Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française

Avenir de la fonction
immobilière : l’ exception
culturelle française
Enquête Mondiale 2013
Analyse comparative France vs.
Grandes Puissances Occidentales

Avant-propos
Dans notre précédente publication, nous
présentions les résultats mondiaux de notre
seconde étude biennale sur les tendances
de la fonction immobilière : l’occasion de
dresser un bilan exhaustif de la conjoncture
actuelle dans le secteur, et de donner des
indications pertinentes sur son orientation
future.
Cette étude a bénéficié d’un niveau de
réponse sans précédent : plus de 600
responsables immobiliers, issus de 39 pays,
y ont contribué, par le biais d’enquêtes et
d’entretiens. Une mobilisation qui nous
permet aujourd’hui de conduire une analyse
spécifiquement dédiée au territoire français,
en confrontant les résultats recueillis en
France à ceux collectés en Allemagne, en
Angleterre et aux Etats-Unis.
Il ressort de cette analyse qu’en matière
d’immobilier, comme dans de nombreux
autres domaines, la France se pose comme
une exception culturelle. Les directeurs
immobiliers français se distinguent en effet
de leurs homologues des autres pays en
rapportant un décalage particulièrement
important entre les attentes qu’ils perçoivent
de leur direction générale et les moyens ressources humaines et financières -mis

à leur disposition. Ils révèlent ainsi se sentir
moins bien armés pour faire face aux défis qui
leur sont proposés.
Comment expliquer ce décalage ?
Est-il lié au contexte économique difficile,
aux modes d’organisation des fonctions
Damien Sanouillet
immobilières françaises, au contexte légal
Direction du Développement
et social français, qui dote les instances
représentatives du personnel d’un poids certain
dans les décisions ayant trait aux conditions de
travail, tendant à accentuer le sentiment des
directeurs immobiliers d’être coincés « entre
le marteau et l’enclume », devant sans cesse
composer avec les ambitions de leur Comité
de Direction, et la « réalité » du terrain ?
Notre sentiment est que l’équation ici posée
Benoît Delattre
n’est peut-être pas la bonne. Plutôt que
Directeur du pôle Conseil Stratégique
Corporate Solutions
de regretter le manque de compétences
mises à sa disposition, pourquoi la fonction
immobilière n’envisage-t-elle pas de nouvelles
collaborations ? En voulant tout contrôler,
certaines directions immobilières françaises
s’essoufflent et courent le risque de passer à
côté des véritables enjeux stratégiques. Or, ne
dit-on pas : « qui trop embrasse mal étreint » ?
Et si on allait voir ce qui se fait à l’étranger… !
Flore Pradère Saulnier
Responsable Recherche Entreprises

Jones Lang LaSalle 3

1

Tendance nº

Des attentes grandissantes
pèsent sur la fonction
immobilière, l’obligeant à
repenser son champ d’action et
ses modes de contribution à la
performance de l’entreprise.
Ce qu’on observe au niveau
mondial, en bref :
La pression exercée par les hauts
dirigeants de l’entreprise exige
l’adoption de mesures à la fois
tactiques et stratégiques. Les directions
immobilières sont mises au défi et
doivent élargir leurs missions, pour
créer de la valeur dans de nouveaux
domaines d’action.

4 Global Corporate Real Estate Survey 2013

Cette tendance, qui s’est intensifiée depuis notre étude de 2011, pousse les
directions immobilières à engager une transformation progressive. Toutefois, la
mue est compromise dans la majeure partie des entreprises par le très faible
investissement qui a été fait dans le recrutement de talents immobiliers au
cours des dernières années. De nombreuses directions immobilières pâtissent
ainsi d’une pénurie des compétences stratégiques qui leur permettraient de
concevoir des espaces de travail véritablement performants et d’aborder la
question montante de la productivité des collaborateurs. Dans ce contexte
de ressources contraintes, la capacité des directions immobilières à assumer
pleinement leurs nouvelles missions apparait compromise.

Quid des spécificités
françaises ? En France,
plus qu’ailleurs…
»» La crise financière mondiale a laissé
derrière elle un lourd héritage - course
à la réduction des coûts et aversion
au risque élevée - qui perdure et
conduit les dirigeants d’entreprise à
accorder plus d’attention aux questions
immobilières.Si la performance des
collaborateurs reste un sujet délicat à
appréhender, les attentes en matière
de productivité des portefeuilles et
des espaces de travail sont quant à
elles manifestes, et la réduction des
coûts, peu importe leur nature (directs,
d’exploitation ou futurs), est au cœur
des attentions.

