Apresentação esclarece e dá uma breve introdução, de forma clara e objetiva, para quem procura entender um apouco mais sobre os 6 sigmas.

1. PROCESSO SEIS SIGMA
Prof. Mauri Guerra
Revisão: 08/08
Uma visão geral

2. 2
Objetivos
Proporcionar aos educandos uma visão geral da
Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas
modernas organizações na busca de maior eficiência e
eficácia de seus resultados.
Conhecer os cinco grandes passos de sua
operacionalização.
Reconhecer as principais ferramentas que contribuem
para sua consecução de sucesso.

3. 3
Conteúdos
De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seus
benefícios.
Como é a estrutura organizacional da metodologia.
Detalhamento dos cinco passos de sua execução.
Métricas utilizadas.
Envolvimento com diversas outras ferramentas.

4. 4
O que é Seis-Sigma?
Estratégia de negócios adotada pelas empresas para
aumento da competitividade através da melhoria da
qualidade e da produtividade.
Histórico
Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.
1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "Malcolm
Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.
Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua
implementação.

5. 5
Exemplos de Resultados
1999 Informe Anual da General Electric
Quinto ano de aplicação do Seis Sigma
2 bilhões de dólares no ano gerados em benefícios
Previsão de aumento para a próxima década
1999 Informe Anual da American Express
Início da implementação: 1998
31 projetos implementados com retorno de 10,4
milhões de dólares
Retorno de $334.000,00 por projeto

6. 6
De onde vem a expressão Seis Sigma ?
O número de Sigmas é uma medida da performance do
processo.
Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade
do processo.
Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade
de se obter produtos foram a especificação do cliente.
(σ)

7. 7
O conceito de Sigma na Estatística
Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para
representar o parâmetro de dispersão chamado desvio
padrão.
Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é
a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável,
pois o processo tem pouca previsibilidade.
Quando os clientes auditam seus fornecedores eles
exigem valores de sigma cada vez menores, para
aumentar sua confiabilidade.
As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.

8. 8
Melhoria sistemática dos processos
11x
MelhoriaSigmaPPM
68x63,4
27x
5233
46.210
366.807
3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM)
Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos
Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos
Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos
Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos
Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos
Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano

9. 9
Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia
alinhados com a estratégia da empresa, alinhando ainda
eficiência e eficácia.
Pode ser implementado em todos os processos, produtos
e serviços da organização.
Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetos
com forte enfoque estatístico, para a eliminação de
defeitos e desperdícios.
Qualidade como estratégia de negócios

10. 10
Benefícios
A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nos
indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro
superior aos investimentos realizados.
A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estar
acompanhada do aumento da lucratividade
Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos de
forma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis).
Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para
eliminá-los.
A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todos
os processos.

11. 11
Lógica do Processo Seis Sigma
Programa Seis Sigma
Incremento significativo do desempenho dos
processos produtivos e dos produtos.
Aumento da qualidade dos
produtos fabricados.
Melhoria da eficiência e da
eficácia dos processos.
Ganhos financeiros.

12. 12
Quem pode implementar?
Empresa com cultura da qualidade.
Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade
Maiores retornos: empresas de grande e médio porte.
Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços e
Comércio, entre outros setores.
Empresas que estão implantando:
GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,
Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,
American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,
Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG
Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg
Warner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade e
redução de custos!!!

13. 13
Estrutura do Seis Sigma
Champion Master Black Belt
Black Belt Black Belt
Gren BeltsGreen Belts
White Belts
Funcionários altamente capacitados
dedicados à melhoria contínua

14. 14
Líderes de projeto
Blackbelts
– 100% de dedicação aos projetos
– Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às
metas de Seis Sigma
– Lideram grandes projetos
Greenbelts
– Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts
– Lideram projetos de menor complexidade, em suas
áreas de atuação

15. 15
Especialistas e Champions
Especialistas
– Master Blackbelt
– Maior conhecimento em estatística
– Multiplicador interno e difusor de treinamentos
– Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu
andamento
Champions
– Alta administração
– Difundem a estratégia por toda a empresa
– Garantem o comprometimento top-down na empresa
– Auditam os projetos junto com líderes e especialistas

