Revista San Telmo nº37 Junio 2010

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS
N 37 // junio 2010

BUSCANDO EL VALOR Y
EL LIDERAZGO EN PLENA
GUERRA DE PRECIOS
Décima edición del Seminario
Especializado en Empresas de la Cadena
Agroalimentaria (SEMSA)

Desarrollo Académico
El desarrollo académico de San Telmo es de primordial importancia para la institución, porque asegura
una enseñanza empresarial de la máxima calidad, deducida del examen de las empresas emblemáticas
del entorno nacional e internacional.
Este desarrollo se constata por la producción de casos empresariales, complementados por algunas
notas técnicas monográficas y textos especializados. El crecimiento del rendimiento académico en este
sentido de San Telmo en el último año ha sido espectacular, con la elaboración de más de sesenta docu-
mentos operativos, directamente aplicables a la docencia de los empresarios, principalmente, casos de
empresas importantes. Esto supone una producción similar a la del IESE, que es la principal escuela de
negocios de España que sigue la metodología del caso, una metodología activa que se ha demostrado
como la de elección para la mejora de la acción directiva, y que sitúa a San Telmo entre las tres mejores
escuelas de negocios de nuestro país.
Se trata de casos de empresas reales, actuales, reconocidas, como Nestlé, Covap, Freixenet, Osborne,
Anecoop, Avecrem (Gallina Blanca), Estrella de Galicia, etc., cuyo estudio por parte de profesores des-
tacados de nuestro claustro, ha enriquecido el material pedagógico de San Telmo, obteniendo también
solicitudes de otras escuelas de negocios para impartirlos en sus programas.
Se puede apreciar que la mayoría de estos casos pertenecen al sector alimentario, una orientación
consciente, determinada por la especialización de San Telmo en tal sector, elegida desde la fundación
de la institución en 1981, por la importancia que suponía para el sur de España y por el futuro exigente
de la alimentación mundial. San Telmo se ha convertido en la más importante escuela de negocios de
España especializada en las empresas de la cadena agroalimentaria y, probablemente, en una de las
mejores del mundo.
Otra de las especializaciones indiscutibles de San Telmo, relacionada en algunos aspectos con la ante-
rior, es la de las pequeñas y medianas empresas, frecuentemente de carácter familiar. Probablemente,
es la única escuela de negocios del mundo que se dedica preferentemente al mundo de la Pymes. Todo
ello, porque se es consciente de que más del 70% de las empresas del mundo son pequeñas y media-
nas empresas, que proporcionan empleo a un porcentaje similar de población trabajadora.
Todo este desarrollo académico en forma de documentos de aplicación docente, está complementada
por un Programa de Desarrollo Académico específico para los profesores del claustro de San Telmo,
al que también acuden profesores de otras escuelas de negocios con las que se tienen acuerdos de
colaboración. En este programa, dirigido por el profesor José Luis Lucas, se abordan los problemas
académicos de los diversos programas empresariales y se mejora la formación de los profesores, que
adquieren un alto grado de eficacia en su labor.
Pero esta ingente labor de producción de casos y formación de profesores exige cuantiosos recursos
que la institución no puede sacar de las fuentes habituales de financiación, proporcionadas por las
tasas de matrículas. Los ingresos por matrículas apenas llegan para equilibrar el presupuesto ordinario
del ejercicio. Hay que tener en cuenta que cada estudio de empresa exige desplazamientos, tiempo de
análisis y estudio y otros gastos, que implican una reducción del tiempo dedicado a las sesiones de los
programas y obliga, en ocasiones, a recurrir a profesores foráneos para cumplir el cumplimiento de los
programas. Además, cada caso o nota técnica, supone unos “derechos de autor” que se compensa
con la dotación correspondiente.
Según lo anterior, hay que recurrir a fuentes externas de financiación, en forma de donaciones o sub-
venciones, para las que cada vez se encuentran más favorablemente sensibilizados algunos organismos
oficiales, empresas públicas y privadas y agrupaciones de empresarios benefactores. Entre ellos, cabe
citar a la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa (actualmente fusionada con la de Hacienda), el
ICEX (Instituto de Comercio Exterior), el Fondo de Desarrollo Académico (una serie de empresas y per-
sonas físicas que colaboran con San Telmo) y el Consejo Asesor Agroalimentario (análogo al anterior,
pero de la cadena agroalimentaria).
Es necesario sensibilizar y recabar ayuda de la sociedad española y, en especial, de la andaluza, porque
la mayor actividad en el desarrollo académico repercute en una mejor formación empresarial y, por tanto,
en un más rápido desarrollo del mundo de los empresarios, única fuente de recursos productivos y de
empleo del país.

Carlos González Barberán
DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO
cgonzalez@santelmo.org

número 37
Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín
López-Soldado, Mamen
Gómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: Habermas
Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Fabio Novoa,
Fernando Faces, Jose Miguel Amuedo,
Jorge Bernal y Arturo Moya.

Fotografía: Juan Pedro Donaire.

Consejo de redacción: Ricardo Velilla,
Andrea Montalvo, Manuel Fernández de
Jódar, Francisco García Nieto, Carlos
González Barberán, Antonio Hidalgo,
Claustro // Innovación en la cúpula. Por el Prof. Fabio Novoa Ro-
jas Director del Área de Operaciones y Tecnología del INALDE. 06
Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-
bles y Fernando Faces. Claustro // La Década de la desconfianza. Por el Prof. Fernando
Faces. Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la 12
Consejo asesor: José Miguel Amue- Dirección del Instituto I. San Telmo.
do, Julio Audicana, Antonio García
de Castro, Raimundo Gómez del Sol,
Manuel González-Toruño, Miguel Angel
Llano y Antonio Villafuerte.
Claustro // El vecino afeitado. Por el Prof. José Miguel Amuedo,
Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección 18
del Instituto I. San Telmo.
Publicidad: I. I. San Telmo
Telf. 954 97 50 04 Claustro // Lehman Brothers y Miguel Delibes. Por el Prof. Jorge
Bernal González-Villegas, Profesor del área de Política de Empre- 22
Fotomecánica e Impresión: sa del Instituto Internacional San Telmo.
Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo.
Opinón // La estocada perfecta. Por Arturo Moya Fernández
E-MBA, Sevilla, 2001. 26
Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001
Opinón // ¿Capitalismo codicioso? Por Carlos González Barbe-
rán, Director de la revista Santelmo. 30
La responsabilidad por las opiniones
emitidas en los artículos publicados
corresponde exclusivamente a sus
Empresas y empresarios // Entrevista a José Carlos Lacasa
Echevarría, (ADECA 09), Consejero de Chocolates Lacasa. 34
autores.

FUNDACIÓN SAN TELMO
Empresas y empresarios // Entrevista a Nicolás Jiménez Martí-
nez, (ADEL 08), presidente de ELIMCO, S.A. 38
Avda/ de la Mujer trabajadora, 1

42
41008 Sevilla Entrevista // Al Profesor Guzmán M. Carriquiry Lecour, Sub Se-
Tel.: 95 497 50 04 cretario del Consejo Pontificio para los Laicos.
Fax: 95 495 88 40

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Creara // Un nuevo éxito de 50K
46
Vida académica // Clausura de la XXI Promoción del Programa Master.
50
Vida académica // ADECA, el Programa de Alta Dirección de Empresas de
la Cadena Agroalimentaria líder en España, celebra su octava edición en 54
Sevilla.

Vida académica // Décima edición del Seminario Especializado en Empre-
sas de la Cadena Agroalimentaria. (SEMSA) del Instituto Internacional San 58
Telmo.

Vida académica // III y IV Edición del Programa PAG, que cuenta con la cofi-
nanciación del FEADER y el MARM. 62
Vida académica // Aprendiendo de empresas cimentadas sobre roca.
66
Vida académica // Clausura de la XXVIII Promoción del Programa Intensivo
de Dirección de Empresas, PIDE. 70
Vida académica // La XXII promoción del E-MBA se va de viaje.
74
Libros
80
81
Breves

INNOVACIÓN
EN LA CÚPULA
LAS EMPRESAS INNOVADORAS SON LAS
ALQUIMISTAS DEL NUEVO MILENIO
Prof. Fabio Novoa Rojas
Director del Área de Operaciones y Tecnología del INALDE
fabio.novoa@inalde.edu.co

