SlideShare une entreprise Scribd logo

Human Resource Management workshop

•
•
Reza Seifollahy
Reza Seifollahy

I have been asked to teach main subjects related to human resource management and organization behavior, to Ebtekar Plastic Company managers, and the result was a four days workshop which organized in four Thursdays in a row. I wish this help to have an idea on HRM. Course conclude team working and appraisal systems.

Business
1  sur  173
Télécharger pour lire hors ligne
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ و اراﺋﻪ: رﺿﺎ ﺳﻴﻒ اﻟﻠﻬﻲ‬
‫ﮔﺰارش رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي اﻳﺮان ﺳﺎل ﻫﺎي 1102 - 0102‬ ‫2‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ده ﻛﺸﻮر ﺑﺮﺗﺮ دﻧﻴﺎ‬ ‫3‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫وﺿﻌﻴﺖ اﻳﺮان‬ ‫4‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
HRM Ver00 5
HRM Ver00 6
HRM Ver00 7
HRM Ver00 8
HRM Ver00 9
HRM Ver00 10
HRM Ver00 11
HRM Ver00 12
‫آﻳﺎ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ؟‬ ‫راﻧﺪﻣﺎن ﺑﺮداﺷﺖ زﻋﻔﺮان در ﻫﺮ ﻫﻜﺘﺎردر ﺧﺮاﺳﺎن در ﺳﺎل 5831 ﭼﻘﺪر‬ ‫ﺑﻮده اﺳﺖ؟‬ ‫5/4 ﻛﻴﻠﻮﮔﺮم در ﻫﺮ ﻫﻜﺘﺎر‬ ‫در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن؟‬ ‫5/7 ﻛﻴﻠﻮﮔﺮم در ﻫﺮ ﻫﻜﺘﺎر‬ ‫31‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻲ از ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو‬ ‫اﻳﺮان ﺧﻮدرو:‬ ‫ﺳﺎﻳﭙﺎ:‬ ‫ﺟﻴﭗ :‬ ‫ﻫﻮﻧﺪا:‬ ‫ﺧﻮدرو در روز‬ ‫0022‬ ‫ﺣﺪود 0071‬ ‫057‬ ‫078‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ : ‪www.zawya.com‬‬ ‫41‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﻧﻔﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ‬ ‫00071‬ ‫00581‬ ‫0045‬ ‫3242‬ ‫7/7‬ ‫8/01‬ ‫2/7‬ ‫87/2‬
‫ﺟﺪول ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺛﺮوت- ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺸﻮري‬ ‫ﺑﺮآورد‬ ‫ﺛﺮوت ﺳﺮاﻧﻪ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﺮاﻧﻪ‬ ‫ﺟﻬﺎن‬ ‫00068‬ ‫46%‬ ‫61%‬ ‫02%‬ ‫ژاﭘﻦ‬ ‫000565‬ ‫08%‬ ‫81%‬ ‫2%‬ ‫آﻟﻤﺎن‬ ‫000993‬ ‫97%‬ ‫71%‬ ‫4%‬ ‫اﺳﭙﺎﻧﻴﺎ‬ ‫000862‬ ‫87%‬ ‫21%‬ ‫01%‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﻪ‬ ‫00043‬ ‫27%‬ ‫51%‬ ‫31%‬ ‫اﻳﺮان‬ ‫51‬ ‫ﺳﻬﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺛﺮوت‬ ‫ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺛﺮوت‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ‬ ‫00082‬ ‫43%‬ ‫73%‬ ‫92%‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻬﺮه وري ﻛﺸﻮر از ﺟﻮاﻧﺐ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آن ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬ ‫ﻛﺸﻮر‬ ‫ﺳﺎل‬ ‫ﻣﺎﻟﺰي‬ ‫0002‬ ‫5/52‬ ‫0102‬ ‫5/24‬ ‫ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر‬ ‫0002‬ ‫0/06‬ ‫اﻳﺮان‬ ‫61‬ ‫ﺳﺎل‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺑﻬﺮه وري‬ ‫در رﺷﺪ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫4002‬ ‫6/02‬ ‫__‬ ‫9002‬ ‫__‬ ‫3/13‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺑﻬﺮه وري‬ ‫در رﺷﺪ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﭼﺮا؟‬ HRM Ver00 17
‫از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮد را ﺧﺎﻣﻮش ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺘﺸﻜﺮﻳﻢ‬ ‫81‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻫﺪف از ﺑﺮﮔﺰاري دوره ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﭼﺮا اﻳﻨﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟‬ ‫91‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﺮﻓﺼﻞ ﻫﺎ‬ ‫1.‬ ‫2.‬ ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ – ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه رﻓﺘﺎر‬ ‫3.‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫4.‬ ‫رﺿﺎ ﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫5.‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از رﻛﻮد اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫6.‬ ‫02‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ – در ﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ و ﻫﻢ اﻓﺰاﺋﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﺮﻓﺼﻞ ﻫﺎ‬ ‫7.‬ ‫ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﺧﺘﻼﻓﺎت- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض‬ ‫8.‬ ‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒﺮي در اﻳﺠﺎد رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫9.‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﭘﺎﻳﺪاري رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫01.‬ ‫11.‬ ‫12‬ ‫درﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻣﻮردﻛﺎوي و ﻣﺜﺎﻟﻬﺎي ﻋﻤﻠﻲ و ﻛﺎر ﻛﺎرﮔﺎﻫﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﭼﺮا ﺑﻬﺮه وري اﻫﻤﻴﺖ دارد و ﺿﺮورت ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺿﺮورت ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﮔﺮ ﮔﻤﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ در ده ﺳﺎل آﻳﻨﺪه،‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد را ﻃﻮري اداره ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ده ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫ﻛﺮده اﻳﺪ، ﺳﺨﺖ در اﺷﺘﺒﺎه ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺑﺮاي ﺗﻮﻓﻴﻖ در دﻫﻪ آﻳﻨﺪه‬ ‫. ﺑﺎﻳﺪ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد را در ﻫﻢ ﺑﺮﻳﺰﻳﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻮﻛﺎﻛﻮﻻ‬ ‫32‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري‬ ‫ﺷﺘﺎب ﺗﻐﻴﻴﺮات در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻣﺮوزه ﺧﻴﺮه ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ :‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫رﻣﺰ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﺣﺘﻲ‬ ‫ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ از آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫42‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري‬ ‫ﻧﺴﻞ داﻳﻨﺎﺳﻮرﻫﺎ ﻣﻨﻘﺮض ﺷﺪ وﻟﻲ ﻣﺎﻣﻮﺗﻬﺎ ﺧﻮد را ﺑﺎ‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﻤﻮدﻧﺪ و ﻧﺠﺎت ﻳﺎﻓﺘﻨﺪ.‬ ‫52‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺜﻞ داﻳﻨﺎﺳﻮر ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﻣﺎ و ﻛﻨﺎر ﻣﺎﺳﺖ و از دو ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ آن‬ ‫ﻛﻨﺎر آﻣﺪ:‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻲ)واﻛﻨﺸﻲ(: ﺑﺎ ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﻣﺠﺒﻮرم ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻤﺎﻳﻢ، ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎ ﺗﺎﺧﻴﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫اﺳﺘﻘﺒﺎل)ﭘﻮﻳﺎ(: ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺳﻌﻲ در ﻧﮕﻬﺪاري‬ ‫آن، اﮔﺮ ﺟﻠﻮﺗﺮ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ ﺣﺪاﻗﻞ ﭘﻴﺸﺘﺎز ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷ‪‬ﻴﻢ.‬ ‫• اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ را ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ...........‬ ‫62‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
Change: A bend in the Road is not the end of road .. Unless you fail to make the turn. ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ: ﭘﻴﭽﻲ در ﺟﺎده ﭘﺎﻳﺎن راه ﻧﻴﺴﺖ......... ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ در ﭘﻴﭽﻴﺪن‬ .‫ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﻮﻳﻢ‬ HRM Ver00 27
‫ﺑﺮاي ﻣﺎﻧﺪن، ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﺗﻨﺎﺳﺐ و ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ارﻛﺎن و ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎ‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫در ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺷﻜﺎف‬ ‫ﻫﺪف ﮔﺬاري‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺑﺰارﻫﺎ/ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎ‬ ‫ﺑﺮاي رﻓﻊ ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫82‬ ‫ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزي‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﻋﺎرﺿﻪ ﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ارزش ﭘﺎﻳﺪار‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي‬ ‫ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫زﻧﺪه ﺑﻤﺎﻧﻴﻢ؟؟‬
‫راه ﺣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ...‬ ‫ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺑﻬﺮ وري‬ ‫92‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﺆٍﺛﺮ اﺳﺖ از‬ ‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت، ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ، ﻣﻮاد، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫03‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ:‬ ‫ﺣﻮزه ﺗﺨﺼﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ،‬ ‫ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﺋﻲ ﺑﺮاي رﺿﺎﻳﺖ اﻓﺮاد و‬ ‫ﺑﺮآورده ﺷﺪن اﻧﺘﻈﺎرات، اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده و ارﺗﻘﺎء دﻫﺪ.‬ ‫13‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﻴﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻲ:‬ ‫اوﻟﻴﻦ اﺗﻔﺎﻗﺎت – ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺮن )0291 - 0881 (‬ ‫• ﺟﻨﺒﺶ رﻓﺎه اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫• رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬ ‫ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ اول )8191 - 4191 (‬ ‫دﻫﻪ 02 )9291 - 0291(‬ ‫رﻛﻮد ﺟﻬﺎﻧﻲ )دﻫﻪ 0391(‬ ‫23‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﻴﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻲ:‬ ‫ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم )5491 – 9391(‬ ‫• ‪OJT‬‬ ‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري )دﻫﻪ 0591(‬ ‫دﻫﻪ ﻫﺎي ﻗﻮاﻧﻴﻦ )0991 – 0691(‬ ‫ﻋﺼﺮ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ و ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ‬ ‫33‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫43‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫‪HRM‬‬ ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫53‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫واﻗﻌﻴﺘﻲ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪن و ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ در ﺑﺎزار، ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ:‬ ‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻓﻨﻲ/ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي را ﺣﻔﻆ ﻛﺮده و‬ ‫ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺣﺮﻛﺘﻬﺎي رﻗﺒﺎ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ،‬ ‫• ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺧﻮد را ﭘﺎﻳﺪار ﻛﻨﺪ.‬ ‫سرمايه گذاری روی منابع انسانی‬ ‫63‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫آري دو ﮔﻴﺲ )‪ (Arie De Geus‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ روﻳﺎل داچ-‬ ‫ﺷﻞ:‬ ‫“ﺗﻮﻧﺎﺋﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي زودﺗﺮ و ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ از رﻗﺒﺎ، ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ در دﻫﻪ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد”‬ ‫73‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
"Access to competencies, rather than access to cash, is the most critical driver of growth." C.K. Prahalad Management educator and author, “Competiting for the future”, “Leading the Revolution” with Hamel HRM Ver00 38
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫داﻧﺎﺋﻲ، ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و‬ ‫اﻫﺪاف ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺮآورده ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫93‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
“We build great people, who then build great products and services.” Jack Welch, My Personal History, 2001 HRM Ver00 40
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﭼﻪ ﭼﻴﺰي‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورد؟‬ ‫ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي آن ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
HRM Ver00 42
‫در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز‬ ‫ﺧﻮد اﻓﺮاد ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ارﺗﻘﺎء ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ.‬
‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺣﻮزه ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد، ﮔﺮوﻫﻬﺎ و‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر، در رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻄﻮر ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ و ﭼﻄﻮر ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر از رﻓﺘﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدم در ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، ﭼﻄﻮر ﻋﻤﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ.‬ ‫44‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﭼﺮا ﺑﺮﺧﻲ از اﻓﺮاد در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ؟‬ ‫ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺮدم را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺑﺮﺧﻮرد‬ ‫داﺷﺘﻪ اﻳﺪ؟‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﮕﺮان درك دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﻴﻢ؟‬ ‫آﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ واﻗﻌﺎ ﺗﻔﺎوت اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟‬ ‫آﻳﺎ آﻣﺎدﮔﻲ ﻗﺒﻮل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻛﺎرﺗﺎن ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬ ‫54‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮر از ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻚ واﺣﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪه‬ ‫آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ اﺳﺖ، ﻛﻪ از ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه‬ ‫اﻧﺪ ﺗﺎﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ.‬ ‫64‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد رﻫﺒﺮي‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎر‬ ‫رﻓﺘﺎر ﻓﺮدي‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﺌﻮرﻳﻬﺎي اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫74‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬ ‫ﺧﻼﻗﻴﺖ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺑﻬﺒﻮد ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه ﻫﺎي رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫84‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﺮد‬ ‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮدي‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎري‬ ‫و ﭘﺎداش‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﻈﺎرات‬ ‫و اﻋﺘﻘﺎدات‬ ‫94‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﻮﺧﺘﻦ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ...‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻪ ﻃﺮﻳﻖ...‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ...‬ ‫ﺑﺎ ﭼﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮي‬ ‫)ﺑﺎزﺧﻮر(‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ...‬ ‫15‬ ‫دوره ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻳﺮاﻳﺶ اول‬ ‫مھرماه 0931‬
‫ﻣﺪل ﻓﺮآﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﭘﺎرازﻳﺖ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﻴﺎم‬ ‫ﺑﻪ رﻣﺰ در آوردن‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﮔﻴﺮﻧﺪه‬ ‫ارﺳﺎل ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ارﺳﺎل ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﻛﺸﻒ رﻣﺰ ﭘﻴﺎم‬ ‫اراﺋﻪ ﺑﺎزﺧﻮر‬ ‫ﭘﺎرازﻳﺖ‬ ‫25‬ ‫دوره ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻳﺮاﻳﺶ اول‬ ‫مھرماه 0931‬
‫ﻏﻨﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬ ‫وﻳﺪﺋﻮ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬ ‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ زﻧﺪه‬ ‫ﮔﺮوﻫﻬﺎي‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه آﻧﻼﻳﻦ‬ ‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺿﺒﻂ‬ ‫ﺷﺪه‬ ‫ﮔﺰارﺷﺎت رﺳﻤﻲ،‬ ‫ﺑﻮﻟﺘﻦ ﻫﺎ‬ ‫ﻏﻨﺎي‬ ‫ﻛﻢ‬ ‫ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫ﻏﻨﺎي‬ ‫زﻳﺎد‬ ‫ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ رودررو‬ ‫35‬ ‫ﻣﻜﺎﻟﻤﺎت ﺗﻠﻔﻨﻲ‬ ‫ﭘﻴﺎم ﺻﻮﺗﻲ‬ ‫دوره ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻳﺮاﻳﺶ اول‬ ‫ﭘﺴﺖ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖ، ﻧﺎﻣﻪ‬ ‫مھرماه 0931‬
‫ارزﺷﻬﺎ، ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ و ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫45‬
‫ارزﺷﻬﺎ‬ ‫ارزﺷﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﻋﻘﺎﻳﺪ اﺻﻮﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻓﺮدي ﻳﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﻮﻋﻲ رﻓﺘﺎر‬ ‫ﺑﺮﺗﺮ ﺷﻤﺮده ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، درﺧﻮد ﻳﻚ ﺑﺎر ﻣﺜﺒﺖ دارﻧﺪ و درﺟﻪ ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ‬ ‫ﺑﺨﻮد ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ، در واﻗﻊ آﻧﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ اﻳﻤﺎن و اﻋﺘﻘﺎد راﺳﺦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ، ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﺧﺎص رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻏﺎﺋﻲ وﺟﻮد دارد)از ﻧﻈﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ اﺟﺘﻤﺎع(‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮ ﺷﻴﻮه ﻣﺨﺎﻟﻒ آن رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻏﺎﺋﻲ وﺟﻮد دﻳﮕﺮي، ﺑﺮﺗﺮي دارد.‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫55‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ارزﺷﻬﺎ‬ ‫ارزﺷﻬﺎ ﭘﺎﻳﻪ و اﺳﺎس درك ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ، ادراﻛﺎت ﺷﺨﺼﻴﺖ و اﻧﮕﻴﺰش اﻓﺮاد ﻫﺴﺘﻨﺪ، و‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮ ادراﻛﺎت اﻓﺮاد اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ.‬ ‫ارزﺷﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ، ﺑﺎ ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ آﻧﻬﺎ‬ ‫دارﻧﺪ.‬ ‫راﺑﻄﻪ دارﻧﺪ.‬ ‫ﻧﮕﺮش ﭘﺎﺳﺦ از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ارزﺷﻬﺎ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺑﺎورﻫﺎي ﻛﻠﻲ اﺳﺖ و رﻓﺘﺎر‬ ‫آدﻣﻲ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ.‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫65‬
‫اﻧﻮاع ارزش‬ ‫ﻧﻈﺮي: اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد ﺑﻪ ﻛﺸﻒ ﺣﻘﻴﻘﺖ از ﻃﺮﻳﻖ روش ﻣﻨﻄﻘﻲ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي: ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻮدن و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫زﻳﺒﺎﺋﻲ: ارزش زﻳﺎد ﺑﻪ ﺷﻜﻞ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ: اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻪ ﻋﺸﻖ ورزﻳﺪن ﺑﻪ ﻣﺮدم‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ: ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻗﺪرت و اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ‬ ‫دﻳﻨﻲ: ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﺣﺪت ﺗﺠﺮﺑﻪ و درك ﻫﻤﻪ ﻋﺎﻟﻢ ﺧﻠﻘﺖ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫75‬
‫اﻧﻮاع ارزش‬ ‫ﻧﻈﺮي‬ ‫دﻳﻨﻲ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫ارزش‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫زﻳﺒﺎﻳﻲ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫85‬
‫ﻧﮕﺮش‬ ‫ﻧﮕﺮش ﻧﻈﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺎره اﻓﺮاد، ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻳﺎ روﻳﺪادﻫﺎ‬ ‫اﺑﺮاز ﻣﻲ ﮔﺮدد.‬ ‫ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻮع اﺣﺴﺎس ﻓﺮد در ﺑﺎره ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﻧﮕﺮش ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ارزش ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫ﻧﮕﺮش و ارزش ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ ، وﻟﻲ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻜﻲ دارﻧﺪ.‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫95‬
‫اﻧﻮاع ﻧﮕﺮش‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻧﮕﺮش‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫06‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺷﻐﻠﻲ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ رﺷﺪ و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ رواﻧﻲ ﺷﺨﺺ و ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ در اﻳﺠﺎد‬ ‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮدي اﺳﺖ.‬ ‫ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي ﺷﺨﺼﻴﺖ:‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ‬ ‫• زﻳﺴﺘﻲ و وراﺛﺖ‬ ‫• اﺟﺘﻤﺎع‬ ‫• ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ‬ ‫ﺻﻔﺎت‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫16‬