16. 16
Projetos Seis Sigma
Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais,
trabalhando sob estrutura matricial.
Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a
empresa.
Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar
equipes, resolução de conflitos e aspectos humanos.
Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento do
número de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para
cada 400-500 funcionários (depende: características da empresa e
do retorno desejado).
Champion Black
Belt
Green Belts e
White Belts

17. 17
Etapas da implantação (visão da consultoria)
A
B
C
D
E
Melhoria
Processos
Técnicos
Estratégia
Difusão
Qualidade
ETAPAS

18. 18
Etapas
Etapa A – Estratégia
Definição de processos-chave
Reunião com alta administração
Definição da estratégia de implementação
Estabelecimento de um Plano Diretor
Definição de processos-chave
Seleção do processo piloto
Treinamento dos Champions e início do treinamento de
Blackbelts
Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa
Cálculo dos investimentos necessários e resultados
esperados

19. 19
Etapas
Etapa B – Melhoria dos processos técnicos
Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto
Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts
Consultoria atuando de forma mais ativa
Acompanhamento do projeto
Etapa C – Difusão da qualidade
Difusão para outras áreas da empresa
Espelho no processo piloto
Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os
funcionários.
Consultoria trabalha como facilitador
Acompanhamento dos projetos
Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os
Champions

20. 20
Etapas
Etapa D – Divulgação da qualidade
Difusão em áreas administrativas e serviços
Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda
Etapa E – Divulgação da qualidade
Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em
conceitos básicos de Seis Sigma
Integração de fornecedores nas equipes de projeto
ClienteFornecedor A
BC
E ED
Difusão da Qualidade

21. 21
Os 5 passos da metodologia
Definir o problema (D - Define)
Medir a situação atual (M - Measure)
Analisar o problema (A - Analyze)
Melhorar a situação (I - Improve)
Controlar a situação (C - Control)
CTQs
Definir Indicadores
Medir Variáveis
do Processo
Analisar
Melhorar
Controlar
Lógica do projeto

22. 22
Definir – Missão
Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e
eventuais processos relacionados
Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos
Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo)
Enunciar a definição preliminar do problema, definir metas
preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado
financeiro) potencial

23. 23
Definir - Passos
Identificar clientes e
CTQs
Definir/ Analisar
indicadores de
resultado
Mapear o processo
chave
Customer Customer
Definição preliminar do problema,
metas e saving esperado
Elaborar o cronograma de
acompanhamento

24. 24
Medir - Missão
Quais são os indicadores?
– Métricas do Seis Sigma
– Indicadores de Resultado
– Indicadores de Processo
– Custos da Não-Qualidade
Como medir os indicadores? Quem deve medir?
Quando se deve medir?

25. 25
Medir - Passos
Identificar causas
críticas (MCE) Coletar e analisar os
dados
Identificar no Mapa do
Processo os pontos onde
serão coletados os dados para
geração dos indicadores
Definir o plano de
coleta dos dados
Pareto
Definição final do
problema
Estabelecimento de
metas e saving esperado

26. 26
Analisar – Missão
Identificar as causas-raiz da má performance.
Identificar variáveis de entrada que mais afetam
variáveis de saída.
Estabelecer as especificações dessas variáveis
que melhoram a performance dos indicadores e
os CTQs.
Estabelecer possíveis mudanças no processo
necessárias para atingir as metas de performance.

27. 27
Analisar - Passos
0 5 1 0
0
1 0
2 0
3 0
4 0
P k g K n o w
Frequency
Y
X
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________
Date ___________ (original)
___________ (revised)
Item or
Process
Step
Potential
Failure
Mode
Potential
Effect (s)
of Failure
Potential
Cause(s)
Current
Controls
RPN
Recommended
Action
Responsibility
and
Target Date Action Taken
Severity
Occurrence
Detection
RPN
“After”
Severity
Occurrence
Detection
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
FMEA
MSA
DOE
Validação das
causas raiz
Solução preliminar
do problema
Detalhar/ desdobrar
a MCE
Benchmarking

