Lean en milieu hospitalier par Benjamin Garel du CHU de Grenoble

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Une présentation très intéressante sur les actions lean menées à bien par Benjamin Garel et des cadres du CHU de Grenoble et les résultats obtenus grâce à la résolution de problème.

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Lean en milieu hospitalier par Benjamin Garel du CHU de Grenoble

  1. 1. Qualité, risque et performanceet le lean au CHU de Grenoble Journée Lean dans les Services juin 2012 Benjamin GAREL Directeur de la qualité et des usagers Directeur référent du pôle Urgences SAMU SMUR Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble 1
  2. 2. Centre Hospitalier Universitaire Ordre de grandeur : Environ 8 000 personnes Environ 2 000 lits et places Budget de 600 M d’euros 86 000 passages aux urgences 35 000 passages aux blocs 90 000 hospitalisationActivité 1er ou 2ème trauma center de France selon les classements MCO (Maternité de niveau 3), SSR, SLD, SM, HAD Recherche dont une activité novatrice en neurochirurgie Formations médicales, paramédicales, sage femmes 2
  3. 3. Quelques enjeux de la santé… en 4 questions •3 3
  4. 4. On vous propose : Aller à Gap en voiture Grimper le K2 Visiter une centrale Traiter un champ en Aller à l’hopital ULM Aller à Paris en TGVQue choisissez vous ? Visiter une raffinerie Aller en Grèce 4
  5. 5. L’échelle de risque Radiothérapie Urgence Chirurgie Anesthésie Transfusion Risque médical sanguine Aéronautique civile Sécurité routière Rail (France)Alpinismehimalayen Industrie ULM agricole Industrie chimique nucléaire10-1 10-2 10-3 10-4 10-5 10-6 10-7 Donnée : René Amalberti 2009 •5 5
  6. 6. Vous téléphonez pour prendre rendezvous en ophtalmologie, la secrétaire vousdonne rendez vous pour le 11 décembre. Quelle question faut il poser ? 6
  7. 7. Vous êtes pompier, vous êtes appelépour une dame de 82 ans, en couple, qui s’occupe de son mari Alzheimer, diabétique, pour une fracture du col du fémur. Quel est votre problème ? •7 7
  8. 8. Vous êtes directeur d’hôpital, vous venez avez un taux d’endettement de 80 % devotre CA et votre CAF diminue. Que faites vous ? 8
  9. 9. Le mode d’intervention choisi 9
  10. 10. Insistons sur la vérification sur le terrain80 % 20 % 20 % Plan Do Plan Do Adjust Check Adjust CheckTrèsrare Rare 80 % 10
  11. 11. L’exemple de l’heure de première incision 1/210:40 10:25 Moyenne initiale 10:08 Mise en place des indicateurs 50 min10:00 9:38 Appels systématiques 1 2 3 4 5 6 7 8 9Ici dans ce bloc : la mise en place de l’indicateur a déjà fait gagner17 min, puis ce sont des appels aux chirurgiens en retard (pourcomprendre la cause de leur retard) qui ont permis deux choses :• Une arrivée à l’heure• Une plus grande rigueur sur la programmation 11
  12. 12. Lheure de première incision entre 20 et 30 min degagnée en travaillant sur un coaching des cadres 12
  13. 13. Rendre visible les problèmes et maintenir le standard1 Situation initiale 2 arrêts des analyses 2 vitales en 15 jours pour ruptures de stocks Mise en place d’un système visuel de 3 commandes : réalisé Les erreurs après une formation de l’encadrement et fait par deviennent l’équipe seule visibles : 0 ruptures de stocks en 18 mois 13
  14. 14. La méthode 14
  15. 15. Stabiliser avant d’améliorer2ème cercle.Ex :- Locaux- Organisation hiérarchique 1er cercle. Qualité sécurité Ex. : du patient et principal - Préparation du malade - Communication centre de coût - Logistique Ex. : - Circuit stérilisation - Antibioprophylaxie - Circuit du médicament - Pose KT - Déroulement d’une opération Génère des instabilités quiperturbent le cœur de métiers 15
  16. 16. La recherche de 3 points Supprimer les problèmes logistiques Stabiliser l’organisation Organiser la résolution de problèmeEn développant le travail en équipe 16
  17. 17. L’accueil des urgences Accueil : Diminution de 30 % du temps d’accueil Diminution de l’agressivité et du niveau sonore Gain de 0,7 poste Grace à un chantier kaizen réalisé par la cadre de l’accueil des urgences après une formation et un suivi durant le chantier par le référant lean de l’établissement 17
  18. 18. Retirer des problèmes logistiques : l’exemplede la stérilisation (fait par un consultant) • - 50 % de la variabilité • + 10 % de la capacité • - 30 % de non-conformité + • Un gain en qualité dans les blocs 18
  19. 19. Un exemple de réussite Plainte récurrente des chirurgiens sur la qualité du service en salle (préparation du matériel, instrumentation) Mise en place d’un coaching de la cadre : présence minimum de 2h par jour sur le terrain et mise en place d’un andon : à chaque dysfonctionnement elle devait être prévenue Correction systématique du standard (fiche de préparation de salle) ou formation si nécessaire Suite à ce travail, le responsable du bloc a salué le professionnalisme de son équipe 19
  20. 20. Un exemple de mise en place d’animation à intervalles courts • Réunion de 5 à 10 min • Debout • Très proche du bloc (Lingerie) • Ordre du jour type : • Problème qualité • Problème de programmation • Mouvements de personnel ou de patient du jour • Mouvements de personnel ou de patient du lendemain • Composition : Cadre sup du bloc, cadres ibodes, cadre IADE et un anesthésiste Opérations Ibodes Productivité Salles Productivité /IBO par salle +9% d’opérations par IBO2010 868 39.1 22.19 14 62 + 30 %2011 814 33.7 24.15 10 81.4 d’opérations par salles 20
  21. 21. Remettre les cadres au cœur de la production de soin par le SDCAEtape Qui Tâches à réaliser Points importants Durée et tempsAccueil IOA Echange, Prise des constantes, saisie DMU, Nom de la personne de confiance et la 5min Trie prévenir qu’elle ne sera contacté que dans 30 min puis 4hPréparation AS Mise en box, déshabillage et préparation patient 5 minpatientPrise en Médecin Diagnostic médical Donne les grands choix à l’interne. 20 mincharge séniormédical 1. Formalisation du standard et travaux de mise en place 2. Suivi, formation et analyse 3. Evolution du standard 21
  22. 22. La suite 22
  23. 23. Pour développer le lean à l’hôpitalDévelopper Développer Travaillerla confiance et la résolution sur le fluxstabiliser le système de problème• En arrêtant • En formant les • A développer les projets de cadres sur le terrain réduction de coûts • En mettant si considérés des indicateurs comme impossible sur le terrain• En arrêtant • En imposant les différents la résolution gros projets de problèmes de restructuration en équipes• En remettant • En insistant des forces où cela à la déclaration semble nécessaire des accidents 23
  24. 24. Merci !Benjamin GARELbgarel@chu-grenoble.fr06 48 25 25 41 Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble 24

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