‫اﺑﻌﺎد ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‬ ‫ﻋﺰت ﻧﻔﺲ و ﻣﻨﺎﻋﺖ ﻃﺒﻊ‬ ‫ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻗﺘﺪارﮔﺮاﺋﻲ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ دﻳﻮان ﺳﺎﻻر‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺎﻛﻴﺎوﻟﻴﺴﺘﻲ‬ ‫ﺳﺒﻚ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫» اﺣﺴﺎس-ﻋﺎﻃﻔﻲ‬ ‫» ﺗﻔﻜﺮي اﺣﺴﺎﺳﻲ‬ ‫» اﺣﺴﺎﺳﻲ-ﺷﻬﻮدي‬ ‫» ﺗﻔﻜﺮي-ﺷﻬﻮدي‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫26‬
‫اﻧﻮاع ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫درون ﮔﺮا‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻓﺘﺨﺎر ﻛﺮده و ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ دارد و ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ و از‬ ‫دﺳﺖ دادن اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ و‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد را دارد‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﺑﺮون ﮔﺮا‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬ ‫داﺷﺖ و اﻧﺘﻈﺎرات و وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫ﺑﻌﺪي اﻳﺠﺎد ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.‬ ‫36‬
‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻄﻮر روز اﻓﺰوﻧﻲ در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺷﻐﻞ ﻫﺎﺋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺘﺸﺎن را‬ ‫ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ.‬ ‫ﻃﺒﻖ آﻣﺎرﻫﺎي ﮔﺮدآوري ﺷﺪه در ﻛﺎﻧﺎدا ﻛﻤﺘﺮ از ﻧﺼﻒ ﻛﺎرﻣﻨﺪان از ﺷﻐﻠﺸﺎن‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ راﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ!‬ ‫آﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺗﻔﺎوﺗﻲ در راﻧﺪﻣﺎن و‬ ‫ﺑﻬﺮه وري اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟‬ ‫46‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزي‬
‫ﮔﺮوه‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻛﺎري و ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻛﺎر در ﮔﺮوﻫﻬﺎ و ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫66‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭘﻮﺳﺘﺮ ﭘﺲ از زﻟﺰﻟﻪ و ﺳﻮﻧﺎﻣﻲ ژاﭘﻦ‬ ‫دوﺑﺎره‬ ‫ﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺖ‬ ‫وﻃﻦ‬ ‫76‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻴﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫86‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺎﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ ﺑﻴﺶ از ﺟﻤﻊ ﺟﺒﺮي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﻓﺮدي اﻳﺸﺎن‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻣﺘﺤﺪ ﺷﺪه‬ ‫اﻧﺪ.‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ اﻧﺮژﻳﻚ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ دارﻧﺪ، ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و از آن ﻟﺬت ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ، و ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ.‬ ‫ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻮﭼﻚ از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﻜﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻘﺼﻮدي ﻣﺸﺘﺮك و اﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و‬ ‫روﻳﻜﺮدي دارﻧﺪﻛﻪ آﻧﻬﺎ را در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آورد.‬ ‫96‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫اﻧﻮاع ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫•ﺗﻴﻢ ﻛﺎري‬ ‫•ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﺗﺠﺎري‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﭘﺮوژه‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﭼﻨﺪ ﻣﻨﻈﻮره‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي وﻇﻴﻔﻪ اي‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎي‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻧﮕﻬﺪاري و‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﺮات‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻓﺮوش‬ ‫07‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺗﻴﻤﻬﺎﺋﻲ از آدﻣﻬﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ:‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻬﺘﺮي از اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﺋﻲ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ‬ ‫دﺳﺖ آورﻧﺪ‬ ‫از ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮﺗﺮﻧﺪ‬ ‫رﻳﺴﻚ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ در ورود ﺑﻪ ﻣﺤﺪوده ﻫﺎﺋﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد‬ ‫وارد ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ دارﻧﺪ‬ ‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮاد دارﻧﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ و ﻣﻬﺎرت‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﻬﺪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻧﮕﻴﺰه ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‬ ‫17‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻴﻤﻬﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫1‬ ‫اﮔﺮﭼﻪ ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﻓﻖ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، ﺑﻪ اﻧﺪازه‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﺜﻞ ﺗﻴﻢ ﻛﺎر‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ اﺛﺮﺑﺨﺶ‬ ‫2‬ ‫اﻓﺮاد ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺗﺒﺪﻳﻞ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ،‬ ‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻳﻨﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫27‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫3‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﻣﺎ در ﻛﺎر،‬ ‫ﺧﺎﻧﻪ و ﺗﻔﺮﻳﺢ ﺑﺎ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫ﺻﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد ، ﻛﻪ ﺑﺎ‬ ‫ﺣﻀﻮر در ﺗﻴﻤﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎي واﻗﻌﻲ ﻣﻐﺎﻳﺮت‬ ‫دارد.‬
‫ﺗﻴﻤﻬﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫در ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‬ ‫ﺗﻌﺎرض وﺟﻮد دارد‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد و ﺑﺎز ﺑﻮدن اﻧﺪازه دارد‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي “ﻧﻴﺎز ﺑﻪ داﻧﺴﺘﻦ”‬ ‫داده ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻫﺪاف ﻳﺎ ﻓﺮدي اﺳﺖ و ﻳﺎ ﻣﺒﻬﻢ‬ ‫37‬ ‫در ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﺆﺛﺮ‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻪ روﺷﻨﻲ ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﺮ ﻃﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻓﺮاد از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت آزاداﻧﻪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ و ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي‬ ‫ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي‬ ‫و ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬ ‫در ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴﻪ ﺗﻴﻢ‬ ‫ﺳﺎزي ﻗﺴﻤﺖ اﺻﻠﻲ‬ ‫آﻣﻮزش ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي اﺳﺖ،‬ ‫ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺑﻪ اﻓﺮاد،‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ،‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن روش‬ ‫ﻛﺎر‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي اﻧﺠﺎم‬ ‫ﺷﺪ، ﺗﺎﻛﻴﺪ روي‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻣﺜﻞ اﺷﺘﺮاك اﻳﺪه‬ ‫ﻫﺎ، ﻫﻤﻜﺎري، ﺑﺎزﺑﻮدن، و‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬ ‫47‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي و ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬ ‫ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻬﺘﺮ‬ ‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻴﻤﻬﺎ ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ،‬ ‫اﻣﺎ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺗﻴﻢ ﻧﻤﻲ ﺳﺎزد‬ ‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف‬ ‫57‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ؟‬ ‫وﻗﺘﻲ روﻳﺎروﺋﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻠﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﭘﺎﺳﺦ آﻧﺮا‬ ‫ﻧﻤﻲ داﻧﺪ، اﮔﺮ در واﻗﻊ ﺟﻮاﺑﻲ وﺟﻮد دارد!‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن درﺑﺎره وﻇﻴﻔﻪ اي وﺟﻮد دارد، و‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﺰرﮔﺘﺮي ﺑﺮاي اﺷﺘﺮاك ﺑﺎ دﻳﮕﺮان وﺟﻮد دارد‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻌﻲ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻴﺪ‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ اي واﻗﻌﻲ‬ ‫ﺑﻄﻮر ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ وﺟﻮد دارد.‬ ‫در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻧﺪارﻳﻢ!‬ ‫67‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﻻزم اﺳﺖ!‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﻴﻤﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻧﻴﺎز و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﭼﻴﺰي ﻛﻪ‬ ‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲ ﺷﻮد اﻳﻨﺴﺘﻜﻪ ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﺿﺮوري ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ اﺗﻼف وﻗﺖ و اﻧﺮژي‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ.‬ ‫77‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺸﻜﻼت روﻳﺎروي ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺒﻮدن اﻟﮕﻮ‬ ‫ﻋﺪم اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ روي ﻓﺮد‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد اﻓﺮاد‬ ‫87‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭼﻄﻮر ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺑﺴﺎزﻳﻢ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ‬ ‫08‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺸﻮرت ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‬ ‫18‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﭼﺮا آﻧﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ‬ ‫28‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫دﻳﮕﺮان را درﮔﻴﺮ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫38‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫48‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫از ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺗﺎ اﻫﺪاف‬ ‫58‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫68‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫78‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺟﻠﺴﺎت ﺗﻴﻢ‬ ‫88‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬ ‫98‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﺎده ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫09‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻫﺪاﻳﺖ ﺗﻴﻢ‬ ‫19‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻫﺒﺮي ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫29‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻫﺒﺮ ﮔﻤﺸﺪه !‬ ‫39‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺎره:‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﻛﺎر روي‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎت‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﻣﺤﻘﻖ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫ﭘﺎﻳﺶ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻫﺎ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮان اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ‬ ‫49‬ ‫رﻫﺒﺮي ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫اﻳﺠﺎد ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه و‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺎﺷﻴﻢ‬ ‫ﻫﺪاﻳﺖ و ﺟﻬﺖ دﻫﻲ اﻓﺮاد‬ ‫اﻧﮕﻴﺰه دادن، ﺗﺸﻮﻳﻖ و اﻧﺮژي‬ ‫دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﭘﺸﺖ ﺳﺮ‬ ‫ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﺼﻮﻻت و‬ ‫روﺷﻬﺎ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻛﺎري ﻛﻨﻴﺪ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ‬ ‫اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﻳﻖ، ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر و‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻗﻀﺎوﺗﺸﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻳﺪ‬ ‫59‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫آﻳﺎ رﻫﺒﺮي ﻗﺎﺑﻞ ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺖ؟‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ 3‬ ‫در واﻗﻊ ﻧﺸﺎﻧﻪ‬ ‫ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮب‬ ‫در ﻛﻴﻔﻴﺖ دﻳﮕﺮان‬ ‫دﻳﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫درﺟﻪ اي ﻛﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮان ﺑﻪ‬ ‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻠﻬﺎﻳﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲ رﺳﻨﺪ.‬ ‫69‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ 2‬ ‫رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﻟﺪ ﻧﻤﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ، ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺎ‬ ‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﻫﺒﺮي را‬ ‫دارﻳﻢ، اﻣﺎ ﻫﺪﻳﻪ‬ ‫اﻟﻬﻲ را ﻧﻪ ) رﻫﺒﺮي‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻼش و اﻧﮕﻴﺰه‬ ‫ﻫﺎي دروﻧﻲ ﺷﻜﻞ‬ ‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.(‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ 1‬ ‫ﻫﻴﭻ ﺷﻴﻮه ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ‬ ‫ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي وﺟﻮد‬ ‫ﻧﺪارد و ﻫﻴﭻ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬ ‫راه ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي‬ ‫وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي‬ ‫ﻣﺘﻌﺪد، ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻛﺎر و‬ ‫ﮔﺮوه ﻛﺎري ﺑﺴﺘﮕﻲ‬ ‫دارد.‬
‫درك رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﮔﺮوه‬ ‫ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ آﻧﭽﻪ در ﮔﺮوه روي ﻣﻲ دﻫﺪ را‬ ‫ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﻮﺿﻮع و ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮد‬ ‫ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻓﺮاد ﭼﻘﺪر اﺳﺖ‬ ‫ﻓﻀﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ رﻓﺘﺎر ﺑﺎ ﮔﺮوه‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ‬ ‫ﺧﻮدﺷﺎﻧﻨﺪ‬ ‫79‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﺑﻪ اﻓﺮاد ﭼﺎﻟﺸﻲ ﻣﻬﻴﺞ و‬ ‫ﻣﻌﻨﻲ دار ﺑﺪﻫﻴﺪ‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﺋﻲ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻛﺎري ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﻮي ﺗﺮ ﺑﻪ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺗﺮ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ.‬ ‫89‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﮔﺮدش وﻇﺎﺋﻒ و ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫را ﻣﻴﺴﺮ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 1‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 2‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 3‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 4‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي و‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ اﺳﺖ:‬ ‫ﺑﻪ ﻗﺪرت ﻣﻘﺎم ﻧﭽﺴﺒﻴﺪ؛ دﻳﮕﺮان‬ ‫ﻫﻢ ﻗﺪرﺗﻬﺎﺋﻲ دارﻧﺪ‬ ‫ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼﻪ وﻗﺖ ﮔﻮش ﻛﻨﻴﺪ،‬ ‫ﭼﻪ وﻗﺖ اﻗﺪام ﻛﻨﻴﺪ و ﭼﻪ وﻗﺖ‬ ‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻟﺒﺨﻨﺪ ﺑﺰﻧﻴﺪ و ﺷﺎدي را ﺗﺸﻮﻳﻖ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫99‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫وﻗﺘﻲ اﻣﻜﺎﻧﺶ ﻫﺴﺖ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻛﺎر را واﮔﺬار ﻛﺮده و ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎر را‬ ‫ﺧﻮدﺗﺎن اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‬ ‫ذﻫﻦ ﺑﺎز را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ، ﺑﺎ “ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ” ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫از ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎ و ﺷﻜﺴﺘﻬﺎ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫اﻳﺪه دﻳﮕﺮان را ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ و آﻧﻬﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‬ ‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﺧﻮب را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ اﻳﺪه‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ را ﺳﺎده ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫001‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‬ ‫اﻣﻜﺎن ﺑﺎزﺧﻮر ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء ﺗﻴﻢ را ﻓﺮآﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻔﻴﺪي را ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫اﻣﻜﺎن اﻳﻦ را ﻓﺮآﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن‬ ‫را روي آﻧﺘﻦ ﺑﺒﺮﻧﺪ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎزي را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻫﻮﻳﺖ ﺗﻴﻤﻲ را ارﺗﻘﺎء دﻫﻴﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻴﻤﻬﺎ ﭘﺎداش دﻫﻴﺪ‬ ‫اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮض ﻧﻜﻨﻴﺪ!‬ ‫101‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫201‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞ‬ ‫ﮔﻴﺮي‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد‬ ‫ﺗﻴﻢ ﻣﻮﻓﻖ‬ ‫ﻋﺎدي ﺷﺪن‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن‬ ‫301‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫اﻧﻮاع رﻫﺒﺮي‬ ‫0002‬ ‫401‬ ‫0891‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫5691‬ ‫0591‬
‫ﻛﻤﺒﻮد ﺗﻮازن‬ ‫در ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﻓﺮدي را ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ‬ ‫ﻛﻪ:‬ ‫ﺧﻼق ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫اﻓﺮاد را ﺟﻤﻊ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﺟﻬﺖ دﻫﺪ‬ ‫اﺗﺤﺎد را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻧﮕﺮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ، ﻣﻬﻠﺘﻬﺎ و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﺮاب ﺷﻮد ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫اﻓﺮاد را ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﺪ‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﺪ‬ ‫501‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد، ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﺷﻮد‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد اﻳﺪه ﻫﺎ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﻬﺎي ﭘﺮاﻛﻨﺪه‬ ‫ﻏﺮﻏﺮ ﻛﺮدن‬ ‫ﻧﺒﻮد ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫601‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ‬ ‫ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻨﺎﻳﺎﺋﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎ:‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻓﺮاد اﺣﺴﺎس راﺣﺘﻲ ﻛﺮده و ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﺑﺎزﺑﻮدن و درﺳﺘﻜﺎري ارﺗﻘﺎء ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ و اﻓﺮاد ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﺸﻜﻼت را ﺣﻞ و‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر ﻫﻤﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ آﻧﭽﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫ﻳﻮرش ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺷﺎن در ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت و ﺗﻌﻬﺪﺷﺎن ﺑﻪ راه ﺣﻞ‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﺸﺎن ﺑﺮاي ﻋﻘﺎﻳﺪ و اﻳﺪه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ‬ ‫701‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻌﺎرض در ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻳﺪه ﻫﺎ و‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورد. وﺟﻮد ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ. ﻫﻨﺮ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﻧﻴﺮوﺋﻲ ﺧﻼق‬ ‫اﺳﺖ.‬ ‫801‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺎرض ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻛﻪ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮي ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد‬ ‫ﻋﻼﻗﻪ ﮔﺮوه اول دارد، ﺷﺮوع ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫)ﺗﻮﻣﺎس2991(‬ ‫901‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه، ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺳﻌﻲ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ در ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮاﺗﺶ و ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ دﺳﺖ‬ ‫آورد. )آﺳﺘﻴﻦ و ﻫﻤﻜﺎران 6791(‬ ‫011‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ در آن ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻼش آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻓﺮد »اﻟﻒ« اﻧﺠﺎم ﻣﻲ‬ ‫ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻓﺮد »ب« را ﺧﻨﺜﻲ ﻛﻨﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺪ ﻛﺮدن راه او ﻛﻪ‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ »ب« در ﻣﺴﻴﺮ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺧﻮد ﻣﺴﺘﺄﺻﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫ﻓﺮد »اﻟﻒ« ﺑﺪان وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﻣﻲ اﻓﺰاﻳﺪ‬ ‫111‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺖ و داﻣﻨﻪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻫﺪاف ﺧﻮد را دارد، ﻛﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف واﺣﺪﻫﺎ، ﺗﻴﻢ ﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﮔﺮدد.‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻓﺮدي در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻫﻢ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ، ﻣﺸﻜﻼت ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺧﺘﻢ ﺷﻮﻧﺪ، ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫درﻣﻮرد ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ.‬ ‫ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﮔﺮوه ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺮ روش رﻓﺘﺎر درون ﮔﺮوﻫﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.‬ ‫ﺗﻌﺎرض درون ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﻗﺎﺑﺖ و ﻫﻤﻜﺎري ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.‬ ‫211‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ‬ ‫ﻣﺎ و آﻧﻬﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.‬ ‫311‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺑﻴﻦ دو ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺳﻬﺎﻣﺪاران، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﺑﻴﻦ ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﺑﻮﺟﻮد آﻳﺪ.‬ ‫411‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺎرض ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺪ ﻧﻴﺴﺖ!‬ ‫اﮔﺮ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮآﻣﺪ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺜﺒﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫511‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺑﺮآﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮي ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻓﺮاد ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﺗﻬﺎ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ و ﻣﻄﺮح ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫روﺷﻦ ﺷﺪن ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﻓﺮدي‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻋﻼﻗﻪ و ﺧﻼﻗﻴﺖ‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺗﺎ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﻴﺎزﻣﺎﻳﻨﺪ‬ ‫611‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺑﺮآﻣﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد اﺣﺴﺎس ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮردﮔﻲ و ﭘﻮﭼﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن و ﺷﻚ رﺷﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬ ‫اﻓﺮاد و ﮔﺮوه ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺤﺪود ﺧﻮدﺷﺎن ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ رﺷﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻣﻴﺰان ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‬ ‫711‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻔﺎوت در ادراك‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود‬ ‫واﺣﺪﮔﺮاﺋﻲ و ﺗﺨﺼﺺ ﮔﺮاﺋﻲ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﺗﻌﺮض در ﻧﻘﺶ‬ ‫ﻧﺎﺑﺮاﺑﺮي در رﻓﺘﺎر ﺑﺎ اﻓﺮاد‬ ‫ﺗﺨﻠﻒ ﻳﺎ ﺗﺨﻄﻲ در ﻣﺤﺪوده ﻫﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫811‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺗﻌﺎرض در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻓﺮد )ﻧﮕﺮش، ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮدي، ﺑﻴﻤﺎري ﻳﺎ اﺳﺘﺮس(‬ ‫ﮔﺮوه )ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ، ﻧﻮرم در ﮔﺮوه(‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن )ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺧﺘﻴﺎرات، ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي، رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ(‬ ‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺳﻨﻲ‬ ‫911‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎرض از 4 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ:‬ ‫١. ﻣﺨﺎﻟﻔﺘﻬﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫٢. ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫٣. رﻓﺘﺎر‬ ‫۴. ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫021‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول : ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟﻮد ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎرض را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.‬ ‫اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﻟﺰاﻣﺎً ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد.‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از 3 ﮔﺮوه ﻋﻤﺪه )ارﺗﺒﺎﻃﺎت –‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر – ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ(‬ ‫اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻨﺸﺎء ﻳﺎ ﻋﻠﻞ ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آﻳﻨﺪ.‬ ‫121‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫اﻟﻒ. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺿﻌﻴﻒ – ﻧﻔﻬﻤﻴﺪن زﺑﺎن ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ –‬ ‫ﺗﻌﺒﻴﺮ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﮔﻔﺘﺎر – وﺟﻮد ﺳﺮوﺻﺪا و ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫ﻣﺰاﺣﻢ – اﺧﺘﻼف در اﻃﻼﻋﺎت و آﻣﻮزش –‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ – ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻳﺎد و ﻳﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ –‬ ‫اﻧﺤﺮاف ارﺗﺒﺎﻃﺎت از ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي رﺳﻤﻲ – ﻓﻴﻠﺘﺮ‬ ‫ﺗﺼﻔﻴﻪ‬ ‫221‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫اﻧﺪازه ﻳﺎ ﺑﺰرﮔﻲ ﮔﺮوه – ﻣﻴﺰان ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻮدن‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ – ﻣﺮزﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ – ﺳﺎزﮔﺎري‬ ‫ﻫﺪف ﻓﺮد ﺑﺎ ﮔﺮوه – ﺷﻴﻮه و ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي –‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق و ﭘﺎداش – ﻣﻴﺰان‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ.‬ ‫321‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﺘﺮ و ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ،‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ.‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺧﺪﻣﺖ و ﺗﻌﺎرض راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻜﻮس دارﻧﺪ.‬ ‫ﻣﺒﻬﻢ ﺑﻮدن ﻣﺮز ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫421‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫وﺟﻮد ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻣﺜﻞ :‬ ‫– داﻳﺮه ﺧﺮﻳﺪ )ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ارزاﻧﺘﺮ(‬ ‫– داﻳﺮه ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ )ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت(‬ ‫– داﻳﺮه ﻓﺮوش )ﻓﺮوش ﺑﻴﺸﺘﺮ(‬ ‫521‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﺷﻮاﻫﺪي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮﻟﻬﺎي ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد ﺗﺸﺪﻳﺪ ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﮔﺮدد وﻟﻲ ﭼﻨﺪان‬ ‫ﻗﻮي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ زﻳﺎد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫621‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ج. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ارزﺷﻬﺎي ﻓﺮدي ﺷﺎﻣﻞ :‬ ‫– ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ارزﺷﻲ‬ ‫– ﺗﻌﺼﺐ – ﻣﺜﻼ ﺳﻴﺎﻫﭙﻮﺳﺘﺎن را دوﺳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‬ ‫– آﻗﺎي »ب« ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ ﻳﺎ ﻣﻘﺎﻣﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻓﻼن ﻛﺲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻌﺮف ﺟﻬﻞ و ﻧﺎداﻧﻲ اوﺳﺖ.‬ ‫– ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ از ﺣﻘﻮق ﺧﻮد دارد، ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺗﺼﻮر رﺋﻴﺴﺶ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫721‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ج. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ :‬ ‫– ﺧﻮدﻛﺎﻣﻪ ﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺟﺰﻣﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺎﻋﺖ ﻃﺒﻊ در‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﺎت ارزﺷﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﭼﻮن ﺗﻌﺼﺐ،‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ در ﻣﻮرد ﻧﻘﺶ ﻓﺮد در ﮔﺮوه و ﻣﻴﺰان‬ ‫ﭘﺎداش ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ را ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﺪ‬ ‫821‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﻣﻮﺟﺐ اﺳﺘﻴﺼﺎل‬ ‫ﮔﺮدﻧﺪ در آن ﺻﻮرت در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻓﻌﺎل‬ ‫ﺷﺪن ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫ﭘﻨﺪاﺷﺖ ﺗﻌﺎرﺿﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺮوز ﭘﺪﻳﺪه ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫921‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺜﻼً آﻗﺎي »اﻟﻒ« از اﻳﻦ اﻣﺮ آﮔﺎه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ او و‬ ‫آﻗﺎي »ب« ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺨﺎﻟﻒ اﻧﺪ وﻟﻲ اﻳﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﺿﻄﺮاب و ﻧﺎراﺣﺘﻲ آﻗﺎي‬ ‫»اﻟﻒ« ﮔﺮدد و اﺣﺘﻤﺎل دارد اﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ ﻫﻴﭻ‬ ‫اﺛﺮي ﺑﺮ ﻋﻼﻗﻪ آﻗﺎي »اﻟﻒ« ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ »ب«‬ ‫ﻧﮕﺬارد.‬ ‫031‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮوز اﺣﺴﺎﺳﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ‬ ‫ﺻﻮرت ﻋﺎﻃﻔﻲ درﮔﻴﺮ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و‬ ‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻮﻋﻲ اﺿﻄﺮاب ، ﺗﻨﺶ و دﺷﻤﻨﻲ را‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫131‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم : رﻓﺘﺎر‬ ‫اﮔﺮ اﻓﺮادي ﻣﺎﻧﻊ از رﺳﻴﺪن دﻳﮕﺮان ﺑﻪ‬ ‫اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ ﻋﻤﻞ از روز ﻗﺼﺪ ﺻﻮرت‬ ‫ﮔﻴﺮد، در آن ﺻﻮرت در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﻗﺮار‬ ‫دارﻳﻢ.‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻣﻲ ﮔﺮدد و‬ ‫از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺪاﺧﻠﻪ در اﻣﻮر دﻳﮕﺮان، ﻧﺰاع،‬ ‫ﻛﺸﻤﻜﺶ، ﭘﺮﺧﺎﺷﮕﺮي و ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎي ﺧﺸﻦ‬ ‫231‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم : رﻓﺘﺎر‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺑﺴﻴﺎر ﻇﺮﻳﻒ ﺳﻮال ﻳﻚ داﻧﺸﺠﻮ در‬ ‫ﻛﻼس از اﺳﺘﺎد اﺳﺖ.‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺪﻳﺪ اﻋﺘﺼﺎﺑﻬﺎ، آﺷﻮﺑﻬﺎ و‬ ‫درﮔﻴﺮﻫﺎ اﺳﺖ.‬ ‫331‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻌﺎرض‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫‪Win-Lose‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫‪Win -Win‬‬ ‫ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ/ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ‬ ‫‪Win - Win‬‬ ‫اﺟﺘﻨﺎب‬ ‫‪Lose-Lose‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪Lose-Win‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫431‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫١. اﮔﺮ ﻛﺴﻲ در ﺻﺪد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﺮآﻳﺪ و‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﺑﻴﻔﺰاﻳﺪ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮات رﻓﺘﺎرش ﺑﺮ دﻳﮕﺮان در ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.‬ ‫531‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫٢. اﻳﻦ ﻧﻮع رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻘﺎﻣﺎت رﺳﻤﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫٣. اﻓﺮاد در ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺑﻪ‬ ‫ﻧﻔﻊ ﺧﻮد ﺗﻤﺎم ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫631‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎري )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدن(‬ ‫١. ﮔﺮوﻫﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻌﺎرض دارﻧﺪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ‬ ‫ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻳﺎ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮ را‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻮﻋﻲ ﻫﻤﻜﺎري وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.‬ ‫٢. ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﺻﺪد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ.‬ ‫٣. در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻫﻤﻜﺎري ﻃﺮﻓﻴﻦ درﮔﻴﺮ در ﺟﻬﺖ ﺣﻞ‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫731‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻫﻤﻜﺎري )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدن(‬ ‫۴. ﺗﻼش آﻧﻬﺎ در ﺟﻬﺖ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.‬ ‫۵. ﺑﻪ ﻫﻤﻪ راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫۶. ﻋﻠﺖ ﻫﺎ و اﺧﺘﻼﻓﺎت را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫٧. در ﺟﻬﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻠﻬﺎ اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، ﭼﻮن‬ ‫راه ﺣﻠﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ آﻧﻬﺎﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻓﺮزﻧﺪاﻧﺸﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ازدواج ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫831‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫اﺟﺘﻨﺎب )ﻣﺪﻋﻲ ﻧﺒﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫١. وﻗﺘﻲ ﻓﺮدي ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﺎرض وﺟﻮد‬ ‫دارد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺧﻮد را ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺸﺪ و ﺑﻲ ﺗﻔﺎوت‬ ‫ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﭘﺪﻳﺪه ﺗﻌﺎرض را ﺳﺮﻛﻮب ﻛﻨﺪ، ﮔﻮﻳﻴﻢ‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻤﻞ اﺟﺘﻨﺎب دﺳﺖ زده اﺳﺖ.‬ ‫٢. ﺑﻲ ﺗﻔﺎوت ﻣﺎﻧﺪن ﻳﻌﻨﻲ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را‬ ‫ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺸﺪ.‬ ‫931‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫١. اﺟﺘﻨﺎب‬ ‫)ﻣﺪﻋﻲ ﻧﺒﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫٣. از ﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ از ﻫﻢ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و اﮔﺮ‬ ‫ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﺳﺮﻛﻮب ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫۴. اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.‬ ‫041‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫)ﻣﺪﻋﻲ ﻧﺒﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدن(‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻓﺮدي ﻣﻲ ﻛﻮﺷﺪ ﺗﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﺨﺎﻟﻒ را‬ ‫ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﺗﺮﺟﻴﺢ دﻫﺪ و از ﺧﻮدﮔﺬﺷﺘﮕﻲ‬ ‫ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ رواﺑﻂ ﻗﻄﻊ ﻧﺸﻮد، ﮔﻮﻳﻴﻢ دﺳﺖ‬ ‫ﺑﻪ اﻳﺜﺎر زده اﺳﺖ. ﻣﺜﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت زن و ﺷﻮﻫﺮ‬ ‫141‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزش‬ ‫)از ﻧﻈﺮ ادﻋﺎ و ﻫﻤﻜﺎري در وﺳﻂ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ(‬ ‫ﻛﻮﺗﺎه آﻣﺪن ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف را‬ ‫ﺳﺎزش ﮔﻮﻳﻨﺪ.‬ ‫در ﺳﺎزش ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺮﻧﺪه ﻳﺎ ﺑﺎزﻧﺪه‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.‬ ‫درﺳﺎزش ﻫﺮ دو ﻧﻔﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ و ﻋﺎﻗﺒﺖ ﻛﺎر را ﻣﻲ‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.‬ ‫241‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزش‬ ‫)از ﻧﻈﺮ ادﻋﺎ و ﻫﻤﻜﺎري در وﺳﻂ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ(‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل : ﻣﺬاﻛﺮات و ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻫﺎي ﺑﻴﻦ‬ ‫اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از راه ﺣﻠﻬﺎي 5 ﮔﺎﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﻤﻪ‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ و اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫341‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزش‬ ‫)از ﻧﻈﺮ ادﻋﺎ و ﻫﻤﻜﺎري در وﺳﻂ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ(‬ ‫اﺻﻮﻻً در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻳﻜﻲ از راه ﺣﻞ ﻫﺎ ﺑﺮ دﻳﮕﺮان‬ ‫رﺟﺤﺎن دارد؟‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ آن ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎ، ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺷﻴﻮه اي‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي راه ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫441‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم : ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ، ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻣﻲ‬ ‫اﻧﺠﺎﻣﺪ.‬ ‫در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺳﺎزﻧﺪه و در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد‬ ‫ﻣﺨﺮب ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.‬ ‫541‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دو‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻪ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎر‬ ‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫رﻓﺘﺎر‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ﺗﻀﺎد‬ ‫ﭘﻨﺪاري‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ اوﻟﻴﻪ‬ ‫ﺗﻌﺎرض‬ ‫آﺷﻜﺎر‬ ‫•ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫•ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫•ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫دﺳﺖ ﻳﺎزدن ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻀﺎد‬ ‫ﻣﺤﺴﻮس‬ ‫•رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫•اﺷﺘﺮاك ﻣﺴﺎﻋﻲ‬ ‫•ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ‬ ‫•اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮدن‬ ‫641‬ ‫•ﮔﺬﺷﺖ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض‬ ‫741‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺷﻔﺎف ﺳﺎزي اﻫﺪاف و ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ‬ ‫841‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫941‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و روش ﻫﺎي اﺟﺮاﺋﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫051‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭘﺎداﺷﻬﺎي ﻏﻴﺮ ﭘﻮﻟﻲ‬ ‫151‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻓﺮد/ﮔﺮوه‬ ‫251‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﮔﺮوﻫﻲ‬ ‫351‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫رﻫﺒﺮي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫451‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫551‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫روﻳﻜﺮد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ - ﻓﻨﻲ‬ ‫651‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﺗﻜﻨﻴﻚ‬ ‫ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ‬ ‫• از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه را ﮔﺴﺘﺮش‬ ‫دﻫﻴﺪ‬ ‫• ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت “اﺻﻠﻲ” را ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ‬ ‫751‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
seifollahy@irantraining.org
Cycle Diagram Add Your Text Text Text Cycle name Text Text Text HRM Ver00 159
Diagram Text Add Your Title Text Text •Text •Text •Text •Text • 1 2 3 4 5 Add Your Title Text Text Text Text Text •Text •Text •Text •Text • 1 2 3 4 5 Text HRM Ver00 160
Diagram Text Text Text Concept Text Text Text Add Your Text HRM Ver00 161
Diagram Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 162
Diagram Add Your Text Add Your Title Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 163
Diagram Text Text Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 164
Diagram Text Text Add Your Title Text Text HRM Ver00 165
Diagram Add Your Text Add Your Text Add Your Text Title Add Your Text Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 166
Diagram 1 2 3 ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. HRM Ver00 167
Diagram 2001 2002 2003 HRM Ver00 2004 168
Progress Diagram Phase 1 Phase 2 HRM Ver00 Phase 3 169
Block Diagram TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT HRM Ver00 TEXT TEXT 170
Table TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT Title A Title B Title C Title D Title E Title F HRM Ver00 171
3-D Pie Chart Text2 Text3 Text1 Text4 Text5 HRM Ver00 172
Marketing Diagram Add Your Text Add Your Title here Text1 Text1 Text1 HRM Ver00 Text1 173