Innovación es la palabra empresarial que el nivel de éxito producido por la Mejoramiento vs. innovación
más popular de nuestros tiempos. Así aventura de arriesgarse con la innova- ¿Qué es una innovación? ¿Cómo
como hace 30 años hablábamos de ción está correlacionado con la men- puedo diferenciarla del mejoramien-
calidad y de mejoramiento continuo, talidad y con las transformaciones que to? ¿Qué ideas pueden considerarse
y hace unos 20 de reingeniería y re- el gerente esté dispuesto a inyectar en como verdaderamente innovadoras?
conversión, hoy la apuesta se llama su organización. Nuestro propósito es Son preguntas válidas y muy frecuen-
innovación. Tal vez, esa sea una de desarrollar este postulado. tes entre los empresarios, pues mu-
las razones por las cuales he dedi- No obstante, se debe señalar que la chas veces la frontera entre estos dos
cado los últimos 10 años de mi vida innovación no es un elemento nuevo conceptos puede ser tenue e indefini-
de consultor y profesor a trabajar los en la estrategia empresarial. Ha sido da. Para clasificar las ideas hay que te-
vericuetos de la innovación y los em- clave en el proceso de su desarrollo, ner en cuenta algunas reglas básicas
prendimientos, y son varias las em- desde la revolución industrial del siglo y lo primero a destacar son las dife-
presas que he asesorado y tratado de XVIII, hasta nuestros días. Pero jamás rencias estructurales que existen entre
asistirlas en su propósito de hacer de en la historia del capitalismo había el mejoramiento y la innovación. (Ver
la gestión de la innovación una de sus sido tan crítica para sobrevivir o para cuadro1.)
valiosas herramientas de gestión. Y conseguir una ventaja competitiva que
aunque los resultados han sido en ge- permita ganar algo más que los de-
neral interesantes, en ocasiones, han más. Por eso, el empresario debe
sido fluctuantes. conocer cuáles son los requisitos
Por supuesto que el empresario acierta de organización y conceptuales
cuando admite que competir a través para acceder a las ganancias
de la innovación genera rendimientos que genera un proceso inno-
superiores a los que se obtendrían con vador bien desarrollado.
procesos que podríamos llamar incre-
mentales, como el mejoramiento, pero
desafortunadamente los resultados
no siempre son los esperados. En los
últimos tiempos, se ha comprobado

6 claustro santelmo 37 // junio 2010

En resumen, una empresa se ocupa Algunos autores, encabezados por Se ha comprobado que
del mejoramiento cuando perfeccio- Gary Hamel, sostienen que las actua-
el nivel de éxito produ-
na el pasado. Cuando se trabaja con les empresas están manejadas con
innovación se está construyendo un base en la aplicación de unas teorías cido por la aventura de
nuevo futuro. cuyos autores nacieron, en su mayo- arriesgarse con la inno-
Pero, perfeccionar el pasado no siem- ría, en el siglo XIX, es decir, ahora, en
vación está correlacio-
pre es una buena idea, pues sabemos la era digital, la era de los bytes, están
que en el nuevo milenio el futuro no administradas por directivos que son nado con la mentalidad
será una continuación del pasado. expertos en la aplicación de los pos- y con las transforma-
Hoy, casi todos los empresarios esta- tulados que se elaboraron con base
ciones que el gerente
mos de acuerdo en que el futuro será en la observación y el análisis de los
diferente a lo que estamos viviendo en acontecimientos de la era industrial, esté dispuesto a inyec-
la actualidad. Si un gerente se empe- cuando el átomo era lo importante. tar en su organización.
ña en perfeccionar el pasado, tiene el Devolvamos nuestras mentes 30 años
peligro de incurrir en una de sus tareas atrás y cavilemos en los grandes inven-
más inútiles: hacer de forma magnífica tos que cambiaron el comportamiento
aquello que no se debe hacer. de la humanidad y, por ende, de los
negocios. Sin duda, ya habremos
La obsolescencia de la organiza- pensado en la telefonía celular, el PC,
ción el internet, las comunidades virtuales.
La generalidad de las empresas ac- Y ahora pensemos en los mismos úl-
tuales han sido estructuradas para ser timos 30 años qué nuevas teorías so-
eficientes y productivas, pero no inno- bre organización han sido capaces de
vadoras; en consecuencia, una de las introducir verdaderas transformacio-
razones por las cuales los directivos nes en las empresas para manejar las
no logran los resultados esperados nuevas realidades. A pesar del ingente
de la innovación es por empeñarse en trabajo de los académicos, a mi no se
realizar unas actividades acertadas y me ocurre alguna que sea claramente
ganadoras, en unas organizaciones y disruptiva. Los reales avances de la
con unas formas de dirigir y de ges- gestión de la administración tuvieron
tionar que en pleno siglo XXI, parecen lugar en los primeros años del siglo XX:
arcaicas. la sociedad por acciones, la estructura

CUADRO 1

MEJORAMIENTOS INNOVACIÓN

Tiene que ver con el pasado, asegura que el Crea maneras distintas de tomar pedidos, de-
trabajo se haga como se debe. Así se redu- sarrollar productos, servir al cliente o realizar
cen errores, costos y retrasos; no se cambia cualquier otra actividad en la organización.
de forma fundamental la manera de ejecutar
el trabajo. Se enfoca hacia la creación de los cambios

Tiene que ver con la adaptación a los cambios. La anormalidad y la posibilidad de error son
compañeros constantes
La perfección y la optimización son el gran
objetivo del mejoramiento

santelmo 37 // junio 2010 claustro 7

de los estados financieros y técnicas empresa organizada por departamen- Nuestros líderes em-
de análisis y de proyección, los siste- tos. Habrá uno de finanzas, otro co-
mas de incentivos, el marketing y sus
presariales tienen el
mercial, otro que responde al manejo
secretos, la gestión de proyectos, el de los recursos humanos. Los líderes sagrado compromiso de
aseguramiento de la calidad, la pla- de comienzos del siglo XX trataron de aprender a inspirar a sus
neación estratégica. Pero, en los últi- agrupar a los mejores en su área. No
mos 30 años la dinámica languideció.
empleados para que den
tengo duda de que los empleados y
Todas estas teorías ayudaron a buscar ejecutivos financieros o de operacio- lo mejor de sí mismos,
la eficiencia operativa. Pero cuando nes de tu empresa son muy hábiles día tras día.
miramos al futuro concluimos que el y eficientes realizando su labor. Pero,
nuevo milenio obliga a enfrentarse a como la suma de los óptimos locales
un cúmulo de problemas diferentes y, no siempre resulta en el óptimo total, el
en consecuencia, se requieren herra- efecto de la organización departamen-
mientas distintas. En otras palabras, tal puede ser un servicio deplorable,
para competir en los nuevos entornos, pues las intersecciones entre los traba-
hostiles y globalizados, es necesario jos de las diferentes áreas suelen ser
pensar, gestionar, organizar y dirigir de ineficientes, costosas y demoradas.
forma diferente.
• Especialización: Desde los trabajos
Particularidades de la organización del legendario ingeniero Frederick Taylor,
actual a finales del siglo XIX, la especialización
Es sorprendentemente patético que el del trabajador se convirtió en una de
grueso de la institución empresarial de las habilidades más apreciadas del
esta primera década del siglo XXI ten- talento empresarial. Henry Ford reforzó
ga las mismas prácticas de dirección el tema con el perfeccionamiento de la
y la misma tesitura de organización. El línea de montaje. Con el modelo de la
inventario de semejanzas se puede re- especialización, siempre que exista un
sumir de la siguiente forma: riguroso sistema de control integral, los
especialistas podrían ser eficientes y,
• Organización departamental: con suerte, se tendrá alguna pequeña
Sin duda, trabajas en una probabilidad de ahorrar ciertos costos


y, a lo mejor, lograr pingües eficiencias, mis primeras clases, hacía carrera el No evalúe a su gente,
pero se perdió el vínculo emocional del concepto de planeación estratégica y
que se evalúen ellos
trabajador con el cliente. Como dice había unos autores que hacían de sus
la famosa sentencia, el trabajador ya libros unos verdaderos “best sellers”: mismos o que lo hagan
no ayuda a construir la mejor catedral, Andrews, Ansoff y, más tarde, Porter. sus pares y compañe-
sino, simplemente, pica una piedra Todos ello, estructuraron una escuela
ros de equipo. Es mejor
que, una vez acabada, no sabe en de pensamiento muy influyente y no se
dónde va a quedar. pueden desconocer sus aportes al de- que el de abajo valo-
sarrollo de las ciencias empresariales re al de arriba y no al
• Jerarquización: Presidente, vice- y a la conformación del concepto que
revés, como es la cos-
presidentes, gerentes, directores, su- hoy llamamos estrategia.
pervisores, empleados, etc. Uno siem- Pero, algunas empresas tomaron la tumbre occidental.
pre debajo del otro, forman la línea de planificación muy a pecho y cuanto
mando en una empresa típica de nues- más organizadas estaban era menos
tros tiempos. Existen tantos escalones posible dar paso a la creatividad de
de jerarquías entre la alta dirección y los empleados. En el siglo XXI, es muy
el cliente que sería un milagro que las difícil pronosticar el futuro, es mucho
decisiones que se tomen sean las más más fácil crearlo. O, si no, que lo digan
correctas para satisfacerlos, mante- personajes como Bill Gates, Mark Zuc-
nerlos fieles y rentabilizarlos. kerberg o Steve Jobs.
Como efecto colateral, este régimen
de gobierno empresarial ha resultado • Retribución: Sin duda, este es uno
ser una de las dictaduras más perfec- de los temas más sensibles e investi-
tas que existen sobre la tierra: el poder gados de la ciencia empresarial de to-
fluye hacia abajo, los empleados de- dos los tiempos. El famoso profesor del
ben responder a los de arriba, es difícil MIT, Douglas McGregor, en la primera
rebatir las órdenes bajo pena de ser mitad del siglo XX, estudió el tema y
despedido y lo usual es que, si obede- nos dejó como legado las connotadas
ces ciegamente, serás escogido para teorías X y Y. También, muchos otros
jugosos aumentos salariales y ascen- pensadores ilustres han contribuido
sos verticales dentro del escalafón. con sus trabajos. Hoy, entre la gama
de retribuciones, tenemos: fijas, va-
• Estandarización: “La variabilidad riables, escalonadas, por resultados y
es el enemigo a vencer” es uno de los muchas más.
postulados más antiguos de la direc- Normalmente, todas estas retribucio-
ción de las operaciones. Creo que Al- nes tienen ciertas particularidades en
fred Sloan y Walter Chrysler lo sabían común: premian el resultado actual o
muy bien y muchos gerentes contem- de corto plazo, otras muchas, la obe-
poráneos también. Es posible que al- diencia y la sumisión, la mayoría, la
gunos de los millones de procedimien- diligencia de lo que hoy llamamos co-
tos que se escribieron hayan servido laboradores. Obviamente, son dimen-
para ejercer el control en las grandes siones claves de la contribución de los
organizaciones y para asegurar que los empleados a los resultados tangibles
nuevos empleados no se desviaran de de la empresa, pero dejan por fuera
los designios omnipotentes de la alta la valoración de las verdaderas habi-
dirección. Pero, lo que es cierto es que lidades que necesita el profesional o
desconectaron al trabajador de su pro- técnico prototipo del siglo XXI: pasión,
pia creatividad. entusiasmo, creatividad e iniciativa.
Los presentes sistemas de retribución,
• Planificación: Con este punto lo y aún de incentivos, premian los resul-
primero que aclaro es que no estoy tados, pero son miopes con el recono-
en contra de un tema tan arraigado cimiento al entusiasmo y a la pasión de
y positivo de la dirección de empre- los colaboradores.
sas, pero si me aterra su abuso. En Si estamos de acuerdo con lo expues-
los años 80, cuando empecé a dar to, el primer interrogante sería: ¿Por