28. 28
Melhorar - Missão
Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da
variabilidade do processo.
Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos
indicadores de resultado

29. 29
Melhorar - Passos
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________
Date ___________ (original)
___________ (revised)
Item or
Process
Step
Potential
Failure
Mode
Potential
Effect (s)
of Failure
Potential
Cause(s)
Current
Controls
RPN
Recommended
Action
Responsibility
and
Target Date Action Taken
Severity
Occurrence
Detection
RPN
“After”
Severity
Occurrence
Detection
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
Completar o FMEA
com ações
recomendadas
Identificar e
priorizar soluções
Responsible forTask Involved in Consulted with Informed about
Which groups or individuals should be:
Identifying
solutions
Selecting
solutions
Planning the
implementation
Handling potential
problems
Implementing
the solution
Monitoring
results
Elaborar o Plano de
Ação de Melhorias
Implementar solução
e verificar a eficácia
das ações através
dos indicadores

30. 30
Controlar - Missão
Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das
ações implementadas no tempo

31. 31
Controlar - Passos
Poka Yoke
Plano de Controle e
procedimentos
adequados ao SGQ
UCL
LCL
UCL
LCL
CEP
Documentar a
solução
Monitorar indicadores
Replicar a solução
em outras áreas

32. 32
A integração das ferramentas
Planejamento
Estratégico
Definir
Controlar Melhorar
Analisar
Medir
Paynter
chart
CTQs
Mapa do
Processo
Pareto
Indicadores MCE
Benchmarking
FMEA
DOE
MSA
Plano de Ação
Poka Yoke
Plano de
Controle
CEP

33. 33
Refinamento
D
M
Matriz CE
Indicadores
Pareto
Tendência, etc
A
Benchmarking
FMEA parte 1
MSA
DOE
I
FMEA parte 2
Plano de Ação
Verif. da eficácia
C
Poka-Yoke
Procedimentos
Plano de Controle
CEP
Definição CTQ’s
Mapa de Processo
Todos os inputs do processo
10 a 15 variáveis
5 a 10 variáveis
6 a 4 variáveis
2 a 3 variáveis
2 a 3 variáveis do processo
controladas nos níveis ótimos
de trabalho

34. 34
Processo: SIPOC
S
U
P
L
I
E
C
O
N
S
U
M
E
R
S
OutputsInputs Processo
SIPOC
Valor Agregado
R
S
D

35. 35
Estudo de caso
A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor que
distribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente
com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta
empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes
que buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento.
Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com esse
crescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setor
de Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, para
continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seus
clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para
que resolvessem a questão imediatamente.
A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o
Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis
Sigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.

36. 36
Exemplo de processo
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE
Montadora
Órgão
Governamental
Veículo
Documentos Financia-
mento de
veículos
Veículo
regularizado
Consumi
dor final

37. 37
Crítico para a Qualidade (CTQ)
Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto
– Decisão sobre comprar/não comprar
– Atendimento/não atendimento das expectativas
– Fidelização/não fidelização
Desdobramentos da voz do cliente
Requisitos específicos (sempre mensuráveis)
Indicadores de resultados
– Indicadores financeiros
• Receitas, Custos, Etc.
– Indicadores de satisfação do cliente
• Reclamações, Devoluções, Etc.
– Indicadores macro de desempenho dos processos
• Refugo, Retrabalho, Etc.
– Outros indicadores gerenciais
D

38. 38
Definir – Indicadores de Resultado
Data
NúmerodeReclamações
abr/06fev/06dez/05out/05ago/05jun/05abr/05fev/05
7
6
5
4
3
2
1
0
Número de Reclamações de Clientes
Tempo de Serviço
Quantidade
1110987654321
120
100
80
60
40
20
0
Tempo de Entrega de Veículos
D
Quantidade
Percent
Tipo de Reclamação
Count
5,9
Cum % 58,8 82,4 94,1 100,0
10 4 2 1
Percent 58,8 23,5 11,8
Juros
Elevados
Sem
Pronta
Entrega
Atendim
ento
Ruim
Atraso
na
Entrega
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
100
80
60
40
20
0
Tipo de Reclamação