Recommandé

Training and development planning ISO 10015 Implementation
Training and development planning ISO 10015 ImplementationTraining and development planning ISO 10015 Implementation
Training and development planning ISO 10015 ImplementationReza Seifollahy
 
Introduction To Iso 10015
Introduction To Iso 10015Introduction To Iso 10015
Introduction To Iso 10015ajaysachdeva
 
چمن مصنوعی
چمن مصنوعیچمن مصنوعی
چمن مصنوعیmiladdel
 
Rahnamaye sakhte weblog
Rahnamaye sakhte weblogRahnamaye sakhte weblog
Rahnamaye sakhte weblogguest5234e4
 
Organizational culture
Organizational cultureOrganizational culture
Organizational cultureEsmat Hajvahedi
 
Simulation of Passenger Flights at Mehrabad International Airport
Simulation of Passenger Flights at Mehrabad International AirportSimulation of Passenger Flights at Mehrabad International Airport
Simulation of Passenger Flights at Mehrabad International AirportHamideh Iraj
 
دوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخ
دوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخدوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخ
دوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخMajid Babaie, MBA, PMP
 
Corruption ver02
Corruption ver02Corruption ver02
Corruption ver02Reza Seifollahy
 

Recommandé

Training and development planning ISO 10015 Implementation
Training and development planning ISO 10015 ImplementationTraining and development planning ISO 10015 Implementation
Training and development planning ISO 10015 ImplementationReza Seifollahy
 
Introduction To Iso 10015
Introduction To Iso 10015Introduction To Iso 10015
Introduction To Iso 10015ajaysachdeva
 
چمن مصنوعی
چمن مصنوعیچمن مصنوعی
چمن مصنوعیmiladdel
 
Rahnamaye sakhte weblog
Rahnamaye sakhte weblogRahnamaye sakhte weblog
Rahnamaye sakhte weblogguest5234e4
 
Organizational culture
Organizational cultureOrganizational culture
Organizational cultureEsmat Hajvahedi
 
Simulation of Passenger Flights at Mehrabad International Airport
Simulation of Passenger Flights at Mehrabad International AirportSimulation of Passenger Flights at Mehrabad International Airport
Simulation of Passenger Flights at Mehrabad International AirportHamideh Iraj
 
دوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخ
دوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخدوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخ
دوطبقه سازی بزرگراه ها , تحقق یک رویاست یا واقعیتی تلخMajid Babaie, MBA, PMP
 
Corruption ver02
Corruption ver02Corruption ver02
Corruption ver02Reza Seifollahy
 
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturersTurkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturersReza Seifollahy
 
Marketing in the age of communication
Marketing in the age of communicationMarketing in the age of communication
Marketing in the age of communicationReza Seifollahy
 
networking.pdf
networking.pdfnetworking.pdf
networking.pdfReza Seifollahy
 
marketing Plan.pdf
marketing Plan.pdfmarketing Plan.pdf
marketing Plan.pdfReza Seifollahy
 
managing in Turbulent Times.pdf
managing in Turbulent Times.pdfmanaging in Turbulent Times.pdf
managing in Turbulent Times.pdfReza Seifollahy
 
Business ettiquettes in some countries
Business ettiquettes in some countriesBusiness ettiquettes in some countries
Business ettiquettes in some countriesReza Seifollahy
 
Doing business turkey
Doing business turkeyDoing business turkey
Doing business turkeyReza Seifollahy
 
Sales Negotiations excellence
Sales Negotiations excellence Sales Negotiations excellence
Sales Negotiations excellence Reza Seifollahy
 
Investor negotiation webinar
Investor negotiation webinarInvestor negotiation webinar
Investor negotiation webinarReza Seifollahy
 
introduction to Marketing and Market research
introduction to Marketing and Market research introduction to Marketing and Market research
introduction to Marketing and Market research Reza Seifollahy
 
ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 Reza Seifollahy
 
getting started in Export
getting started in Export getting started in Export
getting started in Export Reza Seifollahy
 
Pricing strategies and Techniques
Pricing strategies and TechniquesPricing strategies and Techniques
Pricing strategies and TechniquesReza Seifollahy
 
Countries' economic development facts
Countries' economic development factsCountries' economic development facts
Countries' economic development factsReza Seifollahy
 
Creative problem solving
Creative problem solvingCreative problem solving
Creative problem solvingReza Seifollahy
 
Iso 10015 intro
Iso 10015 introIso 10015 intro
Iso 10015 introReza Seifollahy
 
Marketing in downturn 02
Marketing in downturn 02Marketing in downturn 02
Marketing in downturn 02Reza Seifollahy
 
Marketing in downturn 01
Marketing in downturn 01Marketing in downturn 01
Marketing in downturn 01Reza Seifollahy
 
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001Reza Seifollahy
 
Cv 2018
Cv 2018Cv 2018
Cv 2018Reza Seifollahy
 

Contenu connexe

Plus de Reza Seifollahy

Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturersTurkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturersReza Seifollahy
 
Marketing in the age of communication
Marketing in the age of communicationMarketing in the age of communication
Marketing in the age of communicationReza Seifollahy
 
managing in Turbulent Times.pdf
managing in Turbulent Times.pdfmanaging in Turbulent Times.pdf
managing in Turbulent Times.pdfReza Seifollahy
 