qué se crearon organizaciones tan ob- ahora, expongo lo que podríamos lla-
soletas? Probablemente, la respuesta mar “El decálogo del alquimista de la
esté conectada con el afán desmedido innovación”:
de los empresarios por crear organiza-
ciones, en lo posible, libres de fallas y 1. Comunique diligentemente los
errores, por optimizar la utilización de objetivos estratégicos de la organi-
recursos o por conseguir más producti- zación: esta es una de las responsabi-
vidad al menor costo posible. Este tipo lidades cardinales del gerente del siglo
de organizaciones florecieron con éxito XXI. Los empleados tienen que cono-
en el siglo pasado, pero la pregunta cer hacia dónde va la empresa para sa-
que surge es si estas destrezas serán ber decidir qué hacer. Esta comunica-
suficientes para aguantar los embates ción tiene que ser frecuente, rica y de
del siglo XXI. múltiples vías, de tal forma, que usted
también reciba información constante
¿Qué hacer para aumentar la pro- y ellos se puedan comunicar en forma
babilidad de éxito de la gestión de fluida entre sí.
la innovación?
Esperemos que haya quedado
razonablemente ilustrado que los
grandes esfuerzos de los empresarios
por construir organizaciones
innovadoras se ven frustrados por
sus estructuras internas, por sus
procesos de avance y por sus
propios paradigmas. Obviamente, una
propuesta sería la de diseñar empresas
con menos foco en la productividad
y más en la adaptabilidad. Buenos
ejemplos son Apple, Google, 3M y
unos más cercanos, como la brasileña
Semco o la española fabricante de
carrocerías, Irizar.
La revolución de los tiempos demanda
que los gerentes imaginen nuevas for-
mas para canalizar el talento y la pasión
humana. Y, hoy, el talento empresarial
va en alza y es mucho más abundante
que en tiempos pretéritos. En conse-
cuencia, hoy, como nunca jamás, en
los hombros de los directivos recae la
responsabilidad de convertir ese talen-
to de sus colaboradores en resultados
tangibles para la empresa. Nuestros lí-
deres empresariales tienen el sagrado
compromiso de aprender a inspirar a
sus empleados para que den lo mejor
de sí mismos, día tras día.
Estamos obligados a implantar una re-
volución administrativa, pero, curiosa-
mente, los gerentes saben que tienen
que cambiar sus productos, sus ser-
vicios, sus procesos, pero son menos
conscientes de que deben transformar
su forma de organizarse y de dirigir.

La alquimia empresarial
Pero, ¿qué tienen que hacer los direc-
tivos para convertir sus compañías en
empresas innovadoras? Seré escueto
y esquemático en este capítulo, pues-
to que estas cuestiones se tratarán en
profundidad en una nota posterior. Por


2. Invierta en la formación de sus complementa con el programa “Géne-
colaboradores: si por medio de la sis”, que otorga recursos económicos
comunicación los empleados saben para materializar el proyecto
qué hacer, por medio de la formación
sabrán cómo hacerlo. Y un empleado 8. Haga del error una fuente de
que sabe qué hacer y conoce cómo conocimiento, no de origen para
hacerlo es un verdadero activo estra- buscar culpables. El error de bue-
tégico de cualquier tipo de organiza- na fe es la única prueba que tiene el
ción. gerente de que sus empleados están
haciendo más por la organización que
3. Estructuras planas: lo preferible es lo que exige su manual de funciones.
acabar con las jerarquías, pero, si no Los errores en las empresas innova-
es posible, trate de disminuir al máxi- doras se han convertido en una de las
mo los niveles de mando de la organi- principales fuentes de conocimiento,
zación. Achate el organigrama. La desde aprendizaje y de beneficios. Haga
centralización de las decisiones es uno memoria y trate de pensar en aquellos
de los mejores medios de manejar una errores que se transformaron en éxitos
organización con éxito duradero. empresariales. Son muchos, ¿no es
cierto?
4. Delegación: lo más que se pue-
da. En innovación hemos acuñado el 9. Estructure canales de acción y de
término “empresarización”, que, en trabajo continuo con los clientes y
teoría, consiste en transformar todos proveedores: las personas externas,
los departamentos de la organización pero relacionadas con la empresa, son
en pequeñas empresas que sean res- fuente inagotable de ideas, creatividad
ponsables por sus resultados. Es una e innovación. Para tener éxito hay que
estrategia en la cual cada miembro de romper los límites de organización de
la compañía piensa en el futuro, cada la compañía y pensar más allá de sus
uno sorprende a los clientes, internos paredes.
o externos. Es la estrategia de máxima
responsabilidad departamental, y más 10. Conecte la retribución de los
aún, individual. empleados a los resultados de la
empresa: las personas más apasio-
5. Trate de eliminar los departamen- nadas por su trabajo que conozco son
tos especializados. En cuanto sea los emprendedores. No importa el tra-
posible, rodéese de empleados ge- bajar 16 o más horas diarias para sacar
neralistas, no especialistas, y efectúe adelante sus proyectos. Claro, están
entrenamientos cruzados entre ellos, luchando por algo propio. El gerente
de tal forma, que puedan rotar entre del siglo XXI debería tratar de extraer
puesto y puesto. Estas estrategias más enseñanzas del comportamien-
enriquecen el trabajo, disparan la mo- to de estos empresarios que inician y
tivación y el entusiasmo y aumentan el aplican sus descubrimientos a las la-
valor aportado por cada trabajador. bores de sus colaboradores. Tiene que
ser capaz de hacerles sentir el mismo
6. No evalúe a su gente, que se eva- apasionamiento por su trabajo y, para
lúen ellos mismos o que lo hagan ello, debe emplear sus herramientas
sus pares y compañeros de equipo. más preciadas: la delegación, la des-
Es mejor que el de abajo valore al de centralización de las decisiones, la
arriba y no al revés, como es la cos- mentalización de empresa, los equipos
tumbre occidental. auto-gestionados, y, si a eso le agrega
una remuneración que esté conectada
7. De tiempo y recursos a sus co- con el desenvolvimiento de la compa-
laboradores para que puedan desa- ñía, podrá tener colaboradores llenos
rrollar sus ideas de innovación. Du- de entusiasmo y apasionamiento.
rante más de 40 años la empresa de St
Paul, 3M, ha manejado con éxito estas
técnicas, tanto que Google y Procter & No olvide, los empleados llegan a la
Gamble la han imitado. 3M implemen- empresa con la suficiente pasión para
tó su ya famosa regla del 15%, que desarrollar su trabajo, que no sean sus
consiste en que todo empleado tiene paradigmas, procedimientos, sistemas
derecho a utilizar el 15% de su tiempo internos y modelos de remuneración lo
laboral para desarrollar sus ideas, y lo que los desanime.


