikkelen van onze leiderschapsstijl. Ons traditionele management overleg
waarin we bespraken hoe ons jaarplan eruit zag en de wereld om ons heen, hebben
we omgevormd tot een Leiderschapscafé. Centrale vraag daarbij is welke wijze van
leiderschap past het best bij ons organisatie. Het is niet langer vrijblijvend om
daarover mee te denken. We definiëren samen welke leiderschapsstijl gewenst als je
bij Dudok Wonen werkt..
Borging van de organisatie ontwikkeling

3. Iedereen in de organisatie heeft de mogelijkheid om deel te nemen aan intervisie
bijeenkomsten. Samen met Nieuwe Dimensies organiseren we elke 6 weken
bijeenkomsten voor managers en medewerkers. Centraal staat leren van en met
elkaar. Op basis van cases uit de dagelijkse praktijk wisselen mensen ervaringen uit
en leren hoe het ook anders kan. Dit geeft veel praktische waarde aan de
ontwikkeling die we hebben ingezet. Je ziet hier de link van theorie naar praktijk
ontstaan. En het is mooi om te zien wie er allemaal instappen en wat het effect ervan
is.
Wat heeft Theory U en jullie organisatie ontwikkeling tot op heden
teweeggebracht?
Dat is een brede vraag die we vanuit verschillende invalshoeken kunnen
beantwoorden. En ook een vraag die moeilijk te beantwoorden is omdat het effect op
de bottom line niet zo direct zichtbaar is. Het belangrijkste effect is misschien wel dat
vanuit Theory U ontwikkeling als een als vanzelf gaat, als een natuurlijke stroom. Er
is veel minder weerstand in de organisatie. In eerste instantie zien we dus vooral dat
er intern van alles in beweging is. En dat gaat uiteraard doorwerken in onze
dienstverlening.
Zo zien we al duidelijk dat het klantbewustzijn van onze medewerkers is
toegenomen. Opvallende daarbij is dat we jarenlang op de traditionele
verandermanier (visie uitdragen, overtuigen, projecten opstarten) hebben getracht
meer focus op de klant te krijgen. “Ik kon op mijn kop gaan staan, maar echt
klantbewustzijn ontstond er niet” aldus Christine Willems, “”en nu ontstaat dat
klantbewustzijn vanuit een natuurlijk stroom”. De ontwikkeling van de wooncarrière
heeft daar aan bijgedragen. Medewerkers zijn zich heel bewust voor wie we aan het
werk zijn en vragen zich automatisch af hoe iets voor onze klanten zou zijn. Dat gaat
zeker nog meer effect hebben in de buitenwereld.
Daarnaast zie we intern vooral dat onze medewerkers veel meer vanuit hun eigen
kracht en talent werken. Zij ontdekken waar hun passie en talent ligt doordat daar
openlijk over gesproken kan worden. Er is geen angst meer om te praten over wat je
wel en niet past. En als onze mensen werken vanuit eigen kracht en passie heeft dat
natuurlijk impact op onze dienstverlening. Een leuk voorbeeld is dat er eigenlijk geen
rotklussen meer bestaan. Onderwerpen die normaliter, vanuit iemand zijn functie,
nog wel eens konden blijven liggen worden nu wel opgepakt. Zo’n onderwerp staat
nu los van iemands functie. En dan is er altijd wel iemand die het een mooi
onderwerp vind en die het oppakt, mensen mobiliseert en zorgt dat het afgerond
wordt.
Ook merken we dat de samenwerking tussen verschillende partijen beter wordt. Een
voorbeeld is de samenwerking tussen management en de OR. In het verleden
kwamen die nog wel eens lijnrecht tegenover elkaar te staan. De OR werd ervaren
als een tegenkracht. Dat is heel erg veranderd. We werken nu samen aan de richting
van ons bedrijf. De OR is daarbij een meedenkend orgaan
Een ander voorbeeld is de samenwerking met onze externe partners. Wij
organiseren eigen kracht conferenties (zonnestraal conferenties) waarbij we met alle
spelers in het maatschappelijke speelveld krachten proberen te genereren.

4. Inspirerende bijeenkomsten waarbij openheid en verwondering en luisteren zonder
te oordelen, leiden tot de ontdekking dat we ons werk vanuit soortgelijke drijfveren
invullen. Dat besef en die diepgaande kennismaking leidde tot versnelling in de
dingen die we samen op willen pakken. Christine: “Aan de basis staat daarbij het
geloof dat mensen altijd eigen kracht hebben. Tijdelijk kan die niet zo op de
voorgrond liggen maar wij willen mensen dat weer terug in hun eigen kracht helpen.
Niet pamperen dus maar zoeken naar andere wegen. Subsidies, geld toeschuiven
doen we al jaren. Maar die verzorgingsstaat is op termijn niet haalbaar. Vanuit theory
U ontdekken we nieuwe wegen”.
Lessons learned.
Wat zou je andere organisaties willen meegeven die zichzelf vanuit het
gedachtegoed van Theory U, verdere willen ontwikkelen? Op die vraag kwamen een
aantal antwoorden die we kunnen samenvatten als een aantal do’s en dont’s.
1. Begin bij de top van de organisatie. Sterker nog: begin bij jezelf
2. Wees je vervolgens wel bewust dat jij als MR of directie iets doormaakt waar
de rest van de organisatie geen kaas van gegeten heeft. Dat kan voor
verwijdering zorgen.
3. Laat mensen echt instappen op basis van vrijwilligheid en nieuwsgierigheid.
Dat kost in eerste instantie veel tijd maar de stroom die dan op gang komt is
wel heel krachtig.
4. Dromen, durven, doen. Bij het doen zit de pijn. Om aan de rechterkant van de
U-curve uit te komen. Om door de bocht te gaan, is het nodig dat je naar die
pijn toe beweegt. Het is het waard om naar manieren te zoeken om sneller in
de actie te komen, zonder de principes van Theory u geweld aan te doen. De
focus is in eerste instantie heel erg intern. Zoek naar manieren om ook de
beweging naar buiten te maken. Dat het ook voor je externe omgeving
zichtbaar wordt wat je doet.
5. Het is een proces van jaren om een echt lerende organisatie te worden. Laat
alles er zijn en heb geduld.
Wil je van gedachte wisselen over je eigen organisatie ontwikkeling en de
mogelijke rol die Theory U daarin zou kunnen betekenen? Neem dan contact
op met Ingrid van Laerhoven van Nieuwe Dimensies, 035 – 5383538.