Business ettiquettes in some countries
Business ettiquettes in some countriesBusiness ettiquettes in some countries
Business ettiquettes in some countriesReza Seifollahy
 
Sales Negotiations excellence
Sales Negotiations excellence Sales Negotiations excellence
Sales Negotiations excellence Reza Seifollahy
 
Investor negotiation webinar
Investor negotiation webinarInvestor negotiation webinar
Investor negotiation webinarReza Seifollahy
 
introduction to Marketing and Market research
introduction to Marketing and Market research introduction to Marketing and Market research
introduction to Marketing and Market research Reza Seifollahy
 
getting started in Export
getting started in Export getting started in Export
getting started in Export Reza Seifollahy
 
Pricing strategies and Techniques
Pricing strategies and TechniquesPricing strategies and Techniques
Pricing strategies and TechniquesReza Seifollahy
 
Countries' economic development facts
Countries' economic development factsCountries' economic development facts
Countries' economic development factsReza Seifollahy
 
Creative problem solving
Creative problem solvingCreative problem solving
Creative problem solvingReza Seifollahy
 
Marketing in downturn 02
Marketing in downturn 02Marketing in downturn 02
Marketing in downturn 02Reza Seifollahy
 
Marketing in downturn 01
Marketing in downturn 01Marketing in downturn 01
Marketing in downturn 01Reza Seifollahy
 
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001Reza Seifollahy
 

Plus de Reza Seifollahy (20)

Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturersTurkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
Turkyie Automotive Industry opportunities for Iranian auto parts manufacturers
 
Marketing in the age of communication
Marketing in the age of communicationMarketing in the age of communication
Marketing in the age of communication
 
networking.pdf
networking.pdfnetworking.pdf
networking.pdf
 
marketing Plan.pdf
marketing Plan.pdfmarketing Plan.pdf
marketing Plan.pdf
 
managing in Turbulent Times.pdf
managing in Turbulent Times.pdfmanaging in Turbulent Times.pdf
managing in Turbulent Times.pdf
 
Business ettiquettes in some countries
Business ettiquettes in some countriesBusiness ettiquettes in some countries
Business ettiquettes in some countries
 
Doing business turkey
Doing business turkeyDoing business turkey
Doing business turkey
 
Sales Negotiations excellence
Sales Negotiations excellence Sales Negotiations excellence
Sales Negotiations excellence
 
Investor negotiation webinar
Investor negotiation webinarInvestor negotiation webinar
Investor negotiation webinar
 
introduction to Marketing and Market research
introduction to Marketing and Market research introduction to Marketing and Market research
introduction to Marketing and Market research
 
ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 ISO 9001:2015
ISO 9001:2015
 
getting started in Export
getting started in Export getting started in Export
getting started in Export
 
Pricing strategies and Techniques
Pricing strategies and TechniquesPricing strategies and Techniques
Pricing strategies and Techniques
 
Countries' economic development facts
Countries' economic development factsCountries' economic development facts
Countries' economic development facts
 
Creative problem solving
Creative problem solvingCreative problem solving
Creative problem solving
 
Iso 10015 intro
Iso 10015 introIso 10015 intro
Iso 10015 intro
 
Marketing in downturn 02
Marketing in downturn 02Marketing in downturn 02
Marketing in downturn 02
 
Marketing in downturn 01
Marketing in downturn 01Marketing in downturn 01
Marketing in downturn 01
 
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
ISO 10000 Series interrelations As per ISO 10001
 