LA DÉCADA DE LA
DESCONFIANZA
Fernando Faces
Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la
Dirección del Instituto I. San Telmo
ffaces@santelmo.org

Recordaremos esta década como la de no solamente ha sumido al mundo de-
la desconfianza. Defraudados, sorpren- sarrollado en una gran recesión, sino
didos y desilusionados, los ciudadanos que también ha hundido sus exporta-
no confían ni en los bancos, ni en los ciones y ha estado a punto de arras-
mercados, ni en las instituciones, ni en trarlos al precipicio. Defraudados y
los sindicatos y empresarios, ni en el desconfiados, China, La India y otros
gobierno y sus políticas económicas, ni países asiáticos intentan reducir su de-
tampoco en ellos mismos. pendencia de los países desarrollados,
Los bancos desconfían unos de otros estimulando sus mercados domésti-
y no se prestan dinero en el interban- cos, reduciendo el peso en sus reser-
cario porque dudan de la veracidad de vas de las monedas menos fiables y
sus balances. Tampoco ofrecen crédito haciendo caso omiso a las insistentes
a las empresas y a las familias porque presiones de los países desarrollados
desconfían de su solvencia. Los sindi- para que revalúen sus monedas y au-
catos no se fían de los gobiernos, ni de menten sus inversiones en la protec-
las patronales. Los inversores interna- ción del medio ambiente, reclamando
cionales no se fían de la solidez de los al mismo tiempo un mayor peso polí-
sistemas bancarios, ni de la solvencia tico en los órganos de decisión in-
de los países más endeudados, así ternacionales.
como tampoco de la objetividad de Y, por fin, los países
las agencias de calificación. Los paí- subdesarrollados
ses tampoco se fían unos de
otros. Alemania duda de la
voluntad y capacidad de re-
ducción del gasto público y
endeudamiento de los países
del sur de Europa y de su
predisposición a adoptar
las medidas y reformas
necesarias para redu-
cir su excesivo gasto y
vivir de acuerdo a sus
posibilidades.
Los países emergentes
dudan y no se fían de
los países desarrolla-
dos, menos trabaja-
dores y ahorradores,
que por su indolencia,
codicia y falta de trans-
parencia y responsabi-
lidad, han generado la
mayor crisis financiera
de este siglo, crisis que


La desconfianza reina arrastrados por la gran recesión de los centrales. Los bancos centrales confia-
más poderosos, profundizan más en ron en la racionalidad y eficiencia de los
en el mundo desarrolla- su miseria, empobrecimiento y descon- mercados y de las agencias de rating.
do, y, al mismo tiempo, fianza hacia los países desarrollados, al Las agencias de “rating” confiaron en
existe un total consen- comprobar cómo estos últimos, bajo el los auditores y en el buen criterio de
pretexto de los inevitables planes de las otras agencias. Los gobiernos con-
so, entre políticos, em- austeridad, recortan las escasas ayu- fiaron en los bancos centrales, en los
presarios y ciudadanos, das al desarrollo. La gran desconfianza organismos de vigilancia internacional,
en que hasta que no se que contamina al mundo desarrollado en las agencias de “rating”, en las audi-
está socavando la solidaridad entre los torías y el buen criterio y buenas prácti-
recupere no superare- países, las regiones y los ciudadanos. cas de los banqueros. Los ciudadanos
mos la recesión y pos- y los empresarios confiaron en todos:
tración en la que nos Confianza y responsabilidad en sus gobiernos, en sus bancos cen-
individual trales y en sus bancos, en las agencias
encontramos. La desconfianza reina en el mundo de- de rating, en las agencias internaciona-
sarrollado y, al mismo tiempo, existe les y en sus instituciones.
un total consenso, entre políticos, em- La seguridad que proporcionaba esta
presarios y ciudadanos, en que hasta red de multivigilancia de alta calidad in-
que no se recupere no superaremos la dujo a pensar que siempre había “otro”
recesión y postración en la que nos en- más informado, con más criterio y más
contramos. Recuperar la confianza im- responsabilidad, cuya vigilancia y ca-
plica, en primer lugar, saber por qué la pacidad garantizaba la estabilidad de
perdimos. ¿Quizás la causa profunda todo el sistema financiero y económi-
fue que hemos vivido en una sociedad co internacional. Lo perverso de esta
tutelada, en la que nada nos sorpren- presunción es que todos pensaron lo
día ni nos hacía dudar de su bondad y mismo y confiaron en el “otro”. Sólo así
sostenibilidad, por extraña e irracional es comprensible que nadie sospecha-
que fuera, sin someterlo al más míni- ra y dudara de la insostenibilidad de la
mo análisis, duda o reflexión individual, gigantesca expansión del crédito y de
porque pensábamos que siempre la deuda, del espectacular boom. in-
existía “otro” (gobierno, instituciones, mobiliario, de los tipos de interés reales
bancos centrales, agencias de califi- negativos, de las espectaculares plus-
cación), que garantizaba nuestra se- valías financieras sin que hubiera crea-
guridad?. Pensábamos que ese “otro”, ción de valor y de las 800.000 viviendas
más inteligente, informado, omniscien- que se construían y vendían en países
te y poderoso, no solamente garantiza- como España, cuando las necesidades
ba nuestro futuro, sino que hacía que reales eran la mitad. Todo esto, y más,
nuestras dudas y sospechas fueran aconteció en el mundo desarrollado sin
totalmente infundadas y, en todo caso, que saltaran una fuerte señal de alerta
rechazadas y estigmatizadas si alguna de los múltiples puntos de control de la
vez teníamos la debilidad de exponer- compleja red de vigilancia, seguimien-
las en público. to y control nacional e internacional de
Esta misma actitud de responsabilidad que disponía el mundo.
individual, irresponsablemente delega- Si a todo lo expuesto añadimos la falta
da, invadió a las propias instituciones. de transparencia en la información, el
Los bancos y los inversores confiaron conflicto de intereses de auditorías y
en las agencias de “rating”, en los orga- de agencias de calificación, que ase-
nismos internacionales y en los bancos soraban, auditaban y cobraban del


mismo cliente, la relajación en las ta- paña. Desde el mes de abril de 2010 En los dos últimos años
reas de supervisión de las autoridades no se ha vuelto a colocar ninguna emi-
monetarias, la remuneraciones varia-
hemos asistido al colap-
sión bancaria y la restricción de crédito
bles a los ejecutivos ligadas a objetivos se ha agudizado. so del sistema financiero
a corto plazo, las lagunas existentes en La desconfianza ha retornado con fuer- mundial, que ha sobrevi-
la regulación financiera y la avaricia y za, la causa es el estallido de la última
codicia que, como condición natural
vido en la UVI gracias a
burbuja, la de la deuda pública sobe-
del ser humano, suele sacar partido de rana de países como Grecia, Portugal, la permanente asistencia
estas situaciones, concluimos que no España, Irlanda o Italia. La desconfian- de liquidez de los bancos
nos debe sorprender que lo impensa- za ahora se dirige hacia aquellos paí-
ble e inaudito haya sucedido.
centrales, que pueden
ses con alto déficit y endeudamiento,
de los que se duda tanto de su capa- crear liquidez sin límite,
Un mundo global incierto e cidad de generación de ingresos, por pero no eternamente.
inestable el alto desempleo y endeudamiento
En este contexto, la globalización que privado (España), como también de
,sin duda, ha sido un motor de creci- la voluntad de sus gobernantes para
miento económico y bienestar social, adoptar las reformas que garanticen el
de progreso tecnológico y científico y crecimiento y competitividad del país a
de multiculturalidad, también ha de- largo plazo.
terminado que vivamos en un mundo
mucho más incierto e inestable. La desconfianza amenaza
La capacidad de transmisión y contagio a Europa
inmediatos de la globalización financie- La desconfianza, por contagio, se ha
ra internacional, unido al intenso flujo propagado a toda la Unión Europea,
de información no asimilable en tiempo que se enfrenta al período más peligro-
real y a los sistemas informáticos de so y desestabilizador desde su naci-
decisión y alerta, han provocado, en miento. La gran recesión está haciendo
estos últimos años, situaciones límite tambalear el edificio europeo poniendo
en los mercados financieros, siendo en evidencia sus, hasta ahora, enmas-
difícil distinguir entre el rumor y la in- caradas debilidades. Nos afanamos y
formación veraz, provocando riesgos fuimos diligentes en el cumplimiento de
sistémicos y llevando a algunos países los criterios de Maastricht y fundamos
al borde de la suspensión de pagos. con éxito la Unión Monetaria Europea,
Hemos construido un mundo de co- pero, a partir de ese momento, una vez
merciantes y financieros global sin que aprobado el examen, los esfuerzos de
tengamos una gobernancia económica convergencia económica, financiera
y financiera global. Un mundo econó- y fiscal se abandonaron. Inmersos en
mico y financiero global, soportado por una década de crecimiento y abundan-
una potente tecnología informativa y cia de liquidez y viviendo por encima
transaccional que nos permite operar de nuestras posibilidades (sobre todo
globalmente en tiempo real, sin una re- los países del sur) Europa progresó en
gulación y autoridad económica global su bienestar, con un endeudamiento
es altamente inestable y puede llegar creciente y una pérdida continua de
al límite de su autodestrucción. No es competitividad. Practicamos políticas
ninguna exageración esta afirmación, nacionales cada vez más divergentes,
ya que en los dos últimos años hemos no respetando ni cumpliendo lo que
asistido al colapso del sistema finan- se consideraba la regla de juego bási-
ciero mundial, que ha sobrevivido en la ca de la estabilidad europea, el Pacto
UVI gracias a la permanente asistencia de Estabilidad y Crecimiento, que nos
de liquidez de los bancos centrales, obligaba al mantenimiento de unas
que pueden crear liquidez sin límite, cuentas públicas saneadas.
pero no eternamente. Los países fundadores fueron cons-
En el último mes la crisis financiera se cientes de que la Unión Monetaria que
ha reavivado, y cuando ya el Banco nacía era frágil, dada la escasa movili-
Central Europeo había iniciado la retira- dad del trabajo y el capital, y la ausencia
da de los mecanismos extraordinarios de un potente presupuesto comunita-
de asistencia de liquidez, ha tenido que rio y de un mecanismo de estabilidad
volver a reponerlos. El interbancario y financiera. Por esta razón, para que las
los mercados financieros se han vuelto únicas políticas transferidas, la política
a cerrar para los bancos europeos, es- monetaria y de tipo de cambio, fueran
pecialmente para la banca de los paí- eficaces y permitieran un crecimiento
ses del sur de Europa, entre ellos Es- estable, era absolutamente necesario