39. 39
Mapa de Processo
Representação esquemática do fluxo de processo
acompanhada de uma relação detalhada das
características do processo e do produto.
D
Entradas Fluxo Saídas

40. 40
Elementos do Mapa de Processo
Entradas - Características do processo (parâmetros e fontes de
variação): Características que, quando controladas, reduzem
variações nas características do produto, além dos fatores de ruído.
Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.
Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor ao
produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais
fábricas ocultas.
Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades e
tolerâncias descritas no projeto que identificam todas as
características do produto ou serviço
D
EFEITO
MétodoMeio Ambiente
Mão-de-obra
Máquinas
Medição Materiais

41. 41
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação Fluxo Saídas
Cliente
Disponibilidade de veículos
Modelo escolhido
Cor escolhida
Acessórios escolhidos
Vendedor
Cliente
Comprovante de residência, Renda,
RG e CPF
Sistema de informação
Cadastro do cliente
Vendedor
Crédito aprovado
Sistema de informação Emissão da reserva
Data de entrega do veículo na
concessionária
Cliente
escolhe o
veículo
Empresa
solicita os
documentos
Analisar
documentos.
Crédito
aprovado?
Faz pedido
para
montadora
Sim
Não
D

42. 42
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação Fluxo Saídas
Montadora
Transportadora
Aguarda até a data de entrega
Transportadora Entrega do veículo
Vendedor
Órgão governamental
Documentos do veículo prontos
Vendedor Veículo entregue ao cliente
Aguarda
recebimento
Recebe
veículo
Providencia
documentos
do veículo
Entrega o
veículo
D

43. 43
Definição Preliminar do Problema D
Sentença com a descrição sucinta do problema
Escopo bem definido
Tendência dos indicadores (passado/ presente)
Metas preliminares para os indicadores (futuro)
Saving esperado preliminar
5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)?
Exemplo de enunciado do problema
O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em
média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005.
O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas.
Meta Saving esperado
0 reclamações $ 300.000 / ano

44. 44
Matriz de Causa e Efeito
Combina as informações do Mapa de Processo e os
CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as
características do processo (causas) que podem gerar
impactos sobre esses efeitos.
Um método estruturado que permite a priorização das
causas do problema que serão estudadas na fase
Analisar.
Efeitos
Causas
M

45. 45
Matriz de Causa e Efeito
Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de
requisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita uma
seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, mais
diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
Causas - Relação de características do processo que irão influenciar
os efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir das
entradas do mapa de processo.
Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, que
variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente.
Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito
do cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/
causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.
As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverão
ser o foco do estudo na etapa Analisar.
M

46. 46
Matriz de Causa e Efeito - Exemplo
NecessidadesdoCliente
Modelo,CoreAces.Escolhidos
DocumentosdoCliente
CréditoAprovado
EmissãodeReserva
DataDeEntrega
VeículoEntregue
DocumentaçãoPronta
Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total
1 9 9 4 0 0 0 4 127
2 9 0 0 9 4 0 0 68
3 1 4 1 4 0 0 9 125
4 0 0 9 9 0 0 0 90
5 0 0 9 0 0 0 4 99
6 4 0 0 9 4 1 0 71
7 0 0 0 0 0 9 0 72
8 0 0 0 0 0 0 9 81
Variáveis de Entrada
Cliente
Disponibilidade de Veículos
Vendedor
Órgão Governamental
Sistema de Informação
Cadastro do Cliente
Montadora
Transportadora
M

47. 47
Plano de Coleta de Dados - Exemplo
Indicador Descrição
Forma de
medição
Onde é
medido
Quem mede
Com que
freqüência
Em que
sistema será
gerenciado
M2-M1
Tempo de
aprovação de
crédito
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Análise de
crédito
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
M3-M2
Tempo de
recebimento
do veículo
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Providenciar
documento do
veículo
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
M4-M3
Tempo para
elaboração
dos
documentos
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Entrega do
veículo
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
M