France

Figure 1 : Aversion croissante au
risque

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Bien plus
averse au
risque
Un peu plus
averse au
risque

Question :
Par rapport à l’année 2010, de quelle manière
évalueriez-vous votre attitude face au risque (par
exemple la volonté de progresser prime-t-elle
sur le risque opérationnel) ?

26% 4%

36% 37% 34% 25% 34%

16%

15%

18%

Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés /
Monde : 545 sondés

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Performance des
espaces de travail
Figure 2 : Attentes en termes de
performance de l’immobilier
Question :
Quel type de performance votre
entreprise attend-elle de la fonction
immobilière ?

85% 84%

76% 72% 72%

Performance des
collaborateurs

49%

61%

50% 60% 61%

Performance
commerciale

61%

63%

50% 54%

57%

Monde : 545 sondés (ayant signalé des exigences de résultats « élevées » dans ces domaines)


$

»» Ainsi, et en ligne avec la tendance mondiale,
les tactiques de court-terme l’emportent
clairement sur les décisions stratégiques de
long terme. Les enjeux de mobilité et de
performance des collaborateurs, tout comme
les sujets d’attraction et de rétention des
talents, quant à eux, se posent en France
moins qu’ailleurs. Ce qui compte par-dessustout, c’est l’alignement avec les objectifs
financiers et commerciaux de l’entreprise.

Figure 3 : Augmentation des
exigences tactiques imposées à la
fonction immobilière
Question :
Comment évoluent les exigences imposées à
la direction immobilière par la haute direction/le
Comité de direction dans les domaines suivants ?

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Réduction des coûts immobiliers directs

88%

58%

84%

84%

75%

Réduction des coûts opérationnels du portefeuille immobilier

88%

72% 84%

79%

73%

Réduction de l’exposition aux coûts immobiliers futurs

78%

61%

60% 64%

63%

Augmentation de l’occupation des bâtiments inclus dans le portefeuille

76% 70% 82%

Révision des prévisions d’espaces nécessaires pour l’entreprise

66%

61%

78% 70% 64%

Identification précise de la taille/des opportunités du portefeuille
moyennant la collecte de données

46%

53%

58% 57% 57%

Réduction de la taille du portefeuille

49%

44%

68%

65%

49%

Evaluations comparatives de biens immobiliers propres et en location

32%

37%

26%

30%

28%

Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés

6 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française

79% 74%

Figure 4 : Augmentation des
exigences stratégiques à l’attention
des directions immobilières
Question :
Comment évoluent les exigences imposées à
la fonction immobilière par la haute direction/le
Comité de direction dans les domaines suivants ?

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Alignement de la fonction immobilière sur les moteurs de l’entreprise et
les divisions fonctionnelles

68% 49%

48%

57% 53%

Présentation de scénarios et de solutions à l’entreprise

63%

65%

68%

73% 65%

Renforcement de la productivité du portefeuille immobilier

63%

65%

76%

79% 68%

Transformation de la qualité de l’espace de travail

59%

68%

60%

73% 65%

Flexibilisation du portefeuille

51%

42%

60%

59% 56%

Contribution au programme de développement durable

51%

65%

30%

59% 54%

Possibilité de travail à distance ou mobile

34%

54%

52%

63% 55%

Attraction et rétention des talents

24%

51%

28%

51%

46%

Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés


»» Alignement stratégique, productivité,
performance… autant d’attentes qui
cantonnent les directions immobilières
françaises dans une mission très
« traditionnelle », ancrée dans leur cœur
de métier : la présentation d’options
et de scénarios immobiliers. La vision
avant-gardiste est quant à elle moins
valorisée qu’ailleurs. Des tendances qui
encourent le risque d’entamer le niveau
d’ambition des directions immobilières
de l’Hexagone, et de peser, à terme, sur
leur capacité à apporter une contribution
à haute valeur ajoutée.
Figure 5 : Les attributs clés des
directions immobilières
Question :
Classez selon leur importance pour
votre organisation les attributs suivants
de la fonction immobilière.

France
Vision avant-gardiste/Remise
en cause du statu quo
Présentation d’options et de
scénarios immobiliers
Sens des affaires/
Compréhension du secteur
dans son ensemble

Allemagne

UK

Etats-Unis

12% 30% 22% 22%

Monde

22%

46% 23% 20% 25% 20%
12%

9%

24%

19%

17%

Monde : 545 sondés
Remarque : ce tableau présente uniquement le top 3 des attributs arrivant en tête du classement.