Cv 2018
Cv 2018Cv 2018
Cv 2018
 

Human Resource Management workshop

  • 1. ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ و اراﺋﻪ: رﺿﺎ ﺳﻴﻒ اﻟﻠﻬﻲ‬
  • 2. ‫ﮔﺰارش رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي اﻳﺮان ﺳﺎل ﻫﺎي 1102 - 0102‬ ‫2‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 3. ‫ده ﻛﺸﻮر ﺑﺮﺗﺮ دﻧﻴﺎ‬ ‫3‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 13. ‫آﻳﺎ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ؟‬ ‫راﻧﺪﻣﺎن ﺑﺮداﺷﺖ زﻋﻔﺮان در ﻫﺮ ﻫﻜﺘﺎردر ﺧﺮاﺳﺎن در ﺳﺎل 5831 ﭼﻘﺪر‬ ‫ﺑﻮده اﺳﺖ؟‬ ‫5/4 ﻛﻴﻠﻮﮔﺮم در ﻫﺮ ﻫﻜﺘﺎر‬ ‫در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن؟‬ ‫5/7 ﻛﻴﻠﻮﮔﺮم در ﻫﺮ ﻫﻜﺘﺎر‬ ‫31‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 14. ‫ﻣﺜﺎﻟﻲ از ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو‬ ‫اﻳﺮان ﺧﻮدرو:‬ ‫ﺳﺎﻳﭙﺎ:‬ ‫ﺟﻴﭗ :‬ ‫ﻫﻮﻧﺪا:‬ ‫ﺧﻮدرو در روز‬ ‫0022‬ ‫ﺣﺪود 0071‬ ‫057‬ ‫078‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ : ‪www.zawya.com‬‬ ‫41‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﻧﻔﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ‬ ‫00071‬ ‫00581‬ ‫0045‬ ‫3242‬ ‫7/7‬ ‫8/01‬ ‫2/7‬ ‫87/2‬
  • 15. ‫ﺟﺪول ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺛﺮوت- ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺸﻮري‬ ‫ﺑﺮآورد‬ ‫ﺛﺮوت ﺳﺮاﻧﻪ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﺮاﻧﻪ‬ ‫ﺟﻬﺎن‬ ‫00068‬ ‫46%‬ ‫61%‬ ‫02%‬ ‫ژاﭘﻦ‬ ‫000565‬ ‫08%‬ ‫81%‬ ‫2%‬ ‫آﻟﻤﺎن‬ ‫000993‬ ‫97%‬ ‫71%‬ ‫4%‬ ‫اﺳﭙﺎﻧﻴﺎ‬ ‫000862‬ ‫87%‬ ‫21%‬ ‫01%‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﻪ‬ ‫00043‬ ‫27%‬ ‫51%‬ ‫31%‬ ‫اﻳﺮان‬ ‫51‬ ‫ﺳﻬﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺛﺮوت‬ ‫ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺛﺮوت‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ‬ ‫00082‬ ‫43%‬ ‫73%‬ ‫92%‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 16. ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻬﺮه وري ﻛﺸﻮر از ﺟﻮاﻧﺐ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آن ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬ ‫ﻛﺸﻮر‬ ‫ﺳﺎل‬ ‫ﻣﺎﻟﺰي‬ ‫0002‬ ‫5/52‬ ‫0102‬ ‫5/24‬ ‫ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر‬ ‫0002‬ ‫0/06‬ ‫اﻳﺮان‬ ‫61‬ ‫ﺳﺎل‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺑﻬﺮه وري‬ ‫در رﺷﺪ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫4002‬ ‫6/02‬ ‫__‬ ‫9002‬ ‫__‬ ‫3/13‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺑﻬﺮه وري‬ ‫در رﺷﺪ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي‬
  • 18. ‫از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮد را ﺧﺎﻣﻮش ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺘﺸﻜﺮﻳﻢ‬ ‫81‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 19. ‫ﻫﺪف از ﺑﺮﮔﺰاري دوره ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﭼﺮا اﻳﻨﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟‬ ‫91‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 20. ‫ﺳﺮﻓﺼﻞ ﻫﺎ‬ ‫1.‬ ‫2.‬ ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ – ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه رﻓﺘﺎر‬ ‫3.‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫4.‬ ‫رﺿﺎ ﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫5.‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از رﻛﻮد اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫6.‬ ‫02‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ – در ﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ و ﻫﻢ اﻓﺰاﺋﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 21. ‫ﺳﺮﻓﺼﻞ ﻫﺎ‬ ‫7.‬ ‫ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﺧﺘﻼﻓﺎت- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض‬ ‫8.‬ ‫ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒﺮي در اﻳﺠﺎد رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫9.‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﭘﺎﻳﺪاري رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫01.‬ ‫11.‬ ‫12‬ ‫درﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻣﻮردﻛﺎوي و ﻣﺜﺎﻟﻬﺎي ﻋﻤﻠﻲ و ﻛﺎر ﻛﺎرﮔﺎﻫﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 22. ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﭼﺮا ﺑﻬﺮه وري اﻫﻤﻴﺖ دارد و ﺿﺮورت ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
  • 23. ‫ﺿﺮورت ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﮔﺮ ﮔﻤﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ در ده ﺳﺎل آﻳﻨﺪه،‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد را ﻃﻮري اداره ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ده ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫ﻛﺮده اﻳﺪ، ﺳﺨﺖ در اﺷﺘﺒﺎه ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺑﺮاي ﺗﻮﻓﻴﻖ در دﻫﻪ آﻳﻨﺪه‬ ‫. ﺑﺎﻳﺪ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد را در ﻫﻢ ﺑﺮﻳﺰﻳﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻮﻛﺎﻛﻮﻻ‬ ‫32‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 24. ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري‬ ‫ﺷﺘﺎب ﺗﻐﻴﻴﺮات در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻣﺮوزه ﺧﻴﺮه ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ :‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫رﻣﺰ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﺣﺘﻲ‬ ‫ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ از آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫42‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 25. ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري‬ ‫ﻧﺴﻞ داﻳﻨﺎﺳﻮرﻫﺎ ﻣﻨﻘﺮض ﺷﺪ وﻟﻲ ﻣﺎﻣﻮﺗﻬﺎ ﺧﻮد را ﺑﺎ‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﻤﻮدﻧﺪ و ﻧﺠﺎت ﻳﺎﻓﺘﻨﺪ.‬ ‫52‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 26. ‫ﻣﺜﻞ داﻳﻨﺎﺳﻮر ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﻣﺎ و ﻛﻨﺎر ﻣﺎﺳﺖ و از دو ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ آن‬ ‫ﻛﻨﺎر آﻣﺪ:‬ ‫ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻲ)واﻛﻨﺸﻲ(: ﺑﺎ ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﻣﺠﺒﻮرم ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻤﺎﻳﻢ، ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎ ﺗﺎﺧﻴﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫اﺳﺘﻘﺒﺎل)ﭘﻮﻳﺎ(: ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺳﻌﻲ در ﻧﮕﻬﺪاري‬ ‫آن، اﮔﺮ ﺟﻠﻮﺗﺮ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ ﺣﺪاﻗﻞ ﭘﻴﺸﺘﺎز ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷ‪‬ﻴﻢ.‬ ‫• اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ را ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ...........‬ ‫62‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 27. Change: A bend in the Road is not the end of road .. Unless you fail to make the turn. ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ: ﭘﻴﭽﻲ در ﺟﺎده ﭘﺎﻳﺎن راه ﻧﻴﺴﺖ......... ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ در ﭘﻴﭽﻴﺪن‬ .‫ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﻮﻳﻢ‬ HRM Ver00 27
  • 28. ‫ﺑﺮاي ﻣﺎﻧﺪن، ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﺗﻨﺎﺳﺐ و ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ارﻛﺎن و ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎ‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫در ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺷﻜﺎف‬ ‫ﻫﺪف ﮔﺬاري‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺑﺰارﻫﺎ/ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎ‬ ‫ﺑﺮاي رﻓﻊ ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎف‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫82‬ ‫ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزي‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﻋﺎرﺿﻪ ﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ارزش ﭘﺎﻳﺪار‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي‬ ‫ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫زﻧﺪه ﺑﻤﺎﻧﻴﻢ؟؟‬
  • 29. ‫راه ﺣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ...‬ ‫ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺑﻬﺮ وري‬ ‫92‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 30. ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻣﺆٍﺛﺮ اﺳﺖ از‬ ‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت، ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ، ﻣﻮاد، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫03‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 31. ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ:‬ ‫ﺣﻮزه ﺗﺨﺼﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ،‬ ‫ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﺋﻲ ﺑﺮاي رﺿﺎﻳﺖ اﻓﺮاد و‬ ‫ﺑﺮآورده ﺷﺪن اﻧﺘﻈﺎرات، اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده و ارﺗﻘﺎء دﻫﺪ.‬ ‫13‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 32. ‫ﺳﻴﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻲ:‬ ‫اوﻟﻴﻦ اﺗﻔﺎﻗﺎت – ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺮن )0291 - 0881 (‬ ‫• ﺟﻨﺒﺶ رﻓﺎه اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫• رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬ ‫ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ اول )8191 - 4191 (‬ ‫دﻫﻪ 02 )9291 - 0291(‬ ‫رﻛﻮد ﺟﻬﺎﻧﻲ )دﻫﻪ 0391(‬ ‫23‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 33. ‫ﺳﻴﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻲ:‬ ‫ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم )5491 – 9391(‬ ‫• ‪OJT‬‬ ‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري )دﻫﻪ 0591(‬ ‫دﻫﻪ ﻫﺎي ﻗﻮاﻧﻴﻦ )0991 – 0691(‬ ‫ﻋﺼﺮ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ و ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ‬ ‫33‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 36. ‫واﻗﻌﻴﺘﻲ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪن و ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ در ﺑﺎزار، ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ:‬ ‫• اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻓﻨﻲ/ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي را ﺣﻔﻆ ﻛﺮده و‬ ‫ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺣﺮﻛﺘﻬﺎي رﻗﺒﺎ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ،‬ ‫• ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺧﻮد را ﭘﺎﻳﺪار ﻛﻨﺪ.‬ ‫سرمايه گذاری روی منابع انسانی‬ ‫63‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 37. ‫آري دو ﮔﻴﺲ )‪ (Arie De Geus‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ روﻳﺎل داچ-‬ ‫ﺷﻞ:‬ ‫“ﺗﻮﻧﺎﺋﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي زودﺗﺮ و ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ از رﻗﺒﺎ، ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ در دﻫﻪ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد”‬ ‫73‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 38. "Access to competencies, rather than access to cash, is the most critical driver of growth." C.K. Prahalad Management educator and author, “Competiting for the future”, “Leading the Revolution” with Hamel HRM Ver00 38
  • 39. ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫داﻧﺎﺋﻲ، ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و‬ ‫اﻫﺪاف ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺮآورده ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫93‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 40. “We build great people, who then build great products and services.” Jack Welch, My Personal History, 2001 HRM Ver00 40
  • 41. ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﭼﻪ ﭼﻴﺰي‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورد؟‬ ‫ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي آن ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
  • 43. ‫در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوز‬ ‫ﺧﻮد اﻓﺮاد ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ارﺗﻘﺎء ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ.‬
  • 44. ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺣﻮزه ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد، ﮔﺮوﻫﻬﺎ و‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر، در رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻄﻮر ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ و ﭼﻄﻮر ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر از رﻓﺘﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدم در ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، ﭼﻄﻮر ﻋﻤﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ.‬ ‫44‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 45. ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﭼﺮا ﺑﺮﺧﻲ از اﻓﺮاد در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ؟‬ ‫ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺮدم را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺑﺮﺧﻮرد‬ ‫داﺷﺘﻪ اﻳﺪ؟‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﮕﺮان درك دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﻴﻢ؟‬ ‫آﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ واﻗﻌﺎ ﺗﻔﺎوت اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟‬ ‫آﻳﺎ آﻣﺎدﮔﻲ ﻗﺒﻮل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻛﺎرﺗﺎن ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬ ‫54‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 46. ‫ﻣﻨﻈﻮر از ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻚ واﺣﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪه‬ ‫آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ اﺳﺖ، ﻛﻪ از ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه‬ ‫اﻧﺪ ﺗﺎﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ.‬ ‫64‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 47. ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد رﻫﺒﺮي‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎر‬ ‫رﻓﺘﺎر ﻓﺮدي‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﺌﻮرﻳﻬﺎي اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫74‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺎرض ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬ ‫ﺧﻼﻗﻴﺖ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺑﻬﺒﻮد ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 48. ‫ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه ﻫﺎي رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫84‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 49. ‫ﻓﺮد‬ ‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮدي‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎري‬ ‫و ﭘﺎداش‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﻈﺎرات‬ ‫و اﻋﺘﻘﺎدات‬ ‫94‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 50. ‫ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﻮﺧﺘﻦ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‬
  • 51. ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ...‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻪ ﻃﺮﻳﻖ...‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ...‬ ‫ﺑﺎ ﭼﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮي‬ ‫)ﺑﺎزﺧﻮر(‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ...‬ ‫15‬ ‫دوره ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻳﺮاﻳﺶ اول‬ ‫مھرماه 0931‬
  • 52. ‫ﻣﺪل ﻓﺮآﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﭘﺎرازﻳﺖ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﻴﺎم‬ ‫ﺑﻪ رﻣﺰ در آوردن‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﮔﻴﺮﻧﺪه‬ ‫ارﺳﺎل ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ارﺳﺎل ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫ﻛﺸﻒ رﻣﺰ ﭘﻴﺎم‬ ‫اراﺋﻪ ﺑﺎزﺧﻮر‬ ‫ﭘﺎرازﻳﺖ‬ ‫25‬ ‫دوره ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻳﺮاﻳﺶ اول‬ ‫مھرماه 0931‬
  • 53. ‫ﻏﻨﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬ ‫وﻳﺪﺋﻮ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬ ‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ زﻧﺪه‬ ‫ﮔﺮوﻫﻬﺎي‬ ‫ﻣﺬاﻛﺮه آﻧﻼﻳﻦ‬ ‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺿﺒﻂ‬ ‫ﺷﺪه‬ ‫ﮔﺰارﺷﺎت رﺳﻤﻲ،‬ ‫ﺑﻮﻟﺘﻦ ﻫﺎ‬ ‫ﻏﻨﺎي‬ ‫ﻛﻢ‬ ‫ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫ﻏﻨﺎي‬ ‫زﻳﺎد‬ ‫ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ رودررو‬ ‫35‬ ‫ﻣﻜﺎﻟﻤﺎت ﺗﻠﻔﻨﻲ‬ ‫ﭘﻴﺎم ﺻﻮﺗﻲ‬ ‫دوره ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻳﺮاﻳﺶ اول‬ ‫ﭘﺴﺖ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖ، ﻧﺎﻣﻪ‬ ‫مھرماه 0931‬
  • 54. ‫ارزﺷﻬﺎ، ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ و ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫45‬
  • 55. ‫ارزﺷﻬﺎ‬ ‫ارزﺷﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﻋﻘﺎﻳﺪ اﺻﻮﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻓﺮدي ﻳﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﻮﻋﻲ رﻓﺘﺎر‬ ‫ﺑﺮﺗﺮ ﺷﻤﺮده ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، درﺧﻮد ﻳﻚ ﺑﺎر ﻣﺜﺒﺖ دارﻧﺪ و درﺟﻪ ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ‬ ‫ﺑﺨﻮد ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ، در واﻗﻊ آﻧﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ اﻳﻤﺎن و اﻋﺘﻘﺎد راﺳﺦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ، ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﺧﺎص رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻏﺎﺋﻲ وﺟﻮد دارد)از ﻧﻈﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ اﺟﺘﻤﺎع(‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮ ﺷﻴﻮه ﻣﺨﺎﻟﻒ آن رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻏﺎﺋﻲ وﺟﻮد دﻳﮕﺮي، ﺑﺮﺗﺮي دارد.‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫55‬
  • 56. ‫اﻫﻤﻴﺖ ارزﺷﻬﺎ‬ ‫ارزﺷﻬﺎ ﭘﺎﻳﻪ و اﺳﺎس درك ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ، ادراﻛﺎت ﺷﺨﺼﻴﺖ و اﻧﮕﻴﺰش اﻓﺮاد ﻫﺴﺘﻨﺪ، و‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮ ادراﻛﺎت اﻓﺮاد اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ.‬ ‫ارزﺷﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ، ﺑﺎ ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ آﻧﻬﺎ‬ ‫دارﻧﺪ.‬ ‫راﺑﻄﻪ دارﻧﺪ.‬ ‫ﻧﮕﺮش ﭘﺎﺳﺦ از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ارزﺷﻬﺎ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺑﺎورﻫﺎي ﻛﻠﻲ اﺳﺖ و رﻓﺘﺎر‬ ‫آدﻣﻲ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ.‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫65‬
  • 57. ‫اﻧﻮاع ارزش‬ ‫ﻧﻈﺮي: اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد ﺑﻪ ﻛﺸﻒ ﺣﻘﻴﻘﺖ از ﻃﺮﻳﻖ روش ﻣﻨﻄﻘﻲ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي: ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻮدن و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫زﻳﺒﺎﺋﻲ: ارزش زﻳﺎد ﺑﻪ ﺷﻜﻞ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ: اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻪ ﻋﺸﻖ ورزﻳﺪن ﺑﻪ ﻣﺮدم‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ: ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻗﺪرت و اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ‬ ‫دﻳﻨﻲ: ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﺣﺪت ﺗﺠﺮﺑﻪ و درك ﻫﻤﻪ ﻋﺎﻟﻢ ﺧﻠﻘﺖ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫75‬
  • 59. ‫ﻧﮕﺮش‬ ‫ﻧﮕﺮش ﻧﻈﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺎره اﻓﺮاد، ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻳﺎ روﻳﺪادﻫﺎ‬ ‫اﺑﺮاز ﻣﻲ ﮔﺮدد.‬ ‫ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻮع اﺣﺴﺎس ﻓﺮد در ﺑﺎره ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﻧﮕﺮش ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ارزش ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫ﻧﮕﺮش و ارزش ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ ، وﻟﻲ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻜﻲ دارﻧﺪ.‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫95‬
  • 60. ‫اﻧﻮاع ﻧﮕﺮش‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻧﮕﺮش‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫06‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺷﻐﻠﻲ‬
  • 61. ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ رﺷﺪ و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ رواﻧﻲ ﺷﺨﺺ و ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ در اﻳﺠﺎد‬ ‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮدي اﺳﺖ.‬ ‫ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي ﺷﺨﺼﻴﺖ:‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ‬ ‫• زﻳﺴﺘﻲ و وراﺛﺖ‬ ‫• اﺟﺘﻤﺎع‬ ‫• ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ‬ ‫ﺻﻔﺎت‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫16‬
  • 62. ‫اﺑﻌﺎد ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‬ ‫ﻋﺰت ﻧﻔﺲ و ﻣﻨﺎﻋﺖ ﻃﺒﻊ‬ ‫ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻗﺘﺪارﮔﺮاﺋﻲ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ دﻳﻮان ﺳﺎﻻر‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺎﻛﻴﺎوﻟﻴﺴﺘﻲ‬ ‫ﺳﺒﻚ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫» اﺣﺴﺎس-ﻋﺎﻃﻔﻲ‬ ‫» ﺗﻔﻜﺮي اﺣﺴﺎﺳﻲ‬ ‫» اﺣﺴﺎﺳﻲ-ﺷﻬﻮدي‬ ‫» ﺗﻔﻜﺮي-ﺷﻬﻮدي‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫26‬