48. 48
Métricas
Filosofia com forte caráter quantitativo
Uso de indicadores específicos
Promove a difusão linguagem comum na empresa
– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
– Yield (FTY, RTY)
– Número de sigmas do processo
M

49. 49
Oportunidades de defeito
Num processo pré-definido, corresponde ao número de
defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto
com o cliente
M
Cobrança com valor errado
Cobrança na data errada
Cobrança automática
Peça danificada
Peça enviada para destino incorretoTransporte
Peça com folga
Montagem com interferênciaMontagem de peça
Peças com rebarbas
Peças com dimensional errado
Injeção plástica
Oportunidades de defeitos (possíveis)Processo

50. 50
Defeitos por unidade - DPU
Representa a taxa média de defeitos que ocorrem por
unidade de produto, em geral definida para cada etapa
do processo.
unidades
defeitos
DPU=
M
Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO
Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não
defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de
oportunidades de defeito.
defeitosdeOp.
DPU
10DPMO 6
×=

51. 51
First Throughput Yield - FTY
Índice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do
processo.
Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.
ItensdeTotal
sdefeituosodeTotal
1FTY −=
M
Rolled Throughput Yield - RTY
Rendimento combinado de um processo composto por várias etapas.
Multiplicação dos FTY das etapas.
n21 FTYFTYFTYRTY ×××= K

52. 52
Rolled Throughput Yield - RTY
E1 E2 E3 E4
#O.D.1 #O.D.2 #O.D.3 #O.D.4
DPU1 DPU2 DPU3 DPU4
FTY1 x FTY2 x FTY3 x FTY4
RTY
M

53. 53
Processos com mais de uma etapa
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Entrada:
1000
peças
Saída:
900 peças
sem
defeitos
Yfinal = 1 – proporção de defeitos
Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%
e a fábrica oculta?........
M

54. 54
Rolled Throughput Yield - RTY
Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89%
Y2 = (820/890) = 0,92 = 92%
Y3 = (720/820) = 0,88 = 88%
Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Entrada:
1000
peças
Saída:
900 peças
sem
defeitos
Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30
Retrabalho 2: 50
Refugo 2: 20
Retrabalho 3: 60
Refugo 3: 40
Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10
890 820 720 640
64%!!
M

55. 55
De onde vem a expressão Seis Sigma?
Índice de capacidade de processo
Especificações distam seis desvios-padrão da média do processo
6σ6σ
LIE EN LSE
M
Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma
taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo pode
sofrer descentralização a longo prazo.

56. 56
Z-Shift
Efeito da descentralização no processo
6σ6σ
LIE EN LSE
M

57. 57
Máxima descentralização
Convenciona-se adotar como máxima descentralização
possível 1,5σ a partir da especificação nominal.
6σ6σ
1,5σ
μLIE EN LSE
M

58. 58
Por que este problema acontece?
Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.
Por que os operadores de apoio levam mais tempo?
Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os
operadores/recepcionistas regulares.
Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?
Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.
Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?
É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.
Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?
Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade,
e a tarefa não é entendida.
Ilustração dos Cinco Por Quês
Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entrarem
em contato com a equipe durante a hora do almoço.
A

59. 59
Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo
Atraso na entrega
de veículos aos
clientes
Tempo elevado na análise de cadastro
Falta de informação do cliente
Cliente esqueceu
Cliente não foi avisado pelo vendedor
Elevado tempo na documentação do veículo
Demora no órgão governamental
Demora no registro da nota fiscal
A

60. 60
Benchmarking
“É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias
para áreas, através da identificação e estudo das melhores
práticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, da
implementação de novos processos e sistemas para
elevar sua qualidade e produtividade”.
(International Benchmarking Clearinghouse)
Análise dos Dados
1- Em que fazer o
Benchmarking?
3- Quem é o melhor?
2- Como nós
fazemos?
4- Como eles fazem?
Nós
Eles
Habilitador
ProcessosCríticos
A