»» Face à ces attentes de plus en plus nombreuses, les directions immobilières françaises
se sentent moins bien armées encore que leurs homologues à l’étranger. Afin de
justifier leurs réponses mitigées, comme leurs consœurs, elles désignent pour principal
responsable le manque de moyens…Mais elles se distinguent en déplorant leur manque
de compétences et de connaissances (un frein qu’elles jugent aussi important que
le frein financier). En comparaison, c’est sur le continent américain que le niveau de
confiance est le plus important – une tendance à rattacher au degré de maturité et
d’externalisation de la fonction immobilière dans cette région.


Bien préparés

France
Figure 6 : Capacité des directeurs
immobiliers à répondre aux
nouvelles exigences
Question :
Dans quelle mesure vous sentez-vous préparé
pour répondre aux exigences énumérées dans
les figures 3 et 4 ?

Allemagne
UK
Etats-Unis
Monde

Capables de
Mal préparés
répondre à la plupart
des exigences

13%

85%

2%

34%
32%
40%
28%

62%
62%
55%
65%

4%
6%
5%
7%

Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116
sondés / Monde : 545 sondés

France
Figure 7 : Principales contraintes
empêchant la fonction immobilière
de consolider sa position stratégique
Question :
À votre avis, quelles sont les deux
principales contraintes qui empêchent
la fonction immobilière de consolider
son positionnement stratégique en tant
que service à valeur ajoutée au sein de
votre organisation ?

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Manque de compétences et
de connaissances

51%

21%

18%

14%

26%

Contraintes financières

49% 46% 54% 53%

48%

Implication de la direction

32% 39% 36% 34%

32%

Outils de mesure de la valeur
générée

22% 37% 30% 31%

34%

Monde : 545 sondés


Risques :
Partout dans le monde… Les investissements accordés à l’immobilier d’entreprise
ne permettent pas de faire face aux demandes montantes qui lui sont adressées. Peu
d’efforts ont été faits pour étoffer les équipes en nombre et en compétences. Les équipes
immobilières encourent donc le risque de ne pas être à la hauteur des défis qui leurs sont
lancés.
Et en France en particulier… Le cantonnement de la fonction immobilière à de
simples enjeux tactiques est un pari risqué, qui éloigne les équipes immobilières des
questionnements plus stratégiques et à haute valeur ajoutée.

Quels leviers d’action ?
Provoquer le changement structurel de la fonction immobilière, en transformant votre
relation à la Direction Générale : d’un rôle d’exécutant à un rôle de conseil. Par exemple,
en recourant à l’externalisation des services les plus tactiques et traditionnels pour vous
concentrer sur les demandes stratégiques. Et en faisant de l’environnement de travail une
opportunité pour démontrer la valeur ajoutée de l’immobilier d’entreprise.


2

Tendance nº

Face à cette pression
croissante, l’externalisation de la
fonction immobilière progresse…
toutefois moins en France
qu’ailleurs
mondial, en bref :
Les exigences nombreuses et
complexes qui pèsent sur les
directions immobilières, combinées
aux moyens contraints (budgets,
compétences) dont elles bénéficient,
favorisent un recours croissant à
l’externalisation. Cette tendance a pris
beaucoup d’ampleur depuis 2011 : elle
concerne de plus en plus de lignes de
services immobiliers,dans un nombre
grandissant de régions, de secteurs
d’activités et d’entreprises.

Seuls 8 % des entreprises interrogées
ont intégralement conservé leur fonction
immobilière, ce qui constitue une forte
baisse en regard des 24 % enregistrés
dans notre étude de 2011. L’externalisation
de la fonction immobilière rattrape donc
rapidement son « retard » par rapport à
des fonctions telles que les technologies
de l’information, les ressources humaines
et les services financiers, qui semblent
se situer à un stade plus avancé du cycle
d’externalisation.

modèles de prestations novateurs, à
plus forte contribution stratégique et leur
permettant de bénéficier de « bonnes
pratiques ». Aujourd’hui, elles sont
rejointes par une nouvelle génération
d’entreprises, qui s’engagent dans
l’externalisation stratégique en empruntant
des voies variées. La plupart considère
l’externalisation comme un partenariat,
et elles sont de plus en plus nombreuses
à devoir impliquer les Achats dans leurs
décisions d’externalisation immobilière.