que las políticas fiscales cumplieran ri- de los países y los mercados financie-
gurosamente con el ros.
La crisis que estamos padeciendo ha
Pacto de Estabilidad y Crecimiento arrastrado a Europa al borde del pre-
Para garantizar su cumplimiento, se es- cipicio: el salvamento de los bancos
tablecieron fuertes penalizaciones eco- europeos, unido a los cuantiosos pla-
nómicas a los países infractores y una nes de gasto público, han supuesto un
cláusula de “no obligación de rescate” proceso de transferencia de endeu-
de aquellos países, que por su reitera- damiento privado al sector público de
do incumplimiento, incurrieran en una tal magnitud, que en estos momentos
situación de insolvencia por excesivo ningún país perteneciente a la unión
endeudamiento. Los primeros en in- monetaria europea cumple con el Pac-
cumplir el Pacto de Estabilidad fueron to de Estabilidad y Crecimiento, siendo
Alemania y Francia, sin que hubiera la situación de insolvencia en países
sanciones. A partir de este momento, como Grecia y de preocupación a cor-
comenzó la pérdida de confianza en la to plazo en Portugal, Irlanda, España o
Unión Monetaria Europea ante el resto Inglaterra.
En una Unión Monetaria que ha vivido
por encima de sus posibilidades, gran
parte de este endeudamiento ha sido
financiado a través de la banca y de
los mercados financieros, apelando
al ahorro de otros países. Las dudas
sobre la capacidad de devolución de
esta financiación han desatado un ven-
daval en los mercados financieros de
tal magnitud que ha puesto en situa-
ción de extrema inestabilidad al euro
y a toda la Unión Monetaria Europea.
Empezó por los débiles y más endeu-
dados; primero fue Grecia, se extendió
a Portugal, continuó con España, Italia
e Irlanda y puede acabar amenazando
a Inglaterra y Francia. Todo es posible,
acordémonos de la crisis del Sistema
Monetario Europeo en el año 1992. Lo
que empezó siendo una crisis financie-
ra de banca y empresas ha derivado
en una crisis fiscal de estados, la úl-
tima burbuja.

Europa: avanzar o sucumbir
Europa ha caminado siempre por
detrás de los acontecimientos, con
descoordinación y división de opi-
niones y criterios. Ante la extrema
gravedad y velocidad con la que
se propagaba esta segunda fase
de la gran recesión, el Eurogrupo,
reunido el día nueve de mayo, con-
sensuó un paquete de medidas
que por su magnitud e importancia
cualitativa constituyen la mayor re- Forzado por Europa y los
forma económica y financiera de la mercados financieros,
Unión Monetaria desde su nacimien-
el Gobierno español ha
to. La Unión Monetaria estaba en pe-
ligro. Se aprobó un Fondo de Estabili- reaccionado con un plan
dad Financiero de 750.000 millones de de ajuste que implica el
euros. Y lo más importante, desde un
mayor recorte social de
punto de vista cualitativo, se le pidió al
Banco Central Europeo que iniciara la la reciente historia de
compra de deuda pública de los paí- España.


ses más afectados por la especulación
financiera (Grecia, Portugal y España).
A cambio de esta decisión, grave y
sin precedentes, se les exigió a estos
países la aprobación de un duro plan
de ajuste de reducción de sus déficits
públicos.
Desde ese día Europa ya no es la mis-
ma: ha renunciado a la cláusula “de no
rescate” y ha violado la independencia
del BCE, pilares ambos fundamentales
del rigor y la ortodoxia de Maastricht,
y a cambio, tan sólo ha obtenido de
países como España una promesa de
ajuste y reconducción de sus cuentas
públicas y de control previo de los pre-
supuestos. No cabe duda de que la
Unión Monetaria está en peligro y que
su supervivencia y progreso exigirán
avances sustanciales en la integración
política y económica y en la disciplina y
coordinación de políticas económicas.
La especulación financiera se ha cal-
mado, pero no ha cesado, la “ manada
de lobos” sigue expectante. A Europa no
le queda otra salida que avanzar o su-
cumbir. Y a España deberá comprome-
terse y ejecutar, con celeridad, un ajuste
duro de sus cuentas públicas, acompa-
ñado de las reformas prioritarias.

España bajo vigilancia
Forzado por Europa y los mercados
financieros, el Gobierno español ha re-
accionado con un plan de ajuste que
implica el mayor recorte social de la re-
ciente historia de España, que Bruse-
las lo ha considerado aceptable, pero
insuficiente. Serán necesarios nuevos
recortes del gasto y, sobre todo, la
reducción de la sobredimensionada y
redundante administración pública de
las autonomías, que ahora se hace in-
sostenible.
Serán también necesarias reformas de
calado en el mercado de trabajo, el sis-
tema financiero, la energía y la educa-
ción, entre otras reformas. Y todo ello,
habrá que hacerlo simultáneamente,
sin dilación, con contundencia y sin
titubeos, sin complacencias a unos y También es necesario que recupere-
a otros, sin hacer política con la eco- mos la confianza en nosotros mismos,
nomía de un país que se encuentra en en nuestra capacidad de sacrificio, es-
situación de extrema emergencia. fuerzo y responsabilidad para contribuir
Pero lo más difícil es que para recu- a un mundo mejor, apoyándonos en
perar la confianza, no solamente hay los valores transmitidos por nuestros
que hacerlo forzados por Europa y los padres que habíamos abandonado.
mercados, sino que también hay que No obstante necesitamos la referencia,
creérselo para poder explicarlo y trans- la guía y el ejemplo de aquellos que
mitirlo con fuerza y convencimiento a nos gobiernan. Si todos nos lo cree-
los mercados y, sobre todo, a los ciu- mos superaremos esta gran recesión y
dadanos. saldremos fortalecidos.


EL VECINO
AFEITADO
José Miguel Amuedo,
Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la
Dirección del Instituto I. San Telmo


Me gusta el refranero español. Mi padre mercado de trabajo, el endeudamiento en determinados supuestos, tener un
es un maestro utilizándolo. Sin duda, de las familias, el déficit público y las pionero señalándote el camino sea
se trata de un magnífico compendio de elevadas cargas tributarias, entre otros un tesoro de inapreciable valor. Y en
la sabiduría popular, convenientemente temas. Nuestro gobierno reacciona en el contexto económico en el que nos
dosificado en pequeñas píldoras, fácil- septiembre de 2009 anunciando un movemos, nosotros poseemos ese te-
mente digeribles por el común de los plan de medidas fiscales por importe soro: Grecia.
ciudadanos, y con la característica de de 16.000 millones de euros que, entre El gobierno griego gana las elecciones
que el envoltorio permite que se pue- anuncios y desmentidos por parte de en octubre de 2009 y, a los pocos me-
dan recordar bien y rememorar en los los integrantes del ejecutivo, se resu- ses, corrige las cifras de déficit público
momentos adecuados. men en la eliminación de las dádivas y de deuda pública. A principios de di-
Y eso fue lo que me pasó a mí leyendo electorales en el IRPF, la modificación ciembre, Standard & Poors coloca a
una pequeña noticia publicada en un de la tributación del ahorro, el incre- Grecia bajo vigilancia y Fitch rebaja la ca-
diario generalista. Me vino a la memo- mento de los impuestos especiales y, lificación de su deuda a largo plazo ¿nos
ria el refrán de que cuando las barbas sobre todo, el incremento del IVA en suena? Una semana más tarde, sería la
de tu vecino veas rapar, pon las tuyas dos puntos porcentuales, medida ésta propia Standard & Poors la que rebajaría
a remojar. cuya entrada en vigor se atrasa a julio el “rating” y ya, a finales de año, Moody’s
Lo curioso es que, literalmente, vi pa- de 2010. rebaja la calificación del país.
sear al vecino, convenientemente afei- Pero, es claro que lo que de verdad Por primera vez desde 1974, la para-
tado, entre las líneas del diario… produce recaudación es el incremen- lización de las finanzas públicas ame-
to de la actividad económica, y que la naza nuestra soberanía nacional, ma-
Los antecedentes situación de déficit y el galopante au- nifiesta Papandreu en el mismo mes de
Lo de la situación que atravesamos mento de nuestra deuda pública pro- diciembre; y no debería extrañarnos:
tiene un origen poco definido. Si bien ducirían problemas, si no se actuaba la globalización de la economía está
algunos señalan que la crisis, al menos frente al gasto público. Los principales haciendo que se incrementen sustan-
en su vertiente inmobiliaria, se inició organismos internacionales reclaman cialmente los contactos diplomáticos,
ya en 2006, en lo que todo el mundo a España que acometa reformas de incluso telefónicos, entre distintos go-
está de acuerdo es que, en su vertien- las llamadas estructurales: Pensiones bernantes, con el fin de controlar el
te financiera, se inició en verano de –de no acometerse podrían peligrar las devenir económico de otros países
2007. Desde ahí, nuestros dirigentes pensiones en un horizonte de 12 a 15 Esto también nos suena, ¿verdad?. Ya
políticos han negado la existencia de la años-, Educación –ni siquiera en esto en Europa, Alemania parece decidida
crisis hasta pasadas las elecciones de hemos logrado consenso, siendo así a tomar protagonismo en la econo-
primavera de 2008 y, lejos de minorar que es de las materias que definirán mía europea, haciendo suyo el dicho

