Vaut-il mieux développer ses innovations en interne ou en externe pour percer sur un marché en phase de croissance ? La question est loin d’être tranchée. En revanche, une étude menée sur 300 banques américaines montre que la stratégie de marque du nouveau produit est un élément important du débat. Une étude menée par Chirag Patel et Christophe Haon, Professeurs à GEM

1. Contact :
exec.summaries@grenoble-em.com
La recherche à Grenoble
Ecole de Management
GEM investit pour produire des con­nais­
sances pertinentes et influencer les débats
scientifiques mondiaux. Nos équipes de
chercheurs solidement ancrées dans la
communauté scientifique internationale,
contribuent aux débats scientifiques
et à l’évolution socio-économique de
nos partenaires et de notre
environnement.
Chirag Patel
Professeur associé à GEM, où il enseigne
le marketing international. Ses domaines
d’expertise : la concurrence autour des innovations
de rupture, l’apprentissage organisationnel.
Christophe Haon
Professeur au département Marketing de GEM,
dont il est aussi le conseiller scientifique.
Ses travaux portent sur l’innovation produit,
l’orientation marché et la satisfaction client.
D’après l’article:
Internally versus Externally Developed
Technology and Market Acceptance
of Innovations : The Complementary
Role of Branding
European Management Review,
Vol. 11, N°2, pp. 173 - 186
Chirag Patel, Christophe Haon, 2014
GEM LAB Executive Summaries #17
L’essentiel de la recherche à
Grenoble Ecole de Management
A retenir :
Les technologies émergentes développées en interne sous une
nouvelle marque ont davantage de succès commercial.
Pour les technologies dont le développement est externalisé, le choix
de la marque (existante ou nouvelle) n’a pas d’influence.
Une technologie émergente, même si elle n’arrive
pas à s’imposer, prépare le marché
et facilite l’acceptation de la
technologie qui suivra.
Les chercheurs ont étudié 300 banques américaines
qui, entre 1995 et 2000, avaient créé leurs
premiers services en ligne. Certaines avaient
développé ces services en interne, d’autres les
avaient confiés à des prestataires. Les nouveaux
services avaient été lancés sous la marque de
la banque dans certains cas, sous une nouvelle
marque dans d’autres. Enfin, ces nouveaux services
n’ont pas tous eu le même succès commercial.
A l’analyse, il apparaît clairement que la formule
« gagnante » consistait à développer sa technologie
en interne et à lui affecter une nouvelle marque.
A l’inverse, pour les développements externalisés,
le choix de la marque avait peu d’influence et
l’accueil du marché était globalement moins bon.
L’étude a aussi mis en évidence un facteur de succès
supplémentaire. Les banques qui avaient tenté
quelques années plus tôt l’aventure du PC Banking
avaient plus de réussite que les autres avec leurs
services en ligne. Le PC Banking, même s’il a été un
échec, avait préparé le terrain pour l’étape suivante.
Ce qui peut encourager les entrepreneurs à prendre
le risque d’investir sur des technologies émergentes.
Une nouvelle marque, c’est plus de
capacité d’adaptation
Quant au succès du tandem technologie
interne/nouvelle marque, il s’explique par sa
souplesse et sa capacité d’adaptation :
« nous parlons ici de technologies émergentes qui ne
se cristallisent pas encore dans un design dominant,
précise Christophe Haon, l’un des auteurs. Dans
cette phase initiale où les entreprises créent tous
azimuts, la technologie conçue en interne permet
de développer des solutions flexibles et adaptables
aux besoins changeants des clients ; et la nouvelle
marque lui donne une liberté de manœuvre, une
capacité de décalage vis-à-vis de l’ancien modèle. »
Cette conclusion pourra surprendre les entreprises
soucieuses de limiter leurs risques, qui hésitent à
lancer à la fois une technologie émergente et une
marque inconnue du consommateur. Mais l’étude
montre l’intérêt de ce double pari : alors que la
marque existante correspond à un positionnement
fort mais figé, la nouvelle est plus légitime pour
explorer un nouveau territoire. Même si elle doit
construire sa notoriété en partant de zéro.
Vaut-il mieux développer ses innovations en interne ou en externe pour
percer sur un marché en phase de croissance ? La question est
loin d’être tranchée. En revanche, une étude menée
sur 300 banques américaines montre que la
stratégie de marque du nouveau
produit est un élément
important du
débat.
Pour innover efficace,
ne vous trompez pas
de marque
INSPIRING IDEAS AND TALENT*

2. INSPIRING IDEAS AND TALENT*
Grenoble Campus
12, rue Pierre Sémard - BP 127
38003 Grenoble Cedex 01 - France
Paris Campus
64/70 rue du Ranelagh
75016 Paris - France
grenoble-em.com
Les business models se
transforment grâce au big data.