Les directions immobilières recourant
déjà à l’externalisation sont à l’affût de


Quid des spécificités françaises ? En France, plus qu’ailleurs…
»» Les directions immobilières demeurent « frileuses » quant à l’externalisation de la fonction immobilière. Si 1 responsable
immobilier français sur 2 voit dans l’externalisation l’opportunité de capitaliser sur des synergies et des partenariats
stratégiques approfondis, cette proportion reste moins importante en France qu’ailleurs. Toutefois, comme ailleurs,
l’image de l’externalisation progresse : celle-ci est de plus en plus vue comme le moyen de bénéficier d’un ensemble de
compétences et d’expertises non disponibles au sein de l’ organisation, et de libérer les ressources internes pour leur
permettre de se concentrer sur la résolution des enjeux stratégiques.

Figure 8 : Comportements actuels
vis-à-vis de l’externalisation
Question :
Veuillez évaluer votre comportement
actuel vis-à-vis de l’externalisation sur
une échelle de 1 à 5.

1 - L’externalisation représente une transaction tactique, principalement conclue
avec le fournisseur offrant les conditions les plus économiques
4 - L’externalisation représente une relation plutôt stratégique où quelques activités
restent encore générées en interne.
5 - L’externalisation représente une relation stratégique, dans laquelle est prise en
compte la valeur ajoutée à plus long terme de la relation avec un partenaire
Monde : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation)

»» En France, comme dans le reste du monde, l’ensemble des lignes de services
immobiliers sont concernées par l’externalisation… mais dans des proportions bien
moindres qu’ailleurs. En outre, les activités les plus sensibles (la stratégie de portefeuille)
ou liées au cœur de métier des directions immobilières sont encore peu externalisées ;
les directions immobilières ne confient à des prestataires externes que les sujets les plus
techniques (construction, architecture d’intérieur), gourmands en temps et en énergie
(project management) ou contraints sur le plan législatif (développement durable).
Néanmoins, le rapport entre services fournis en interne et via des modèles externalisés
est en train de changer : au cours des trois prochaines années, on devrait ainsi assister
à de nouveaux progrès dans le cycle d’externalisation, à mesure que les directions
immobilières recourront au marché.


Part des services
totalement intégrés
aujourd’hui

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Stratégie de portefeuille

79% 55% 47% 46% 52%

Property management

77%

51%

12%

18%

Gestion des baux

72% 60%

18%

36% 42%

51%

26%

4%

12%

41%

25%

10%

22% 25%

Gestion de projet/
Construction/Architecture
d’intérieur

31%

38% 27% 25% 28%

10%

8%

0%

Part des services
totalement intégrés
dans 3 ans

France

Allemagne

UK

Stratégie de portefeuille

69%

51%

Property management

67% 38%

14%

12%

26%

Gestion des baux

59%

49%

12%

25%

31%

Services transactionnels

46%

17%

8%

9%

18%

38%

23%

8%

8%

21%

15%

17%

12%

15%

17%

8%

9%

2%

11%

11%

Services transactionnels
Figure 9 : Externalisation par ligne
de services, aujourd’hui et dans
trois ans
Question :
Comment décririez-vous la prestation des
services immobiliers suivants aujourd’hui et dans
trois ans ?

Gestion de portefeuille et
Facility management
Services Energie et
Développement Durable

Gestion de portefeuille et
Facility management
Services Energie et
Développement Durable
Gestion de projet/
Construction/Architecture
d’intérieur

13%

Etats-Unis

34%
22%

12%

Monde

39% 45% 44%

Monde : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation)


»» Même si elle est un peu moins prononcée en France qu’ailleurs, l’implication des directions des Achats dans les décisions d’externalisation
immobilière est significative. Cette collaboration avec les Achats est avant tout une bonne nouvelle (l’occasion pour les équipes
d’immobilier d’entreprise d’apprendre en termes de processus d’achat ou de gestion des fournisseurs), mais elle est également vue par les
directions immobilière françaises comme porteuse de risque : celui de devoir collaborer avec des équipes insuffisamment sensibilisées aux
spécificités et à la complexité de leurs activités, et à la plus-value d’une prestation immobilière de qualité et créatrice de valeur.
Figure 10 : Le rôle des Achats dans la
fonction immobilière
France

Question :
Votre direction interne des Achats
participe-t-elle activement à la fonction
immobilière ?