61. 61
FMEA – Failure modes and effects analysis
– Análise dos modos de falha e seus efeitos
É uma atividade sistemática em equipe, visando identificar
problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências
(ferramenta de prevenção).
A
Ações
Recomendadas
para reduzir o
RPN
FUNÇÃO
MODO DE
FALHA
EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)
CONTROLES
(DET) NPR=SEVxOCORxDET
CONTROLE
(PREV)

62. 62
FM EA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________
Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Ações
tomadas
Função
Data
efetiva
Responsabilidade
pela ação
recomendada &
Data da conclusão
Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos
(FMEA de Processo)
Controles
Detectivos
Existentes no
Processo
D
e
t
e
c
N.
P.
R.
Ações
Preventivas
Recomendadas
Item
Causa(s)
Potencial
Mecanismo(s)
de Falha
o
c
o
r
r
Controles
Preventivos
Existentes no
Processo
Modo de falha
Potencial
Efeito Potencial
da Falha
s
e
v
e
r
i
c
l
a
s
s
Resultado das ações
S
e
v
O
c
o
r
D
e
t
N
P
R
A

63. 63
Elementos do FMEA de Processo
Função:
• Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise
• Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir
informações de especificações do produto.
Modo de Falha:
• Descrição de não-conformidades em uma dada operação.
• Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas
a condições ambientais ou de uso).
Efeito:
• Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente.
• Um único modo de falha pode originar vários efeitos.
A

64. 64
Índice de Severidade no FMEA de Processo
Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:
– Insatisfação do cliente;
– Custo para a empresa, performance;
– Imagem da empresa, outros Sistemas;
– Riscos de segurança pessoal do usuário;
– Desobediência às regulamentações governamentais.
O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos.
Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).
A
10
1

65. 65
Causa de Falha no FMEA de Processo
Razão pela qual ocorrerá o modo de falha
– Um modo de falha pode ter várias causas distintas.
– As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser
controlado ou corrigido.
Índice de Ocorrência no FMEA de Processo
– Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a
ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.
– Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),
sendo tabelada.
A
10
1
O índice é estimado em função
da taxa de falhas possíveis (Cpk)

66. 66
Controles Existentes do FMEA de Processo A
São descrições dos controles já implantados em um processo, que
devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha.
Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as
ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência.
Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo
de falha, conduzindo a uma ação corretiva.
Índice de Detecção (tabelado)
Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base
nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiência
em potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas).
10
1
Detecção totalmente incerta:
Detecção quase certa:

67. 67
NPR
Índice de
Severidade
Índice de
Ocorrência
Índice de
DetecçãoX X=
Número de Prioridade de Risco (NPR)
É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e
Detecção.
Em geral, independentemente do NPR resultante,
atenção especial deve ser dedicada quando a Severidade
é elevada.
A

68. 68
FMEA - Exemplo
Item
função
Modo de
falha
potencial
Efeito potencial
de falha
S
e
v
e
r
C
la
s
s
Causa(s)
potencial
mecanismo (s)
de falha
O
c
o
rr
Controles
preventivos
existentes no
processo
Controles
detectivos
existentes no
processo
D
e
t
e
c
NPR
Fazer
registro da
nota fiscal
no sistema
Declarar
itens a
mais
Dados
incorretos no
sistema
6 Registrar
mais de uma
vez
os produtos
8 Não existem Double check
do funcionário
8 384
Declarar
ítens a
menos
Sonegação –
não realização
da
documentação
8 Contagem
imprecisa
do operador
9 Não existem Double check
do funcionário
8 576
A

69. 69
MSA – Análise do sistema de medição
Objetivos
– Garantir a qualidade dos dados obtidos.
– Identificar os fatores externos que podem estar
atrapalhando os resultados obtidos.
A
ReprodutibilidadeRepetitividade
Localização Dispersão
VT
VSM VPCalibração

70. 70
Matriz de Seleção da Solução
Problema Causas-Raiz Soluções
(O que)
Tarefas
Específicas
(Como) X X =
ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo
M