Si bien es verdad que los pioneros suelen ser los que pasan a la historia, no es
menos cierto que, en la mayoría de los casos, se los comen los indios.

en lo posible el gasto público, se ins- nuestro modelo de país en el futuro-, de que es posible que vuestra situa-
trumentaron medidas con un marcado Justicia -medios obsoletos y peligran- ción económica sea vuestro problema,
carácter electoralista (como el cheque do la independencia del poder políti- pero el euro es nuestra moneda. La
bebé o la deducción de 400 euros en co-, Fiscal -incentivando la actividad soberanía nacional, al menos en cues-
el IRPF). Pasadas las elecciones, reco- empresarial-, Energía -pagamos la tiones económicas, está más que en
nocida la existencia de la crisis, el go- energía más cara de Europa-, Laboral entredicho en muchos países que no
bierno anuncia un ambicioso plan de -lucha contra el incesante incremento hicieron su trabajo para solventar sus
gasto público con el objeto de detener del desempleo, principal lacra de nues- problemas de competitividad.
la sangría de puestos de trabajo que tra sociedad- y de la Administración Cinco huelgas generales más tarde y,
se estaba produciendo, mientras lanza -¿de verdad nos podemos permitir un tras varias rebajas en la calificación de
mensajes en los que pone de manifies- modelo de Estado con un mínimo de su deuda, Grecia ha ido anunciando
to que “la cartera está llena y lista para tres niveles de descentralización admi- distintos paquetes de medidas ten-
gastar”. nistrativa?-. Poco o nada se ha hecho dentes a estabilizar su situación eco-
Un festín que duró un año. Mientras, desde entonces. nómica. Después del segundo de los
España colecciona avisos por parte de paquetes, ha subido el IVA dos veces
los principales organismos internacio- Los pioneros (del 19% al 21%, en marzo, y del 21%
nales, prácticamente, en todos los sec- Si bien es verdad que los pioneros sue- al 23%, a principios de mayo) y los im-
tores imaginables. Se critican las gra- len ser los que pasan a la historia, no puestos especiales un 10%, ha redu-
ves deficiencias del sistema educativo es menos cierto que, en la mayoría de cido la retribución de funcionarios y de
español, la falta de competitividad de los casos, se los comen los indios. Y los trabajadores del sector privado, ha
nuestra economía, la rigidez de nuestro es ésta circunstancia la que hace que, recortado las pensiones, congelado el


Muchos países europeos están anunciando planes de ajuste en los que, amén
de rebajarles el sueldo en un porcentaje determinado, se reduce el número de
funcionarios; pero la vía es amortizar puestos de trabajo mediante la reduc-
ción de la oferta de empleo público.

sueldo del gobierno, y ha suspendido pesar del nombre, no se produjo nin- pasado 27 de mayo se publicaba en
la partida dedicada a solidaridad inter- gún avance y, dos años después, se- distintos medios que el parlamento
nacional. Medidas, éstas, que también guimos sin avanzar… griego acordaba suprimir dos tercios
nos suenan, ¿o no?. Por cierto, que Un caso de los que se antojan “impo- de los ayuntamientos para ahorrar. Ni
tras la adopción de muchas de ellas, sibles” es el de la reforma de la Admi- mas, ni menos. Y pasan de 1034 ayun-
como cuando se aprobó la reducción nistración Pública. Parece claro que la tamientos a 355, con un ahorro nada
del salario de los funcionarios, aquí nos Administración actual no es sostenible, despreciable… Adicionalmente, anun-
desayunábamos, al poco tiempo, con ni por coste, ni por eficiencia. Tenemos cian severos recortes de personal para
manifestaciones de distintos dirigentes una Administración que padece de aligerar la administración, y los cargos
en las que se recalcaba que Grecia gigantismo, con, al menos, tres nive- políticos municipales se reducen a la
no es España, y que esto no ocurriría les de descentralización y numerosos mitad. Eso sí, al día siguiente se pu-
aquí. En el caso de España, el paquete solapes en competencias. Se trata de blicaba que la Federación Regional de
de medidas no tardó mucho en apro- cuestionar desde el modelo de Estado Municipios y Provincias recuerda que
barse y, respecto del contenido, mejor que configura nuestra Administración, España y Grecia son países distintos.
es que juzguen los lectores. Quizás, hasta el tamaño y alcance de cada uno
deberíamos prestar mucha más aten- de los niveles de descentralización. Ya, Y entonces lo vi. Vi al vecino. Lo miré,
ción al recorrido de nuestros amigos pero, ¿quién puede arreglar esto? Mu- lo saludé, y allí estaba: listo y afeitado.
griegos, porque, en muchos de los ca- chos países europeos están anuncian-
sos, será indicativo del que habremos do planes de ajuste en los que, amén
de recorrer nosotros y, cuando menos, de rebajarles el sueldo en un porcen-
nos servirá para pertrecharnos. taje determinado, se reduce el número
de funcionarios; pero la vía es amortizar
Las reformas estructurales puestos de trabajo mediante la reduc-
Tras la intensificación de los contactos ción de la oferta de empleo público.
diplomáticos anteriormente reseñados, Reducir el tamaño de la Administración
parece que nada escapa a la posibili- en cualquiera de sus niveles requeriría
dad de reforma. De hecho, ya se está un profundo pacto político que se nos
empezando a caminar en algunas de antoja lejano. Es por eso por lo que,
ellas. La falta de voluntad de acuerdo quizás, el común de los mortales seña-
en unas ocasiones -educación, pen- la esta reforma como la más utópica.
siones o justicia, por ejemplo- o de ¿Pero es o no posible adoptar medi-
compromiso en otras -energía, fiscal-, das en éste sentido? Curiosamente, el
está haciendo que las reformas estruc-
turales vayan más lentas de lo espe-
rado.
Hablando de lentitud, un ejemplo sería
la tan esperada reforma laboral. Todos
sabemos que la creación de empleo
estable depende, en gran medida, de
que se avance en éste terreno. Y, de
hecho, así lo han recomendado, en rei-
teradas ocasiones, distintos organis-
mos internacionales, desde hace años.
Pues bien, el primer intento de diálo-
go social entre gobierno, sindicatos
y empresarios en ésta legislatura tuvo
lugar el 29 de julio de 2008, pocos me-
ses después de las elecciones, y tras
el que se firmó la Declaración para el
impulso de la economía, el empleo, la
competitividad y el progreso social. A


LEHMAN BROTHERS Y
MIGUEL DELIBES
Jorge Bernal González-Villegas
Profesor del área de Política de Empresa
del Instituto Internacional San Telmo
jbernal@aliatis.es

Rafael Zabaleta. Cazadores.
El 12 de marzo de 2010, fallecía Mi-
guel Delibes en Valladolid, a las puer-
tas de los 90 años y, ese mismo día, el
abogado Anton Valukas publicaba su
informe sobre la quiebra de Lehman
Brothers en septiembre de 2008, tras
más de 150 años de existencia. Dos
acontecimientos distantes que acaban
conectados aquí, quizás por algún ex-
traño azar, quizás por alguna sinapsis
cerebral escondida en la mente del
que escribe esto.
Tras un año de investigaciones sobre
Lehman, Valukas presentó más de
2.000 páginas acusando al ex conseje-
ro delegado de la entidad, Richard Fuld,
a tres de sus directores financieros, a la
auditora Ernst & Young, a JP Morgan
y a Citigroup. Señalaba que los altos
ejecutivos manipularon los estados
financieros recurriendo a complejas
técnicas para maquilar la contabilidad
y tapar agujeros, responsabilizaba a la
auditora por mala práctica profesional
y comportamiento negligente, y a los
bancos rivales acreedores por haber
exigido garantías adicionales en sus
últimos días que tuvieron un impacto
directo en la liquidez de Lehman y en
su posterior quiebra.
El abogado reunía las causas en tres
grupos. En un informe tan amplio (y
tan caro: 27 millones de euros) hay si-
tio para ocupar trescientas páginas en
explicar el primero: los errores de juicio
y la manipulación de las cuentas de los
altos ejecutivos. El segundo se cen-
tra en los excesivos riesgos a los que
empujaban las políticas de la entidad.
Y en el tercero arremete contra los re-
guladores por no haber identificado y
mitigado el desenlace final.