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Implication de manière
permanente

32% 39%

40%

43%

36%

Implication selon les
besoins

39% 33%

34%

27%

33%

Monde
Etats-Unis
UK
Allemagne
France
0

20

40

60

Connaissance de la fonction immobilière

Risques :

80

100 (in %)

Connaissance limitée de la fonction

Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116
sondés / Monde : 545 sondés

Partout dans le monde… Cette montée de l’externalisation, aux côtés des
nombreux bénéfices qu’elle apporte aux entreprises, comporte également son lot
de risques. Il s’agit de ce que l’on nomme la « commoditization » des services,
ou sous-estimation de l’apport des partenaires externes - un risque d’autant plus
important que les Directions des Achats, de plus en plus impliquées dans les
décisions immobilières, ne sont pas toujours bien formées aux spécificités des
services immobiliers.
Et en France en particulier… Plus qu’ailleurs, les Achats auraient la
réputation d’avoir une connaissance limitée de la nature et de la complexité des
services fournis, faisant courir le risque de privilégier le prix des prestations, au
détriment de leur qualité.

Rester maître du choix de vos prestataires. Collaborer de manière proactive
avec la direction des Achats de votre organisation, en déployant des efforts
de communication et d’ “éducation” de manière à faire la démonstration de la
valeur d’un immobilier bien géré. En convaincant les Achats de la capacité de
l’immobilier à répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise, on réduira le
risque de sous-estimer les partenariats avec les prestataires de service ou de les
cantonner à des missions exclusivement tactiques et de court terme.

3

Tendance nº

L’aménagement des espaces
de travail devient un levier
essentiel de performance des
collaborateurs et d’optimisation
des portefeuilles
mondial, en bref :
Depuis des années, l’adoption de
nouveaux styles de travail et la mise
en place de nouveaux espaces
collaboratifs sont restées de l’ordre de
la vision stratégique, sans réellement
se traduire par des décisions
concrètes. Les choses changent
aujourd’hui rapidement.

Figure 11 : Transformation des
espaces de travail au cours des trois
dernières années et prévisions pour
les trois prochaines années
Question :
Dans quelle mesure l’espace de travail
de votre entreprise a-t-il été aménagé
à l’échelle mondiale au cours des trois
dernières années en termes de qualité,
d’occupation et de densité ?

L’aménagement des espaces de travail trouve un nouvel écho. L’accent est
mis sur la maîtrise des coûts, les gains d’efficacité et l’amélioration de la
performance. De manière générale, lorsque l’aménagement bénéficie des
investissements nécessaires, il offre à la fonction immobilière l’occasion de
peser d’un vrai poids en matière de stratégie et de création de valeur.

Quid des spécificités françaises ?
»» En France, comme ailleurs, les entreprises ont indéniablement amorcé
leur transformation en matière d’aménagement des espaces de travail : la
tendance est à un environnement de travail plus densément peuplé, mais
mieux occupé et plus qualitatif. Ces évolutions tendent toutefois à être
moins ambitieuses qu’ailleurs : les progrès sont constatés par 1 directeur
immobilier français sur 2, contre 2/3 voire 3/4 des sondés ailleurs.

Progrès constatés
au cours des 3
dernières années

France

Qualité (design,
environnement)

51% 72% 62% 66% 67%

Taux d’occupation des
espaces

49% 63% 76% 71%

Densité de
collaborateurs au m²

56% 56% 72% 65% 62%

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

68%

Monde : 545 sondés


»» Ces exigences en matière d’aménagement vont se maintenir au cours des trois
prochaines années. Toutefois, une fois encore, elles devraient être moins manifestes en
France (et en Allemagne), en comparaison avec les projections dressées dans les pays
anglo-saxons (une question d’ambition ou de culture ?)

Progrès projetés
à horizon 3 ans

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Qualité (design,
environnement)
Question :
Dans quelle mesure l’espace de travail
de votre entreprise sera-t-il aménagé
à l’échelle mondiale au cours des trois
prochaines années en termes de qualité,
d’occupation et de densité ?

56% 72% 68% 77% 73%

Taux d’occupation des
espaces

59% 60% 84% 93%

Densité de
collaborateurs au m²

56% 65% 80% 78% 72%

79%

Monde : 545 sondés

»» La transformation des espaces de travail se heurte en réalité à ce qui semble être une
spécificité « culturelle » française : la résistance (supposée ?) au changement. Cette
contrainte dépasse de loin, en France, les freins de nature financière. Un constat qui souligne
une fois encore l’importance de l’accompagnement dans les projets de transformation –
auprès des collaborateurs, bien sûr, mais également auprès du management.