71. 71
Matriz de Solução - Exemplo
45353
36343
100554
45335
64444
Causas-Raiz
Soluções Tarefas Específicas
Eficiência Fácil de
implementar
Custo
Atraso na
entrega de
veículos
aos
clientes
Nota fiscal
vem
incorreta
Quantidade
de pessoas
insuficientes
para digitar
nota fiscal
Aumentar o
numero de
pessoas
Mudar sistema
de registro
Inspeção assim
que chega a NF
Envio da NF
eletrônica
Novos
Processos
Para assinar
Emblema
Inteligente,
Acesso ao
Portal
Registro
em papel e
sistema
Registro no
sistema
direto
Contratar
pessoas
Duas soluções a implementar
Total
M

72. 72
FMEA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________
Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Ações
tomadas
Função
Data efetiva
Responsabilidade
pela ação
recomendada & Data
da conclusão
(FMEA de Processo)
Controles
Detectivos
Existentes no
Processo
D
e
t
e
c
N.
P.
R.
Ações
Preventivas
Recomendadas
Item
Causa(s)
Potencial
Mecanismo(s)
de Falha
o
c
o
r
r
Controles
Preventivos
Existentes no
Processo
Modo de falha
Potencial
Efeito Potencial
da Falha
s
e
v
e
r
i
c
l
a
s
s
Resultado das ações
S
e
v
O
c
o
r
D
e
t
N
P
R
Ações
Recomendadas
para reduzir o RPN
FUNÇÃO
MODO DE
FALHA
EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)
CONTROLE
(DET) NPR=SEVxOCORxDET
CONTROLE
(PREV)
Ações recomendadas no FMEA de processo M
Exemplos de ações utilizáveis:
– Cartas de controles
– Controles automáticos de parâmetros de
processo
– Controles visuais de parâmetros de processo
– Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)

73. 73
Melhorar – Plano de Ação
Atividade Resp. Planej. Realiz.
Comprar computadores José 01/08/06
Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06
Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06
M
Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefas
estabelecidas no FMEA:
– Elaboração do fluxograma do processo proposto
– Revisão das instruções de trabalho
– Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados
– Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas
– Ações de contenção

74. 74
Controlar – Monitoramento dos Indicadores
Data
Reclamações
nov/06
set/06
jul/06
m
ai/06
m
ar/06
jan/06
nov/05
set/05
jul/05
m
ai/05
m
ar/05
jan/05
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
_
X=0,5
UCL=2,096
Antes Depois
Número de Reclamações
C
Frequency
65432
350
300
250
200
150
100
50
0
Histograma do Tempo de Serviço (Dias)

75. 75
Poka-Yoke
Técnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina
defeitos evitando que se propaguem.
C
Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo.
Defeito: efeito resultante de uma falha.
FALHA DEFEITO
Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas.
Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
PREVENÇÃO DETECÇÃO
POKA-YOKE

76. 76
Plano de Controle
Tamanho Freq.
OP#
Descr. da
Operação/
Nome do
Processo
Equipamento,
Dispositivo,
Ferramenta
N°
Características
Produto
Método
Plano de
ReaçãoProcesso Class.
Especificação/
Tolerância
Técnica de
Avaliação/
Medição
Amostra
Método de
Controle
C
Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de
forma a garantir que o novo processo não volte a ter uma
tendência negativa de performance.

77. 77
CEP
Método preventivo para se comparar continuamente os
resultados de um processo com os padrões, identificando,
a partir de dados estatísticos, as tendências para as
variações significativas do processo, com o objetivo de
evitar e/ou reduzir essas variações.
C
Controle por variáveis: quando o resultado do processo é
expresso por uma medição.
Controle por atributos: quando o resultado do processo é
expresso por uma classificação em dois fatores.

78. 78
Capacidade do processo
Limite Superior de
Especificação
Limite Inferior de
Especificação
Sob Controle e Capaz (Variações
Reduzidas a Causas Comuns)
Sob Controle mas Não Capaz (Variações
Excessivas de Causas Comuns)
C

79. 79
Fechamento / Comemoração
Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativa
Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa.
Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do
plano de controle para pessoas apropriadas.
O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação.
Considerar as oportunidades de extrapolação.
Controlar – Saídas
Indicadores monitorados
Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade
Solução documentada
Equipe congratulada
Novos projetos potenciais
C