Se podrían enunciar esos tres grupos el diseño de producto sin obsesionar-
de otra manera. Por un lado, la direc- se en exceso con el tiempo que tarda-
ción ejecutiva y la gestión; por otro, el ba en llegar al mercado: era capaz de
modelo de negocio; y, finalmente, la hacerlo en tres semanas (El camino) o
supervisión, ya sea la del Consejo de dedicarle tres años si era necesario (El
Administración, o bien la de las institu- hereje).
ciones que protegen el sistema econó- El escritor experimentó la globalización
mico ante sus debilidades. dando ejemplo de un equilibrio con lo
Es raro encontrar catástrofes empre- local. No quiso separarse de Valladolid
sariales en las que los errores no ven- cuando le ofrecieron la dirección de El
gan muy acompañados. Los fallos son País, porque prefería estar en lugares
inevitables, pero, cuando se acumulan, donde la dimensión de las cosas se
algo irá mal tarde o temprano, aunque aproximara a la dimensión humana.
hayan de pasar 158 años, como en el Los temas abordados en sus libros eran
caso de Lehman. Los errores, en este muy locales (como todos los grandes
caso, se agruparon en tres, pero, pro- autores), pero exportó sus libros tra-
bablemente, fueron multitud. Por ejem- ducidos a todo el mundo. Algo se nos
plo, había más síntomas: unas políticas escapará cuando sólo pensamos en lo
de bonos e incentivos desmesurados global y perdemos la dimensión de lo
para los ejecutivos, que deberían invi- cotidiano. Cuando apretando un bo- Los fallos son
tar a pensar que se corría peligro. Solo tón eres capaz de defraudar millones inevitables, pero,
deja de ser sospechoso un enrique- de dólares, las fronteras, el esfuerzo y
cimiento personal estrambótico si se la moral no son capaces de poner ba-
cuando se acumulan,
consigue a partir de tu dinero. Cuan- rreras. Y similar peligro aparece con lo algo irá mal tarde o
do los bonos se disparan por lo que virtual (un sobrino mío, de cinco años, temprano, aunque hayan
haces con el dinero de otros, algo no narraba un día un gol que había metido
está funcionando bien. Otro ejemplo: esa mañana, pero no era capaz de dis-
de pasar 158 años,
la innovación basada en el Repo 105, tinguir si eso ocurrió en la videoconsola como en el caso de
un producto de venta de activos con o en el colegio). Delibes siempre traba- Lehman.
pactos de recompra que ocultaban el jó sobre la realidad tangible.
apalancamiento real y que, más que Pero no se movía sólo en el terreno del
novedoso, resultó ser criminal. “negocio”. Nos mostró ejemplos de la
Quizás, Richard Fuld fue un buen ges- convivencia humana, de la filosofía (la
tor durante mucho tiempo; así se expli- “cultura”), de la responsabilidad social:
caría que llegara a donde lo hizo y sus los problemas de la incomunicación en
éxitos del pasado. Pero fue vulnerable Cinco horas con Mario, la intolerancia
a la ambición de dinero, de poder, de en El hereje, la convivencia basada en
prestigio, de fama…, los nuevos dio- el sometimiento y la humillación en Los
ses del Olimpo de nuestro sistema santos inocentes, el medio ambiente y
económico. O vulnerable al temor al la relación del hombre con su entorno
fracaso, que condujo a maquillar una en Diario de un cazador y en muchas
situación financiera a la espera de que otras obras sobre esa pasión suya.
amainara un temporal que resultó ser Posiblemente, en Lehman había mu-
una tormenta casi perfecta. Por eso, chos cerebros propios y ajenos pen-
es necesaria la supervisión por parte sando en modelos de negocio, targets
de terceros que constituya una válvu- de clientes, canales de venta y cade-
la de seguridad ante la presión de los nas de valor. También en diseño, mar-
mercados o de la condición humana. keting, ventas, operaciones y finanzas.
O la sencilla humildad. Seguro que estaban perfectamente
Aquel día de marzo moría Miguel Deli- organizados, con personas compe-
bes en su tierra natal. Un hombre tran- tentes, formadas y conocedoras de lo
quilo, en los antípodas del complejo que tenían que hacer; con sus traba-
mundo de ficción de las altas finanzas. jos bien repartidos y coordinados. Se
Delibes nos mostró ejemplos para la les olvidó, en cambio, que hay focos
empresa en sus obras. Desarrollaba su de atención más allá del negocio y “la
“estrategia” a partir de la simple obser- estrategia”. Asuntos esenciales para la
vación de la realidad y de sus propias supervivencia, como el compromiso
vivencias. O sea, simplemente “aso- profesional de directivos y trabajado-
mándose a la ventana”, eficaz manera res, basados en modelos y procedi-
de pensar y elegir el futuro. Dominaba mientos bien pensados y elaborados,


para que no conduzcan a comporta- empresa fuera finita, como la vida. Las como un fracaso. O no. Todo depende
mientos indeseados o al filo de la na- empresas han de procurar su auto- de lo que deje tras de sí. De Miguel De-
vaja de lo ético. continuidad, pero no pretender ser in- libes quedará la gran herencia de su
Delibes se sorprendía cuando le ofre- mortales. La muerte de una empresa, vida y su obra. De Lehman Brothers ya
cían retribuciones por sus libros que de un emprendimiento, puede ser vista no queda nada.
le parecían desmesuradas («hay un
loco que me ha ofrecido tal cantidad
por uno de mis libros») y mantuvo su
fidelidad a Josep Vergés y su editorial
Destino, a pesar de que podía haber
conseguido muchos más ingresos con
el cambio.
También olvidaron en el banco de ne-
gocios temas clave, como el control y
las limitaciones a los asuntos del poder Las empresas han de procurar su auto-continuidad,
y del dinero, temas que habrían de es- pero no pretender ser inmortales. La muerte de una
tar en la agenda de los titulares de la
empresa, de un emprendimiento, puede ser vista
empresa, de las últimas instancias que
configuran lo que quiere ser la entidad como un fracaso. O no. Todo depende de lo que
y cómo debe comportarse. ¿Quiénes deje tras de sí.
eran esos titulares y qué estaban ha-
ciendo…? En el caso del escritor, todo
eso se concentraba en él y en su con-
Pierre Bonnrad. La Ventana.
ciencia y, como eran sanos, funciona-
ron. De no haberlo sido, el resultado
hubiera tenido sólo trascendencia en
su obra. Pero en la empresa, fallos en
aquellos asuntos suponen consecuen-
cias dramáticas para su supervivencia
y, a veces, también para el sistema que
la soporta.
«Antes que a conservar la cabeza
muchos años, a lo que debo aspirar
ahora es a conservar la cabeza para
darme cuenta de que estoy perdiendo
la cabeza. Y, en ese mismo instante,
frenar, detenerme al borde del abismo
y no escribir una letra más», decía el
autor al recibir el premio Cervantes. Un
buen consejo que rara vez funciona en
el mundo de los negocios. Fuld y su
equipo, presuntamente, perdieron la
cabeza, de forma consciente o lleva-
dos por un camino en el que sólo pa-
rece que haces un pequeño acto más,
pero que te acaba haciendo caer por
una pendiente que está esperando el
último paso.
Poder y dinero, control y límites des-
de la configuración institucional, son,
quizás, la causa última y el verdadero
diagnóstico de la caída de Lehman.
Esa configuración en Delibes se apoya-
ba en sus principios. Su tarea no sólo
se explica por sus libros, sino también
por su forma de vivir. Y Delibes fue un
ejemplo de sencillez, humildad y aus-
teridad, valores de escasa moda hoy
y claramente desaparecidos en Leh-
man.
El recorrido de Delibes nos deja una
herencia inmortal, a pesar de que su


LA ESTOCADA
PERFECTA
Arturo Moya Fernández
E-MBA, Sevilla,2001

Giovan Francesco Barbieri. Hersinia separa a Rómulo de Tatius. Museo del Louvre. París. FranciaSuiza.

Como aficionado y practicante regular Una pequeña reseña histórica la pólvora y la progresiva desaparición
de esgrima (en su modalidad de espa- La esgrima tiene sus orígenes, prác- de las ya innecesarias armaduras (las
da), me gustaría realizar bajo la discipli- ticamente, desde que el hombre está balas las atravesaban con facilidad) las
na y técnicas de ese deporte (que no en la tierra ya que para defenderse uti- espadas se estilizan y empiezan a ser
hace mucho no era tal, sino más bien lizaba palos, huesos, etc. En la Edad utilizadas desde un punto de vista lú-
una cuestión de vida o muerte) una se- Media, la espada, grande y pesada, dico por la nobleza. En el Siglo XV se
rie de comparaciones con la llevanza se convierte en el arma principal con empiezan a escribir tratados sobre la
personal a través del mundo de la em- la que poder romper la armadura ene- esgrima, hasta nuestros días. Su litera-
presa, bien como ejecutivo, bien como miga. Sólo con el descubrimiento de tura es sorprendentemente extensa.
empresario.