Progrès projetés
à horizon 3 ans

Figure 12 : Obstacles à l’aménagement
des espaces de travail
Question :
Dans votre organisation, quel facteur
freine le plus l’aménagement des
espaces de travail ?

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Résistance des
collaborateurs

34%

19%

14%

12%

14%

Manque de budget

22%

16%

16% 29%

22%

Résistance à un nouveau
style de management

10%

9%

10%

15%

16%

Monde : 545 sondés
Remarque : ce tableau présente uniquement le top 3 des contraintes arrivant en tête du classement.


Risques :


Partout dans le monde… Investir
trop peu, ou trop tard dans l’aménagement
et ainsi ne pas pouvoir exploiter pleinement
son potentiel stratégique.

Accompagner et éduquer les collaborateurs,
mais également le management sur les
potentialités - bien-être et performance d’un aménagement bien pensé, et sur
les lacunes de l’aménagement actuel.
Les convaincre que la transformation est
nécessaire.Utiliser le projet d’aménagement
pour susciter une réflexion sur les modes de
travail et de management. Impliquer d’une
façon ou d’une autre tous les échelons de
l’entreprise, pour les inciter à s’identifier au
projet et à en devenir les ambassadeurs.
Identifier clairement les résultats
pouvant et devant être atteints. Identifier
l’investissement nécessaire pour maximiser
cette contribution stratégique de l’immobilier
en termes de productivité de l’espace de
travail et des collaborateurs.

Et en France en particulier…
Laisser le risque social l’emporter sur
l’ambition des projets, et ainsi ne pas
tirer pleinement profit du pouvoir de
transformation (modes de travail, modes
d’organisation, modes de management…)
de l’aménagement.


4

Tendance nº

La direction immobilière doit porter
le changement
mondial, en bref :
L’attention croissante portée à la
transformation de l’environnement
de travail et à la performance des
espaces et des collaborateurs dicte une
collaboration étroite entre les fonctions
support de l’entreprise. Pour les directions
immobilières, cette évolution appelle
une transformation culturelle : il s’agit
d’apprendre à travailler avec toutes les
fonctions de l’organisation, afin de pouvoir
s’imposer comme les ambassadeurs et les
experts du changement.

A l’échelle mondiale, les directions de l’immobilier, des technologies et de l’information (IT), des ressources humaines (RH) et
financière collaborent d’ores et déjà à la mise en œuvre de stratégies d’aménagement. Toutefois, la collaboration reste à ce
jour ponctuelle.Une prochaine étape, plus ambitieuse, pourrait impliquer une transformation structurelle : à travers la création
de nouvelles structures de collaboration, ayant pour missions d’améliorer la performance des espaces de travail, de financer
et de mettre en œuvre les projets d’aménagement. La capacité à collaborer avec les autres fonctions support s’imposera
alors comme une compétence fondamentale de la direction immobilière. Ce sera aussi une formidable opportunité pour elle
d’élargir son influence et de renforcer son positionnement au sein de l’organisation.

Quid des spécificités françaises ? En France, plus qu’ailleurs…
»» La collaboration de la direction immobilière avec les autres fonctions support est essentiellement ponctuelle, pour les
projets le requérant : elle ne passe encore que rarement par une intégration au sein de services communs, comme
c’est de plus en plus le cas dans les pays voisins - avec des services intégrant les fonctions financière et immobilière
notamment. Par ailleurs, cette collaboration ponctuelle concerne davantage la Finance et l’IT (citée par 1 directeur
immobilier sur 2) que la fonction RH (seulement 1 directeur immobilier sur 3).


Collaboration ad hoc ou
sur la base de projets
Figure 13 : Niveau de collaboration
aujourd’hui entre la fonction
immobilière et les autres fonctions
support de l’entreprise
Question :
Comment décririez-vous la collaboration
actuelle de la fonction immobilière avec
les fonctions d’entreprise suivantes ?