  • 63. ‫اﻧﻮاع ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺖ‬ ‫درون ﮔﺮا‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻓﺘﺨﺎر ﻛﺮده و ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ دارد و ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ و از‬ ‫دﺳﺖ دادن اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ و‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد را دارد‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﺑﺮون ﮔﺮا‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬ ‫داﺷﺖ و اﻧﺘﻈﺎرات و وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫ﺑﻌﺪي اﻳﺠﺎد ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.‬ ‫36‬
  • 64. ‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻄﻮر روز اﻓﺰوﻧﻲ در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺷﻐﻞ ﻫﺎﺋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺘﺸﺎن را‬ ‫ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ.‬ ‫ﻃﺒﻖ آﻣﺎرﻫﺎي ﮔﺮدآوري ﺷﺪه در ﻛﺎﻧﺎدا ﻛﻤﺘﺮ از ﻧﺼﻒ ﻛﺎرﻣﻨﺪان از ﺷﻐﻠﺸﺎن‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ راﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ!‬ ‫آﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺗﻔﺎوﺗﻲ در راﻧﺪﻣﺎن و‬ ‫ﺑﻬﺮه وري اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟‬ ‫46‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 66. ‫ﮔﺮوه‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻛﺎري و ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻛﺎر در ﮔﺮوﻫﻬﺎ و ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫66‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 67. ‫ﭘﻮﺳﺘﺮ ﭘﺲ از زﻟﺰﻟﻪ و ﺳﻮﻧﺎﻣﻲ ژاﭘﻦ‬ ‫دوﺑﺎره‬ ‫ﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺖ‬ ‫وﻃﻦ‬ ‫76‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 69. ‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺎﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ ﺑﻴﺶ از ﺟﻤﻊ ﺟﺒﺮي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﻓﺮدي اﻳﺸﺎن‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻣﺘﺤﺪ ﺷﺪه‬ ‫اﻧﺪ.‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ اﻧﺮژﻳﻚ از اﻓﺮاد ﻛﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ دارﻧﺪ، ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و از آن ﻟﺬت ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺪ، و ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ.‬ ‫ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻮﭼﻚ از اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﻜﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻘﺼﻮدي ﻣﺸﺘﺮك و اﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و‬ ‫روﻳﻜﺮدي دارﻧﺪﻛﻪ آﻧﻬﺎ را در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آورد.‬ ‫96‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 70. ‫اﻧﻮاع ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫•ﺗﻴﻢ ﻛﺎري‬ ‫•ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﺗﺠﺎري‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﭘﺮوژه‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﭼﻨﺪ ﻣﻨﻈﻮره‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي وﻇﻴﻔﻪ اي‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎي‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻧﮕﻬﺪاري و‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﺮات‬ ‫•ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻓﺮوش‬ ‫07‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 71. ‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺗﻴﻤﻬﺎﺋﻲ از آدﻣﻬﺎﺋﻲ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ:‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻬﺘﺮي از اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﺋﻲ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ‬ ‫دﺳﺖ آورﻧﺪ‬ ‫از ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮﺗﺮﻧﺪ‬ ‫رﻳﺴﻚ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ در ورود ﺑﻪ ﻣﺤﺪوده ﻫﺎﺋﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد‬ ‫وارد ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ دارﻧﺪ‬ ‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮاد دارﻧﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ و ﻣﻬﺎرت‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﻬﺪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻧﮕﻴﺰه ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‬ ‫17‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 72. ‫ﺗﻴﻤﻬﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫1‬ ‫اﮔﺮﭼﻪ ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﻓﻖ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، ﺑﻪ اﻧﺪازه‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﺜﻞ ﺗﻴﻢ ﻛﺎر‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ اﺛﺮﺑﺨﺶ‬ ‫2‬ ‫اﻓﺮاد ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺗﺒﺪﻳﻞ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ،‬ ‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻳﻨﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫27‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫3‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﻣﺎ در ﻛﺎر،‬ ‫ﺧﺎﻧﻪ و ﺗﻔﺮﻳﺢ ﺑﺎ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫ﺻﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد ، ﻛﻪ ﺑﺎ‬ ‫ﺣﻀﻮر در ﺗﻴﻤﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎي واﻗﻌﻲ ﻣﻐﺎﻳﺮت‬ ‫دارد.‬
  • 73. ‫ﺗﻴﻤﻬﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫در ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‬ ‫ﺗﻌﺎرض وﺟﻮد دارد‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد و ﺑﺎز ﺑﻮدن اﻧﺪازه دارد‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي “ﻧﻴﺎز ﺑﻪ داﻧﺴﺘﻦ”‬ ‫داده ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻫﺪاف ﻳﺎ ﻓﺮدي اﺳﺖ و ﻳﺎ ﻣﺒﻬﻢ‬ ‫37‬ ‫در ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﺆﺛﺮ‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻪ روﺷﻨﻲ ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﺮ ﻃﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻓﺮاد از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت آزاداﻧﻪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 74. ‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ و ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي‬ ‫ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي‬ ‫و ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬ ‫در ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴﻪ ﺗﻴﻢ‬ ‫ﺳﺎزي ﻗﺴﻤﺖ اﺻﻠﻲ‬ ‫آﻣﻮزش ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي اﺳﺖ،‬ ‫ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺑﻪ اﻓﺮاد،‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ،‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن روش‬ ‫ﻛﺎر‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي اﻧﺠﺎم‬ ‫ﺷﺪ، ﺗﺎﻛﻴﺪ روي‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻣﺜﻞ اﺷﺘﺮاك اﻳﺪه‬ ‫ﻫﺎ، ﻫﻤﻜﺎري، ﺑﺎزﺑﻮدن، و‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬ ‫47‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 75. ‫ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي و ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬ ‫ﺗﻴﻢ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﺗﻴﻤﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﺑﺎزﻧﮕﺮي‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻬﺘﺮ‬ ‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻴﻤﻬﺎ ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ،‬ ‫اﻣﺎ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺗﻴﻢ ﻧﻤﻲ ﺳﺎزد‬ ‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف‬ ‫57‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 76. ‫ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ؟‬ ‫وﻗﺘﻲ روﻳﺎروﺋﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻠﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﭘﺎﺳﺦ آﻧﺮا‬ ‫ﻧﻤﻲ داﻧﺪ، اﮔﺮ در واﻗﻊ ﺟﻮاﺑﻲ وﺟﻮد دارد!‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن درﺑﺎره وﻇﻴﻔﻪ اي وﺟﻮد دارد، و‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﺰرﮔﺘﺮي ﺑﺮاي اﺷﺘﺮاك ﺑﺎ دﻳﮕﺮان وﺟﻮد دارد‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻌﻲ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻴﺪ‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ اي واﻗﻌﻲ‬ ‫ﺑﻄﻮر ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ وﺟﻮد دارد.‬ ‫در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻴﻢ ﻧﺪارﻳﻢ!‬ ‫67‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 77. ‫ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﻻزم اﺳﺖ!‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﻴﻤﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻧﻴﺎز و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﭼﻴﺰي ﻛﻪ‬ ‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲ ﺷﻮد اﻳﻨﺴﺘﻜﻪ ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﺿﺮوري ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ اﺗﻼف وﻗﺖ و اﻧﺮژي‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ.‬ ‫77‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 78. ‫ﻣﺸﻜﻼت روﻳﺎروي ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺒﻮدن اﻟﮕﻮ‬ ‫ﻋﺪم اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ روي ﻓﺮد‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد اﻓﺮاد‬ ‫87‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 79. ‫ﭼﻄﻮر ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺑﺴﺎزﻳﻢ‬
  • 80. ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ‬ ‫08‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 82. ‫ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﭼﺮا آﻧﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ‬ ‫28‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 83. ‫دﻳﮕﺮان را درﮔﻴﺮ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫38‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 84. ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫48‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 85. ‫از ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺗﺎ اﻫﺪاف‬ ‫58‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 86. ‫ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫68‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 87. ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫78‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 94. ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺎره:‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﻛﺎر روي‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎت‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﻣﺤﻘﻖ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫ﭘﺎﻳﺶ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻫﺎ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮان اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ‬ ‫49‬ ‫رﻫﺒﺮي ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫اﻳﺠﺎد ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه و‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺎﺷﻴﻢ‬ ‫ﻫﺪاﻳﺖ و ﺟﻬﺖ دﻫﻲ اﻓﺮاد‬ ‫اﻧﮕﻴﺰه دادن، ﺗﺸﻮﻳﻖ و اﻧﺮژي‬ ‫دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﭘﺸﺖ ﺳﺮ‬ ‫ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﺼﻮﻻت و‬ ‫روﺷﻬﺎ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 95. ‫رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻛﺎري ﻛﻨﻴﺪ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ‬ ‫اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﻳﻖ، ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر و‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻗﻀﺎوﺗﺸﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻳﺪ‬ ‫59‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 96. ‫آﻳﺎ رﻫﺒﺮي ﻗﺎﺑﻞ ﻳﺎدﮔﻴﺮي اﺳﺖ؟‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ 3‬ ‫در واﻗﻊ ﻧﺸﺎﻧﻪ‬ ‫ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮب‬ ‫در ﻛﻴﻔﻴﺖ دﻳﮕﺮان‬ ‫دﻳﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫درﺟﻪ اي ﻛﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮان ﺑﻪ‬ ‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻠﻬﺎﻳﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲ رﺳﻨﺪ.‬ ‫69‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ 2‬ ‫رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﻟﺪ ﻧﻤﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ، ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺎ‬ ‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﻫﺒﺮي را‬ ‫دارﻳﻢ، اﻣﺎ ﻫﺪﻳﻪ‬ ‫اﻟﻬﻲ را ﻧﻪ ) رﻫﺒﺮي‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻼش و اﻧﮕﻴﺰه‬ ‫ﻫﺎي دروﻧﻲ ﺷﻜﻞ‬ ‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.(‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ 1‬ ‫ﻫﻴﭻ ﺷﻴﻮه ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ‬ ‫ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي وﺟﻮد‬ ‫ﻧﺪارد و ﻫﻴﭻ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬ ‫راه ﺑﺮاي رﻫﺒﺮي‬ ‫وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﺗﺮﻛﻴﺐ‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي‬ ‫ﻣﺘﻌﺪد، ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻛﺎر و‬ ‫ﮔﺮوه ﻛﺎري ﺑﺴﺘﮕﻲ‬ ‫دارد.‬
  • 97. ‫درك رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﮔﺮوه‬ ‫ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ آﻧﭽﻪ در ﮔﺮوه روي ﻣﻲ دﻫﺪ را‬ ‫ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﻮﺿﻮع و ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮد‬ ‫ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻓﺮاد ﭼﻘﺪر اﺳﺖ‬ ‫ﻓﻀﺎي ﺣﺎﻛﻢ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ رﻓﺘﺎر ﺑﺎ ﮔﺮوه‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ‬ ‫ﺧﻮدﺷﺎﻧﻨﺪ‬ ‫79‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 98. ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﺑﻪ اﻓﺮاد ﭼﺎﻟﺸﻲ ﻣﻬﻴﺞ و‬ ‫ﻣﻌﻨﻲ دار ﺑﺪﻫﻴﺪ‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﺋﻲ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻛﺎري ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﻮي ﺗﺮ ﺑﻪ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺗﺮ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ.‬ ‫89‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﮔﺮدش وﻇﺎﺋﻒ و ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫را ﻣﻴﺴﺮ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 1‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 2‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 3‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ 4‬
  • 99. ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻬﺎ ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي و‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ اﺳﺖ:‬ ‫ﺑﻪ ﻗﺪرت ﻣﻘﺎم ﻧﭽﺴﺒﻴﺪ؛ دﻳﮕﺮان‬ ‫ﻫﻢ ﻗﺪرﺗﻬﺎﺋﻲ دارﻧﺪ‬ ‫ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼﻪ وﻗﺖ ﮔﻮش ﻛﻨﻴﺪ،‬ ‫ﭼﻪ وﻗﺖ اﻗﺪام ﻛﻨﻴﺪ و ﭼﻪ وﻗﺖ‬ ‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻟﺒﺨﻨﺪ ﺑﺰﻧﻴﺪ و ﺷﺎدي را ﺗﺸﻮﻳﻖ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫99‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 100. ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫وﻗﺘﻲ اﻣﻜﺎﻧﺶ ﻫﺴﺖ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻛﺎر را واﮔﺬار ﻛﺮده و ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎر را‬ ‫ﺧﻮدﺗﺎن اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‬ ‫ذﻫﻦ ﺑﺎز را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ، ﺑﺎ “ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ” ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫از ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎ و ﺷﻜﺴﺘﻬﺎ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫اﻳﺪه دﻳﮕﺮان را ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ و آﻧﻬﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‬ ‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﺧﻮب را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ اﻳﺪه‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ را ﺳﺎده ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫001‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 101. ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ رﻫﺒﺮي‬ ‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‬ ‫اﻣﻜﺎن ﺑﺎزﺧﻮر ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء ﺗﻴﻢ را ﻓﺮآﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻔﻴﺪي را ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫اﻣﻜﺎن اﻳﻦ را ﻓﺮآﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن‬ ‫را روي آﻧﺘﻦ ﺑﺒﺮﻧﺪ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺳﺎزي را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻫﻮﻳﺖ ﺗﻴﻤﻲ را ارﺗﻘﺎء دﻫﻴﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻴﻤﻬﺎ ﭘﺎداش دﻫﻴﺪ‬ ‫اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮض ﻧﻜﻨﻴﺪ!‬ ‫101‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 103. ‫ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞ‬ ‫ﮔﻴﺮي‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد‬ ‫ﺗﻴﻢ ﻣﻮﻓﻖ‬ ‫ﻋﺎدي ﺷﺪن‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن‬ ‫301‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 105. ‫ﻛﻤﺒﻮد ﺗﻮازن‬ ‫در ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﻓﺮدي را ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ‬ ‫ﻛﻪ:‬ ‫ﺧﻼق ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫اﻓﺮاد را ﺟﻤﻊ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﺟﻬﺖ دﻫﺪ‬ ‫اﺗﺤﺎد را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻧﮕﺮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ، ﻣﻬﻠﺘﻬﺎ و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﺮاب ﺷﻮد ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫اﻓﺮاد را ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﺪ‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﺪ‬ ‫501‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 106. ‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد، ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﺷﻮد‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد اﻳﺪه ﻫﺎ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﻬﺎي ﭘﺮاﻛﻨﺪه‬ ‫ﻏﺮﻏﺮ ﻛﺮدن‬ ‫ﻧﺒﻮد ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺗﻴﻤﻬﺎ‬ ‫601‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 107. ‫ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ‬ ‫ﺗﻴﻤﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻨﺎﻳﺎﺋﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎ:‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻓﺮاد اﺣﺴﺎس راﺣﺘﻲ ﻛﺮده و ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﺑﺎزﺑﻮدن و درﺳﺘﻜﺎري ارﺗﻘﺎء ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ و اﻓﺮاد ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﺸﻜﻼت را ﺣﻞ و‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر ﻫﻤﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ آﻧﭽﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫ﻳﻮرش ﺑﺮﻧﺪ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﺷﺎن در ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت و ﺗﻌﻬﺪﺷﺎن ﺑﻪ راه ﺣﻞ‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﺸﺎن ﺑﺮاي ﻋﻘﺎﻳﺪ و اﻳﺪه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ‬ ‫701‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 108. ‫ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻌﺎرض در ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻳﺪه ﻫﺎ و‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورد. وﺟﻮد ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ. ﻫﻨﺮ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﻧﻴﺮوﺋﻲ ﺧﻼق‬ ‫اﺳﺖ.‬ ‫801‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 109. ‫ﺗﻌﺎرض ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻛﻪ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮي ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد‬ ‫ﻋﻼﻗﻪ ﮔﺮوه اول دارد، ﺷﺮوع ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫)ﺗﻮﻣﺎس2991(‬ ‫901‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 110. ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه، ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺳﻌﻲ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ در ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮاﺗﺶ و ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ دﺳﺖ‬ ‫آورد. )آﺳﺘﻴﻦ و ﻫﻤﻜﺎران 6791(‬ ‫011‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 111. ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ در آن ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻼش آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻓﺮد »اﻟﻒ« اﻧﺠﺎم ﻣﻲ‬ ‫ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻓﺮد »ب« را ﺧﻨﺜﻲ ﻛﻨﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺪ ﻛﺮدن راه او ﻛﻪ‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ »ب« در ﻣﺴﻴﺮ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺧﻮد ﻣﺴﺘﺄﺻﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫ﻓﺮد »اﻟﻒ« ﺑﺪان وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﻣﻲ اﻓﺰاﻳﺪ‬ ‫111‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 112. ‫ﻃﺒﻴﻌﺖ و داﻣﻨﻪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻫﺪاف ﺧﻮد را دارد، ﻛﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف واﺣﺪﻫﺎ، ﺗﻴﻢ ﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ‬ ‫ﮔﺮدد.‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻓﺮدي در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻫﻢ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ، ﻣﺸﻜﻼت ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺧﺘﻢ ﺷﻮﻧﺪ، ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫درﻣﻮرد ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ.‬ ‫ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﮔﺮوه ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺮ روش رﻓﺘﺎر درون ﮔﺮوﻫﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.‬ ‫ﺗﻌﺎرض درون ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﻗﺎﺑﺖ و ﻫﻤﻜﺎري ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.‬ ‫211‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 113. ‫در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ‬ ‫ﻣﺎ و آﻧﻬﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.‬ ‫311‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 114. ‫ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺑﻴﻦ دو ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺳﻬﺎﻣﺪاران، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﺑﻴﻦ ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﺑﻮﺟﻮد آﻳﺪ.‬ ‫411‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 115. ‫ﺗﻌﺎرض ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺪ ﻧﻴﺴﺖ!‬ ‫اﮔﺮ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮآﻣﺪ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺜﺒﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫511‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 116. ‫ﺑﺮآﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫اﻳﺪه ﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮي ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫اﻓﺮاد ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﺗﻬﺎ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ و ﻣﻄﺮح ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫روﺷﻦ ﺷﺪن ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﻓﺮدي‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻋﻼﻗﻪ و ﺧﻼﻗﻴﺖ‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺗﺎ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﻴﺎزﻣﺎﻳﻨﺪ‬ ‫611‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 117. ‫ﺑﺮآﻣﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ اﻓﺮاد اﺣﺴﺎس ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮردﮔﻲ و ﭘﻮﭼﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن و ﺷﻚ رﺷﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬ ‫اﻓﺮاد و ﮔﺮوه ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺤﺪود ﺧﻮدﺷﺎن ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ رﺷﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻣﻴﺰان ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‬ ‫711‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 118. ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻔﺎوت در ادراك‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود‬ ‫واﺣﺪﮔﺮاﺋﻲ و ﺗﺨﺼﺺ ﮔﺮاﺋﻲ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﺗﻌﺮض در ﻧﻘﺶ‬ ‫ﻧﺎﺑﺮاﺑﺮي در رﻓﺘﺎر ﺑﺎ اﻓﺮاد‬ ‫ﺗﺨﻠﻒ ﻳﺎ ﺗﺨﻄﻲ در ﻣﺤﺪوده ﻫﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫811‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 119. ‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺗﻌﺎرض در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻓﺮد )ﻧﮕﺮش، ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮدي، ﺑﻴﻤﺎري ﻳﺎ اﺳﺘﺮس(‬ ‫ﮔﺮوه )ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ، ﻧﻮرم در ﮔﺮوه(‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن )ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺧﺘﻴﺎرات، ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي، رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ(‬ ‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺳﻨﻲ‬ ‫911‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 120. ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎرض از 4 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ:‬ ‫١. ﻣﺨﺎﻟﻔﺘﻬﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫٢. ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫٣. رﻓﺘﺎر‬ ‫۴. ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫021‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 121. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول : ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ وﺟﻮد ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎرض را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.‬ ‫اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﻟﺰاﻣﺎً ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد.‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از 3 ﮔﺮوه ﻋﻤﺪه )ارﺗﺒﺎﻃﺎت –‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر – ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ(‬ ‫اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻨﺸﺎء ﻳﺎ ﻋﻠﻞ ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آﻳﻨﺪ.‬ ‫121‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 122. ‫اﻟﻒ. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺿﻌﻴﻒ – ﻧﻔﻬﻤﻴﺪن زﺑﺎن ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ –‬ ‫ﺗﻌﺒﻴﺮ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﮔﻔﺘﺎر – وﺟﻮد ﺳﺮوﺻﺪا و ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫ﻣﺰاﺣﻢ – اﺧﺘﻼف در اﻃﻼﻋﺎت و آﻣﻮزش –‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ – ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻳﺎد و ﻳﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ –‬ ‫اﻧﺤﺮاف ارﺗﺒﺎﻃﺎت از ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي رﺳﻤﻲ – ﻓﻴﻠﺘﺮ‬ ‫ﺗﺼﻔﻴﻪ‬ ‫221‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 123. ‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫اﻧﺪازه ﻳﺎ ﺑﺰرﮔﻲ ﮔﺮوه – ﻣﻴﺰان ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻮدن‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ – ﻣﺮزﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ – ﺳﺎزﮔﺎري‬ ‫ﻫﺪف ﻓﺮد ﺑﺎ ﮔﺮوه – ﺷﻴﻮه و ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي –‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق و ﭘﺎداش – ﻣﻴﺰان‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ.‬ ‫321‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 124. ‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﺘﺮ و ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ،‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ.‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺧﺪﻣﺖ و ﺗﻌﺎرض راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻜﻮس دارﻧﺪ.‬ ‫ﻣﺒﻬﻢ ﺑﻮدن ﻣﺮز ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫421‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 125. ‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫وﺟﻮد ﮔﺮوﻫﻬﺎ ﻣﺜﻞ :‬ ‫– داﻳﺮه ﺧﺮﻳﺪ )ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ارزاﻧﺘﺮ(‬ ‫– داﻳﺮه ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ )ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت(‬ ‫– داﻳﺮه ﻓﺮوش )ﻓﺮوش ﺑﻴﺸﺘﺮ(‬ ‫521‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 126. ‫ب. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﺷﻮاﻫﺪي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮﻟﻬﺎي ﺷﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد ﺗﺸﺪﻳﺪ ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﮔﺮدد وﻟﻲ ﭼﻨﺪان‬ ‫ﻗﻮي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ زﻳﺎد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫621‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 127. ‫ج. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ارزﺷﻬﺎي ﻓﺮدي ﺷﺎﻣﻞ :‬ ‫– ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ارزﺷﻲ‬ ‫– ﺗﻌﺼﺐ – ﻣﺜﻼ ﺳﻴﺎﻫﭙﻮﺳﺘﺎن را دوﺳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‬ ‫– آﻗﺎي »ب« ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ ﻳﺎ ﻣﻘﺎﻣﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻓﻼن ﻛﺲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻌﺮف ﺟﻬﻞ و ﻧﺎداﻧﻲ اوﺳﺖ.‬ ‫– ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ از ﺣﻘﻮق ﺧﻮد دارد، ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺗﺼﻮر رﺋﻴﺴﺶ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫721‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 128. ‫ج. ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎرض ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ :‬ ‫– ﺧﻮدﻛﺎﻣﻪ ﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺟﺰﻣﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺎﻋﺖ ﻃﺒﻊ در‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫اﺧﺘﻼﻓﺎت ارزﺷﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ ﭼﻮن ﺗﻌﺼﺐ،‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ در ﻣﻮرد ﻧﻘﺶ ﻓﺮد در ﮔﺮوه و ﻣﻴﺰان‬ ‫ﭘﺎداش ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ را ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﺪ‬ ‫821‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 129. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﻣﻮﺟﺐ اﺳﺘﻴﺼﺎل‬ ‫ﮔﺮدﻧﺪ در آن ﺻﻮرت در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻓﻌﺎل‬ ‫ﺷﺪن ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫ﭘﻨﺪاﺷﺖ ﺗﻌﺎرﺿﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺮوز ﭘﺪﻳﺪه ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫921‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 130. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺜﻼً آﻗﺎي »اﻟﻒ« از اﻳﻦ اﻣﺮ آﮔﺎه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ او و‬ ‫آﻗﺎي »ب« ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺨﺎﻟﻒ اﻧﺪ وﻟﻲ اﻳﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﺿﻄﺮاب و ﻧﺎراﺣﺘﻲ آﻗﺎي‬ ‫»اﻟﻒ« ﮔﺮدد و اﺣﺘﻤﺎل دارد اﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ ﻫﻴﭻ‬ ‫اﺛﺮي ﺑﺮ ﻋﻼﻗﻪ آﻗﺎي »اﻟﻒ« ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ »ب«‬ ‫ﻧﮕﺬارد.‬ ‫031‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 131. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮوز اﺣﺴﺎﺳﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ‬ ‫ﺻﻮرت ﻋﺎﻃﻔﻲ درﮔﻴﺮ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و‬ ‫ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻮﻋﻲ اﺿﻄﺮاب ، ﺗﻨﺶ و دﺷﻤﻨﻲ را‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫131‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 132. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم : رﻓﺘﺎر‬ ‫اﮔﺮ اﻓﺮادي ﻣﺎﻧﻊ از رﺳﻴﺪن دﻳﮕﺮان ﺑﻪ‬ ‫اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ ﻋﻤﻞ از روز ﻗﺼﺪ ﺻﻮرت‬ ‫ﮔﻴﺮد، در آن ﺻﻮرت در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﻗﺮار‬ ‫دارﻳﻢ.‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻣﻲ ﮔﺮدد و‬ ‫از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺪاﺧﻠﻪ در اﻣﻮر دﻳﮕﺮان، ﻧﺰاع،‬ ‫ﻛﺸﻤﻜﺶ، ﭘﺮﺧﺎﺷﮕﺮي و ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎي ﺧﺸﻦ‬ ‫231‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 133. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم : رﻓﺘﺎر‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺑﺴﻴﺎر ﻇﺮﻳﻒ ﺳﻮال ﻳﻚ داﻧﺸﺠﻮ در‬ ‫ﻛﻼس از اﺳﺘﺎد اﺳﺖ.‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺪﻳﺪ اﻋﺘﺼﺎﺑﻬﺎ، آﺷﻮﺑﻬﺎ و‬ ‫درﮔﻴﺮﻫﺎ اﺳﺖ.‬ ‫331‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 134. ‫ﺗﻌﺎرض‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫‪Win-Lose‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫‪Win -Win‬‬ ‫ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ/ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ‬ ‫‪Win - Win‬‬ ‫اﺟﺘﻨﺎب‬ ‫‪Lose-Lose‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪Lose-Win‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫431‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 135. ‫رﻗﺎﺑﺖ )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫١. اﮔﺮ ﻛﺴﻲ در ﺻﺪد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺧﻮد ﺑﺮآﻳﺪ و‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﺑﻴﻔﺰاﻳﺪ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮات رﻓﺘﺎرش ﺑﺮ دﻳﮕﺮان در ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.‬ ‫531‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 136. ‫رﻗﺎﺑﺖ )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫٢. اﻳﻦ ﻧﻮع رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻘﺎﻣﺎت رﺳﻤﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد.‬ ‫٣. اﻓﺮاد در ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺑﻪ‬ ‫ﻧﻔﻊ ﺧﻮد ﺗﻤﺎم ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫631‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 137. ‫ﻫﻤﻜﺎري )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدن(‬ ‫١. ﮔﺮوﻫﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻌﺎرض دارﻧﺪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ‬ ‫ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻳﺎ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮ را‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻮﻋﻲ ﻫﻤﻜﺎري وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.‬ ‫٢. ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﺻﺪد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ.‬ ‫٣. در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻫﻤﻜﺎري ﻃﺮﻓﻴﻦ درﮔﻴﺮ در ﺟﻬﺖ ﺣﻞ‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫731‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 138. ‫ﻫﻤﻜﺎري )ﻣﺪﻋﻲ ﺑﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدن(‬ ‫۴. ﺗﻼش آﻧﻬﺎ در ﺟﻬﺖ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.‬ ‫۵. ﺑﻪ ﻫﻤﻪ راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫۶. ﻋﻠﺖ ﻫﺎ و اﺧﺘﻼﻓﺎت را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫٧. در ﺟﻬﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻠﻬﺎ اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، ﭼﻮن‬ ‫راه ﺣﻠﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ آﻧﻬﺎﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻓﺮزﻧﺪاﻧﺸﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ازدواج ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫831‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 139. ‫اﺟﺘﻨﺎب )ﻣﺪﻋﻲ ﻧﺒﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫١. وﻗﺘﻲ ﻓﺮدي ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﺎرض وﺟﻮد‬ ‫دارد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺧﻮد را ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺸﺪ و ﺑﻲ ﺗﻔﺎوت‬ ‫ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﭘﺪﻳﺪه ﺗﻌﺎرض را ﺳﺮﻛﻮب ﻛﻨﺪ، ﮔﻮﻳﻴﻢ‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻤﻞ اﺟﺘﻨﺎب دﺳﺖ زده اﺳﺖ.‬ ‫٢. ﺑﻲ ﺗﻔﺎوت ﻣﺎﻧﺪن ﻳﻌﻨﻲ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را‬ ‫ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺸﺪ.‬ ‫931‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 140. ‫١. اﺟﺘﻨﺎب‬ ‫)ﻣﺪﻋﻲ ﻧﺒﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻜﺮدن(‬ ‫٣. از ﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ از ﻫﻢ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و اﮔﺮ‬ ‫ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﺳﺮﻛﻮب ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫۴. اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﺎري‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.‬ ‫041‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 141. ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫)ﻣﺪﻋﻲ ﻧﺒﻮدن و ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺮدن(‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻓﺮدي ﻣﻲ ﻛﻮﺷﺪ ﺗﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﺨﺎﻟﻒ را‬ ‫ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﺗﺮﺟﻴﺢ دﻫﺪ و از ﺧﻮدﮔﺬﺷﺘﮕﻲ‬ ‫ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ رواﺑﻂ ﻗﻄﻊ ﻧﺸﻮد، ﮔﻮﻳﻴﻢ دﺳﺖ‬ ‫ﺑﻪ اﻳﺜﺎر زده اﺳﺖ. ﻣﺜﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت زن و ﺷﻮﻫﺮ‬ ‫141‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 142. ‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزش‬ ‫)از ﻧﻈﺮ ادﻋﺎ و ﻫﻤﻜﺎري در وﺳﻂ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ(‬ ‫ﻛﻮﺗﺎه آﻣﺪن ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف را‬ ‫ﺳﺎزش ﮔﻮﻳﻨﺪ.‬ ‫در ﺳﺎزش ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺮﻧﺪه ﻳﺎ ﺑﺎزﻧﺪه‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.‬ ‫درﺳﺎزش ﻫﺮ دو ﻧﻔﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ و ﻋﺎﻗﺒﺖ ﻛﺎر را ﻣﻲ‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.‬ ‫241‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 143. ‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزش‬ ‫)از ﻧﻈﺮ ادﻋﺎ و ﻫﻤﻜﺎري در وﺳﻂ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ(‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل : ﻣﺬاﻛﺮات و ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻫﺎي ﺑﻴﻦ‬ ‫اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از راه ﺣﻠﻬﺎي 5 ﮔﺎﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﻤﻪ‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ و اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫341‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 144. ‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزش‬ ‫)از ﻧﻈﺮ ادﻋﺎ و ﻫﻤﻜﺎري در وﺳﻂ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ(‬ ‫اﺻﻮﻻً در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻳﻜﻲ از راه ﺣﻞ ﻫﺎ ﺑﺮ دﻳﮕﺮان‬ ‫رﺟﺤﺎن دارد؟‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ آن ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎ، ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺷﻴﻮه اي‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاي راه ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫441‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 145. ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم : ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ، ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻣﻲ‬ ‫اﻧﺠﺎﻣﺪ.‬ ‫در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺳﺎزﻧﺪه و در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد‬ ‫ﻣﺨﺮب ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.‬ ‫541‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 146. ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دو‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻪ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎر‬ ‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض‬ ‫رﻓﺘﺎر‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ﺗﻀﺎد‬ ‫ﭘﻨﺪاري‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ اوﻟﻴﻪ‬ ‫ﺗﻌﺎرض‬ ‫آﺷﻜﺎر‬ ‫•ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫•ﺳﺎﺧﺘﺎر‬ ‫•ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫دﺳﺖ ﻳﺎزدن ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض‬ ‫ﺗﻀﺎد‬ ‫ﻣﺤﺴﻮس‬ ‫•رﻗﺎﺑﺖ‬ ‫•اﺷﺘﺮاك ﻣﺴﺎﻋﻲ‬ ‫•ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ‬ ‫•اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮدن‬ ‫641‬ ‫•ﮔﺬﺷﺖ‬ ‫00‪HRM Ver‬‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
  • 148. ‫ﺷﻔﺎف ﺳﺎزي اﻫﺪاف و ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ‬ ‫841‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 150. ‫ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و روش ﻫﺎي اﺟﺮاﺋﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫051‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 152. ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻓﺮد/ﮔﺮوه‬ ‫251‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 156. ‫روﻳﻜﺮد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ - ﻓﻨﻲ‬ ‫651‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 157. ‫ﭼﻨﺪ ﺗﻜﻨﻴﻚ‬ ‫ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ‬ ‫• از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه را ﮔﺴﺘﺮش‬ ‫دﻫﻴﺪ‬ ‫• ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت “اﺻﻠﻲ” را ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﺷﺨﺺ ﺛﺎﻟﺚ‬ ‫751‬ ‫00‪HRM Ver‬‬
  • 159. Cycle Diagram Add Your Text Text Text Cycle name Text Text Text HRM Ver00 159
  • 160. Diagram Text Add Your Title Text Text •Text •Text •Text •Text • 1 2 3 4 5 Add Your Title Text Text Text Text Text •Text •Text •Text •Text • 1 2 3 4 5 Text HRM Ver00 160
  • 162. Diagram Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 162
  • 163. Diagram Add Your Text Add Your Title Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 163
  • 164. Diagram Text Text Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 164
  • 166. Diagram Add Your Text Add Your Text Add Your Text Title Add Your Text Add Your Text Add Your Text HRM Ver00 166
  • 167. Diagram 1 2 3 ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. HRM Ver00 167
  • 169. Progress Diagram Phase 1 Phase 2 HRM Ver00 Phase 3 169
  • 171. Table TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT Title A Title B Title C Title D Title E Title F HRM Ver00 171
  • 173. Marketing Diagram Add Your Text Add Your Title here Text1 Text1 Text1 HRM Ver00 Text1 173