26 opinión santelmo 37 // junio 2010

Encuentro bastante paralelismo entre distancia que nos garantiza que nues-
este “arte marcial” y el desarrollo de tro ataque sea efectivo o que nuestra
las técnicas empresariales. No en vano defensa tenga éxito.
mucha de la terminología que se em- La marcha en esgrima, al igual que
plea en los negocios proviene de termi- en el mundo empresarial, debe ser
nología militar (target, benchmark, es- corta, constante y rápida. Queremos
trategia, etc.). Al igual que la esgrima, sorprender al adversario pero sin que
el “management” ha ido desarrollándo- nos coja a contrapie. La formación del
se a lo largo de la historia marcando hombre y la mujer de empresa debe de
hitos importantes, como la creación de ser mantenida en el tiempo. Unas ve-
las escuelas de negocio, la aparición ces será un Master o un programa de
de una literatura empresarial (nada que perfeccionamiento, pero la mayoría de
ver con la literatura económica) o el de- las veces será alguna afición o deporte
sarrollo de técnicas especificas, para que practiquemos de forma profesional
lanzar un buen ataque (área comercial) (o por lo menos con aspiración a domi-
o repelerlo (área financiera) o estar en nar la técnica). Hace poco leí en alguna
buena forma para no desfallecer (área revista que un importante empresario
de operaciones). (de esos llamados “hombres hechos a
si mismo”) tenía como afición el viajar
La posición de guardia regularmente a sitios recónditos del Al igual que la Esgrima,
La posición de guardia en la esgrima planeta. Argumentaba que esos viajes
es prioritaria. Una buena posición de le servían para aprender y mejorar el
el “management” ha
guardia hace más fácil la defensa y nos funcionamiento de su empresa. ido desarrollándose a
prepara para lanzar un buen ataque. Romper, en esgrima, es retroceder lo largo de la historia
Pero, como todo en la vida, la posición enérgicamente y con un paso atrás
de guardia hay que practicarla, ya que para zafarnos de un ataque. Sólo el
marcando hitos
no es del todo intuitiva y, sobre todo, que está atento y en guardia es capaz importantes, como
cansa. De ahí la expresión “bajar la de darse cuenta de una situación sin la creación de las
guardia”. Cuando la mano se cansa y salida, más que la de retroceder. Per-
el cuerpo busca una posición más có- sonalmente, he vivido alguna situación
escuelas de negocio,
moda, dejamos aperturas y el contrario empresarial de este tipo y, si uno no la aparición de una
nos lanza un ataque. esta en guardia, se hace muy difícil re- literatura empresarial o
Como hombres y mujeres de empresa, conocer cuando ha de recular. En este
el estar en guardia es también vital si tiempo de crisis he podido vivir tam-
el desarrollo de técnicas
no se quiere terminar apartado en ta- bién, pero esta vez en cabeza ajena, especificas, para
reas meramente rutinarias o vivir de la esta situación. Empresas al borde de lanzar un buen ataque
rentas. La guardia del ejecutivo o em- la quiebra y ejecutivos agarrándose
presario pasa por una apertura cons- al estatuto de los trabajadores como
o repelerlo o estar en
tante y permanente a la formación. Y tabla de salvamento. Situaciones en buena forma para no
no sólo académica (¡que por supues- muchos casos críticas, pero que un desfallecer.
to!), sino abierta a la constante lectura ejecutivo bien formado debería detec-
e investigación personal de técnicas o tar con anterioridad para anticiparse o
aspectos de nuestra profesión. No se recular con valentía para reorientar su
trata de un estudio concienzudo de in- profesión.
vestigación, sino más bien de una ac-
titud personal. Y esta actitud personal Las paradas y el fondo
nos hará garabatear (en papel o en el Todo aquel que se inicia en el arte de la
ordenador) ideas, proyectos o pensa- esgrima descubre un complejo mundo
mientos que nos abrirán nuevas vías de movimientos que tiende a compli-
de exploración. Si esto no nos ocurre, car y exagerar por el desconocimiento
es que no tenemos una buena guardia y el automatismo instintivo del cuerpo.
y podría ocurrir que no estuviéramos Al comienzo de mi etapa universitaria
preparados para repeler un ataque o tuve la ocasión de leer y estudiar en
aprovechar una oportunidad. profundidad el libro en “En busca de la
excelencia (Lecciones de las empresas
Movimientos básicos mejor dirigidas de America)” de Tho-
Los movimientos básicos en esgrima mas J. Peters y Robert H. Waterman.
(marchar y romper) son un comple- Libro que me sigue fascinando. En
mento de la posición de guardia. No él, se acuñó la expresión empresarial
es más que aplicarle el movimiento a “keep it simple”, refiriéndose a que los
esa posición con el sólo objetivo de procesos simples (y por tanto entendi-
mantener distancia con el adversario; bles por la organización empresarial en

santelmo 37 // junio 2010 opinión 27

José Villegas Cordero. Maestro de esgrima.
Romper, en esgrima,
es retroceder
enérgicamente y con
un paso atrás para
zafarnos de un ataque.
Sólo el que está atento
y en guardia es capaz
de darse cuenta de una
situación sin salida, más
que la de retroceder.

Es mas eficaz lanzar repetidamente
varias estocadas a fondo (también es
más cansado) que no jugársela todo a
un solo envite. En los años venideros,
el hombre y la mujer de empresa de-
berían considerar la diversificación de
sus actividades profesionales y perso-
nales como su verdadera ventaja com-
petitiva. No se trata de tener muchos
trabajos o hacer muchas cosas, sino
más bien, de tener vías alternativas.
Por ejemplo, un consolidado ejecuti-
su conjunto) son superiores y mas efi- fondo haga blanco, pero si el cuerpo vo podría participar en la inversión de
caces que complejos movimientos or- no se compromete, hay que dar por nuevos proyectos promovidos por jó-
ganizativo-empresariales. En esgrima sentado nuestra derrota. Por el contra- venes emprendedores; un empresario
pasa lo mismo, las paradas han de ser rio, el compromiso no nos puede hacer familiar podría diversificar intercam-
movimientos simples y sólidos, se trata inflexibles y ciegos ante nuestro fraca- biando acciones con otras empresas
sólo de apartar la punta de la espada so. Una estocada a fondo sin éxito (el familiares de otros sectores, un joven
contraria. Los empresarios y ejecuti- adversario también sabe reaccionar), ejecutivo podría colaborar con em-
vos que más éxito tienen son los que ha de corregirse rápidamente con fle- presas de formación o simplemente
comprenden “de verdad” el negocio xibilidad, ahora lo que debemos prio- podría profesionalizar sus actividades
en el que están y su función en él. Los rizar es no ser tocado. Recuperarse lúdicas escribiendo sobre ellas,…
seres humanos tendemos, llevados de del desorden y volver a la posición de
nuestra soberbia y orgullo, a intentar guardia debe de ser nuestro objetivo. El saludo
“elevar” nuestra profesión a un estado En estos tiempos de crisis económica, Pocos deportes empiezan y terminan
ecléctico y abstracto que sólo se des- y en muchos casos personal, volver a la con un saludo tan explícito al adver-
monta cuando se intenta explicar de guardia es ya mucho. Hace unos días sario como en la esgrima. A diferencia
verdad a un niño lo que hacemos en leía en el blog de un amigo canadiense, de tiempos pasados, el que emplea
nuestro día a día. Esta es la verdadera las vicisitudes personales por las que hoy en día una espada o un florete, lo
prueba del algodón. ha ido pasando en los diez meses que hace como deporte; aunque, una vez
Hacer fondo en esgrima es lanzarse ha estado en paro. Sus conclusiones: en pleno combate, los esgrimistas no
comprometidamente hacia el adversa- no perder nunca más el sentido común actuarían de forma diferente de cómo
rio con el objetivo de hacer blanco. El en los negocios ni en la vida, evitando lo harían si de un duelo a sangre se tra-
cuerpo se estira siguiendo la espada en la medida de lo posible la inflación tase. El hombre y la mujer de empresa
que busca tocar al adversario. La fle- del ego. no deberíamos tomarnos a nosotros
xibilidad se pone a prueba. Flexibilidad mismos tan en serio como para no po-
y compromiso, dos cualidades que de- La estocada perfecta der disfrutar de nuestra profesión, de
ben de estar presente en cualquier de- La estocada perfecta no existe, aun- nuestra familia, de nuestros amigos y
cisión empresarial que tomemos, tanto que como el protagonista de la novela de nuestras aficiones. En el origen de
personal como organizativa. Si uno de Arturo Pérez-Reverte (El maestro las grandes tragedias empresariales (o
tiene dudas mejor no lanzarse, porque de esgrima), algunos se empeñen en económicas, o familiares, o persona-
hacer fondo a medias es presentarle al encontrar. Una estocada imparable es les) siempre hay alguien que se tomó
adversario un blanco fácil. No hay ga- una quimera al igual que lo es una ca- demasiado en serio o a sí mismo, o a la
rantía de que una estocada lanzada a rrera profesional sin errores ni fracasos. organización, o simplemente al éxito.


santelmo 37 // junio 2010 opinión 29

¿CAPITALISMO
CODICIOSO?
Carlos González Barberán
Director de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, 85
cgonzalez@santelmo.org

kasimir Malevich. La casa roja. Museo Estatal Ruso. Moscú.


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