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Avec la fonction RH

34% 37% 60% 41%

Avec la fonction IT

56% 53% 54% 50% 45%

Avec la fonction Finance

51%

33% 46% 27%

Intégration au sein de
services communs

France

Avec la fonction RH

17% 35%

Allemagne

41%

31%

UK

Etats-Unis

Monde

18%

34%

26%

Avec la fonction IT

10% 32% 30% 33%

31%


24% 54% 46% 66%

51%

Monde : 545 sondés


»» A horizon trois ans, les modes de collaboration avec les autres fonctions support ne devraient que très peu évoluer en France, restant
majoritairement sur un format d’échanges ponctuels, pour les 3 fonctions investiguées. Les projections sont différentes dans les pays
voisins : avec une diminution de la collaboration « ad hoc », au profit d’une« absorption » de la fonction immobilière dans une structure
de fonctions support. Un mode de fonctionnement prometteur, mais que les professionnels de l’immobilier français semblent encore voir
comme une menace pour leur influence et leur domaine d’expertise… alors que ces structures peuvent être des vecteurs de changement
positif dans leur organisation.

Figure 14 : Niveau de collaboration
dans 3 ans entre la fonction
immobilière et les autres fonctions
support de l’entreprise

Collaboration ad hoc ou
sur la base de projets

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

34% 37% 42% 24%

30%

Avec la fonction IT

55% 44% 38% 33%

34%


51% 25% 32% 20%

26%

Intégration au sein de
services communs

Question :
Comment décririez-vous la collaboration
dans les trois prochaines années de la
fonction immobilière avec les fonctions
d’entreprise suivantes ?

Avec la fonction RH

France

Allemagne

UK

Etats-Unis

Monde

Avec la fonction RH

22% 46% 44%

51%

44%

Avec la fonction IT

17% 44% 45% 54%

46%


29% 67% 58% 76% 60%

Monde : 545 sondés

Risques :
Partout dans le monde… Si les directeurs immobiliers persistent à s’enfermer dans un rôle de spécialistes, cantonnés
à leur expertise traditionnelle, ils encourent le risque de perdre de leur influence et d’être marginalisés.
Et en France en particulier… La prise en compte des problématiques technologique et financière progresse
dans les projets immobiliers. En revanche, c’est sur le plan RH que les efforts doivent se concentrer, car les questions
d’environnement de travail et de gestion des ressources humaines sont étroitement liées. Les directeurs immobiliers doivent
donc apprendre à adopter une perspective plus large, tenant davantage compte des ambitions globales de l’entreprise.

Prendre l’initiative. Utiliser l’immobilier et les espaces de travail comme un terrain d’entente pour renforcer la collaboration
entre les fonctions IT, RH et Finance. Collaborer avec vos homologues des autres services support afin d’identifier les liens
avec l’immobilier et de formuler clairement leur valeur. Notamment, montrer de quelle façon l’immobilier peut être un outil de
transformation et de management. Et favoriser des modes de fonctionnement, voire de nouvelles configurations, permettant
une collaboration active entre fonctions. C’est une formidable occasion pour vous de jouer un rôle de choix dans votre
entreprise, en devenant les « chefs d’orchestre » du changement. Et de gagner en pertinence et en influence


Perspectives
A l’issue de cette étude, les pistes de
réflexion offertes aux directions immobilières
françaises sont nombreuses.Toutes tendent
vers la même direction : l’enjeu réside dans
le changement de regard et de posture. La
fonction immobilière doit revoir sa mission ;
elle doit adopter une nouvelle démarche.
Afin de se sentir mieux armée face aux
attentes de sa direction générale, elle
doit d’abord aller chercher ailleurs les
compétences qui peuvent lui faire défaut
en interne. Par exemple, en collaborant
avec les autres fonctions de l’entreprise
(RH, finance, IT), et en faisant d’elles des
partenaires de long terme. Ou encore en
investiguant la piste de l’externalisation,
aujourd’hui jugée plus stratégique à
l’étranger qu’en France. Enfin, en tirant
pleinement profit des potentialités offertes
par l’environnement de travail, afin d’en faire
un outil au service de la productivité et de la
compétitivité de l’entreprise.

La fonction immobilière doit également se
saisir de cette opportunité pour apporter de
nouvelles réponses aux attentes qui pèsent
sur elles en matière d’alignement sur les
moteurs de l’entreprise. Par exemple, en
travaillant à la mise au point de nouveaux
critères de performance immobilière, afin
que cette dernière soit jugée à l’aune des
enjeux des différents métiers de l’entreprise :
flexibilité, attractivité, réactivité…
Autant de pistes qui peuvent permettre aux
directions immobilières de se concentrer
sur des sujets plus stratégiques, aux côtés
des inéluctables questions tactiques. Et de
transformer ainsi le regard porté sur elles, en
se positionnant, plutôt qu’en simples
“exécutants”, en agents du changement,
capables d’être force de proposition et de
peser d’un véritable poids sur la culture, la
collaboration et la performance au sein de
leur entreprise.