Comment capturer, gérer, prêter, louer des
données ? Comment présenter ces nouvelles
offres au consommateur ? Quels effets sur
l’économie et les entreprises quand la vente
de produits se transforme en vente de services
(location de voiture à l’heure, de vélo, etc.) ?
GEM s’intéresse plus particulièrement au business
model dit « multiface », qui dissocie l’utilisateur du
client : le jeune qui alimente sa page Facebook
n’est pas l’entreprise qui achète les profils de
clients pour leur adresser des messages ciblés.
Le traitement des données est devenu si rapide que
les points névralgiques se transforment. Ainsi, les
compagnies low cost
peuvent adapter les prix des places en
temps réel afin de maximiser le taux d’occupation
des avions. L’ajustement des contraintes ne passe
plus par l’outil de production (un avion plus grand
ou plus petit) mais par la gestion des données.
Enfin, les équipes s’intéressent au statut juridique des
données, hier sans valeur, aujourd’hui recherchées par
tous : comment les protéger, les évaluer, les valoriser,
comment s’apprécient-elles et se déprécient-elles ?
Comprendre l’utilisation straté-
gique des données (du système
d’information au big data)
Business models, marché multiface,
chaînes de valeur, valorisation des données
Grâce à la puissance du digital, des données qui n’avaient pas de valeur
deviennent le socle de mutations qui impactent toute l’économie :
nouveaux acteurs, nouveaux business models, nouvelles
chaînes de valeur… Le big data est une
révolution dont les chercheurs de
GEM éclairent le sens et
les stratégies.
Résumés managériaux :
#3 - Chirag Patel : «Services, de l’art de
lancer un canal de distribution high tech»
grenoble-em.com/resumes-manageriaux
Chaire Orange Digital Natives :
Chaire d’enseignement et de recherche ayant
pour vocation d’accompagner la transformation
numérique des entreprises en intégrant les
comportements des jeunes générations.
grenoble-em.com/chaire-digital-natives
Scoop it :
scoop.it/t/digitalconvergence
scoop.it/t/bigdata-value
Equipes de recherche :
Business model reconfiguration (BMR)
grenoble-em.com/business-
model-reconfiguration
Réseaux Sociaux
grenoble-em.com/reseaux-sociaux
Evénements :
Les Jeudis de l’entreprise digitale, par
l’EMSI chaque mois à Grenoble
entreprisedigitale.wordpress.com/
GEM digital day, chaque année à Grenoble
au mois de décembre
amiando.com/GEMdd2014.html
Ces partenaires soutiennent
activement nos activités de re-
cherche et d’enseignement dans
le domaine du digital.
Entreprises : Orange, BNP Paribas Cardif
Organisations : CIGREF, SYNTEC
Formations:
L’EMSI (Ecole de Management des Systèmes
d’Information) est une des qatres école des
GEM, qui propose des formations permettant aux
étudiants d’appréhender le pilotage des systèmes
d’information, le management et la connaissance
de la dimension métiers de leur environnement.
Parmi les formations proposées par l’EMSI :
Manager des Systèmes d’Information :
aussi à Paris avec l’Ecole Européenne
des Métiers de l’Internet (EEMI)
Programme Executive Manager
des Systèmes d’Information
Mastères Spécialisés : Executive SI et
Management , Systèmes d’Information
et Management, Internet Strategy
Web Management, Big Data
En savoir plus: www.grenoble-em.com/emsi
Publications académiques :
Mangematin V., Sapsedb J., Schüßlerc
E., Disassembly and reassembly : An
introduction to the Special Issue on
digital technology and creative industries,
Technological Forecasting and Social
Change, 2014, vol. 83, no. 1, pp. 1-9.
Ruling C.-C., Duymedjian R., Digital
bricolage : Resources and coordination
in the production of digital visual effects,
Technological Forecasting and Social
Change, 2014, vol. 83, pp. 98–110
Battard N., Mangematin V., Idiosyncratic
distances: Practices around
mobile technologies, Technological
Forecasting and Social Change, 2013,
vol. 80, no. 2, pp. 231-242.
Duymedjian R., Ruling C.-C., Towards a
Foundation of Bricolage in Organization
and Management Theory, Organization
Studies, 2010, vol. 31, no. 2, pp. 133-151.
Meyronin B. La génération Y, le manager
et l’entreprise, Presses Universitaires
de Grenoble, France , 2015.
Pour aller plus
loin sur la
thématique
du digital :