À propos de l’enquête
Ce rapport est une synthèse des résultats agrégés français de la seconde Étude mondiale
sur l’immobilier d’entreprise (Global Corporate Real Estate Survey) de Jones Lang LaSalle.
La phase de collecte des informations s’est achevée en décembre 2012.
Jones Lang LaSalle a fait appel aux spécialistes des enquêtes de marché Kadence
International pour l’aider à collecter, compiler et segmenter les données obtenues.
Profil du panel d’interviewés français (entreprises de plus de 1 000 employés
uniquement)

Secteur d’activité

20%

Banques, assurances et
services financiers

22% Industrie

7%

Service
public

20%

Technologie, medias et
télécommunications

2%
Produits

10%

de grande
consommation

Energie

15%
Services aux
entreprises

Au
20%

tres

Taille de l’entreprise (nombre d’employés)
1.001-5.000

22%

5.001-10.000

2%

10.001-50.000

20%

Directions auxquelles les sondés sont rattachés

63%
17% Direction
générale
7% Finance
5% Services
généraux

Direction
immobilière

50.001-100.000

17%

Plus de 100.000

39%

Remerciements
Jones Lang LaSalle tient à remercier chaleureusement les
professionnels de l’immobilier d’entreprise qui ont participé à cette
enquête. Nous remercions également Kadence International, notre
partenaire pour ce projet.
Pour découvrir les cinq tendances mondiales de cette étude plus en
détails, rendez-vous sur le site : http://gcre.joneslanglasallesites.com/fr
Vous y découvrirez également les réponses des Directeurs immobiliers
de votre secteur géographique, et pourrez comparer vos ...résultats à
ceux issus de l’Enquête grâce à notre outil interactif.
Des rapports complémentaires seront produits dans les mois à venir
par pays ou région (Allemagne, USA, Amérique Latine), et par secteur
d’activité (Technologies). Découvrez-les au fur et à mesure sur le site
http://gcre.joneslanglasallesites.com/fr


www.jll.fr

À propos de Jones Lang LaSalle
Jones Lang LaSalle (NYSE:JLL) est une société de conseil spécialisée en immobilier d’entreprise. Elle propose dans le monde entier des
services intégrés aux clients cherchant à créer de la valeur ajoutée sur l’immobilier dont ils sont locataires, propriétaires ou dans lequel ils
investissent. Fort d’un chiffre d’affaires de 3,9 milliards d’USD en 2012, Jones Lang LaSalle opère dans 70 pays sur 1000 villes. La société
occupe une position dominante en matière de property et de facility management, avec un portefeuille d’environ 240 millions de mètres carrés
à l’échelle mondiale. LaSalle Investment Management, filiale de la société qui se consacre à la gestion des investissements, est l’une des plus
importantes et des plus diverses au monde, et affiche un encours d’actifs gérés d’environ 47 milliards d’USD.
À propos de notre département Corporate Solutions
Pionnier dans le secteur de l’immobilier d’entreprise, nous proposons des services sur-mesure à l’échelle locale, nationale ou internationale.
Notre engagement à améliorer la performance de nos clients et à prendre en compte leurs contraintes, nous permet d’être à la pointe de ce
secteur. L’ensemble de nos services de transactions, gestion de baux, gestion de projets et facility management, est soutenu grâce à nos
expertises mondiales en conseil stratégique, workplace et stratégies de portefeuilles.
Avec plus de 48 000 collaborateurs dans le monde entier, nous avons géré en 2012 plus de 2,6 milliards de mètres carrés et signé 30 500
transactions locatives. Nous avons l’expérience et la taille critique nous permettant d’accompagner efficacement nos clients dans le monde
entier.

Contacts :
Flore Pradère-Saulnier
Responsable
Recherche Entreprises
Paris

Virginie Houzé
Directeur
Etudes et Recherche
Paris

+33 (0)1 40 55 85 72
flore.saulnier@eu.jll.com

+33 (0)1 40 55 15 94
virginie.houze@eu.jll.com

Damien Sanouillet
Directeur
Direction du Développement
Paris

Joël de Lafond
Directeur
Corporate Solutions
Paris

Jacques Bagge
Directeur
Département Agence
Paris

+33 (0)1 40 55 15 74
damien.sanouillet@eu.jll.com

+33 (0)1 40 55 15 57
joel.de-lafond@eu.jll.com

+33 (0)1 40 55 15 40
jacques.bagge@eu.jll.com

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