Avenir de la fonction
immobilière : l’ exception
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Analyse comparative France vs....
Avant-propos
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Tendance nº

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Il ressort de cette analyse qu’en matière d’immobilier, comme dans de nombreux autres domaines, la France se pose comme une exception culturelle. Les directeurs immobiliers français se distinguent en effet de leurs homologues des autres pays en rapportant un décalage particulièrement important entre les attentes qu’ils perçoivent de leur direction générale et les moyens - ressources humaines et financières – mis à leur disposition. Ils révèlent ainsi se sentir moins bien armés pour faire face aux défis qui leur sont proposés. Comment expliquer ce décalage ?Découvrez les 4 grandes tendances de la fonction immobilière en France.

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Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française

  1. 1. Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française Enquête Mondiale 2013 Analyse comparative France vs. Grandes Puissances Occidentales
  2. 2. Avant-propos Dans notre précédente publication, nous présentions les résultats mondiaux de notre seconde étude biennale sur les tendances de la fonction immobilière : l’occasion de dresser un bilan exhaustif de la conjoncture actuelle dans le secteur, et de donner des indications pertinentes sur son orientation future. Cette étude a bénéficié d’un niveau de réponse sans précédent : plus de 600 responsables immobiliers, issus de 39 pays, y ont contribué, par le biais d’enquêtes et d’entretiens. Une mobilisation qui nous permet aujourd’hui de conduire une analyse spécifiquement dédiée au territoire français, en confrontant les résultats recueillis en France à ceux collectés en Allemagne, en Angleterre et aux Etats-Unis. Il ressort de cette analyse qu’en matière d’immobilier, comme dans de nombreux autres domaines, la France se pose comme une exception culturelle. Les directeurs immobiliers français se distinguent en effet de leurs homologues des autres pays en rapportant un décalage particulièrement important entre les attentes qu’ils perçoivent de leur direction générale et les moyens ressources humaines et financières -mis à leur disposition. Ils révèlent ainsi se sentir moins bien armés pour faire face aux défis qui leur sont proposés. Comment expliquer ce décalage ? Est-il lié au contexte économique difficile, aux modes d’organisation des fonctions Damien Sanouillet immobilières françaises, au contexte légal Direction du Développement et social français, qui dote les instances représentatives du personnel d’un poids certain dans les décisions ayant trait aux conditions de travail, tendant à accentuer le sentiment des directeurs immobiliers d’être coincés « entre le marteau et l’enclume », devant sans cesse composer avec les ambitions de leur Comité de Direction, et la « réalité » du terrain ? Notre sentiment est que l’équation ici posée Benoît Delattre n’est peut-être pas la bonne. Plutôt que Directeur du pôle Conseil Stratégique Corporate Solutions de regretter le manque de compétences mises à sa disposition, pourquoi la fonction immobilière n’envisage-t-elle pas de nouvelles collaborations ? En voulant tout contrôler, certaines directions immobilières françaises s’essoufflent et courent le risque de passer à côté des véritables enjeux stratégiques. Or, ne dit-on pas : « qui trop embrasse mal étreint » ? Et si on allait voir ce qui se fait à l’étranger… ! Flore Pradère Saulnier Responsable Recherche Entreprises Jones Lang LaSalle 3
  3. 3. 1 Tendance nº Des attentes grandissantes pèsent sur la fonction immobilière, l’obligeant à repenser son champ d’action et ses modes de contribution à la performance de l’entreprise. Ce qu’on observe au niveau mondial, en bref : La pression exercée par les hauts dirigeants de l’entreprise exige l’adoption de mesures à la fois tactiques et stratégiques. Les directions immobilières sont mises au défi et doivent élargir leurs missions, pour créer de la valeur dans de nouveaux domaines d’action. 4 Global Corporate Real Estate Survey 2013 Cette tendance, qui s’est intensifiée depuis notre étude de 2011, pousse les directions immobilières à engager une transformation progressive. Toutefois, la mue est compromise dans la majeure partie des entreprises par le très faible investissement qui a été fait dans le recrutement de talents immobiliers au cours des dernières années. De nombreuses directions immobilières pâtissent ainsi d’une pénurie des compétences stratégiques qui leur permettraient de concevoir des espaces de travail véritablement performants et d’aborder la question montante de la productivité des collaborateurs. Dans ce contexte de ressources contraintes, la capacité des directions immobilières à assumer pleinement leurs nouvelles missions apparait compromise.
  4. 4. Quid des spécificités françaises ? En France, plus qu’ailleurs… »» La crise financière mondiale a laissé derrière elle un lourd héritage - course à la réduction des coûts et aversion au risque élevée - qui perdure et conduit les dirigeants d’entreprise à accorder plus d’attention aux questions immobilières.Si la performance des collaborateurs reste un sujet délicat à appréhender, les attentes en matière de productivité des portefeuilles et des espaces de travail sont quant à elles manifestes, et la réduction des coûts, peu importe leur nature (directs, d’exploitation ou futurs), est au cœur des attentions. France Figure 1 : Aversion croissante au risque Allemagne UK Etats-Unis Monde Bien plus averse au risque Un peu plus averse au risque Question : Par rapport à l’année 2010, de quelle manière évalueriez-vous votre attitude face au risque (par exemple la volonté de progresser prime-t-elle sur le risque opérationnel) ? 26% 4% 36% 37% 34% 25% 34% 16% 15% 18% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés France Allemagne UK Etats-Unis Monde Performance des espaces de travail Figure 2 : Attentes en termes de performance de l’immobilier Question : Quel type de performance votre entreprise attend-elle de la fonction immobilière ? 85% 84% 76% 72% 72% Performance des collaborateurs 49% 61% 50% 60% 61% Performance commerciale 61% 63% 50% 54% 57% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés (ayant signalé des exigences de résultats « élevées » dans ces domaines) Jones Lang LaSalle 5
  5. 5. $ »» Ainsi, et en ligne avec la tendance mondiale, les tactiques de court-terme l’emportent clairement sur les décisions stratégiques de long terme. Les enjeux de mobilité et de performance des collaborateurs, tout comme les sujets d’attraction et de rétention des talents, quant à eux, se posent en France moins qu’ailleurs. Ce qui compte par-dessustout, c’est l’alignement avec les objectifs financiers et commerciaux de l’entreprise. Figure 3 : Augmentation des exigences tactiques imposées à la fonction immobilière Question : Comment évoluent les exigences imposées à la direction immobilière par la haute direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ? France Allemagne UK Etats-Unis Monde Réduction des coûts immobiliers directs 88% 58% 84% 84% 75% Réduction des coûts opérationnels du portefeuille immobilier 88% 72% 84% 79% 73% Réduction de l’exposition aux coûts immobiliers futurs 78% 61% 60% 64% 63% Augmentation de l’occupation des bâtiments inclus dans le portefeuille 76% 70% 82% Révision des prévisions d’espaces nécessaires pour l’entreprise 66% 61% 78% 70% 64% Identification précise de la taille/des opportunités du portefeuille moyennant la collecte de données 46% 53% 58% 57% 57% Réduction de la taille du portefeuille 49% 44% 68% 65% 49% Evaluations comparatives de biens immobiliers propres et en location 32% 37% 26% 30% 28% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés 6 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française 79% 74%
  6. 6. Figure 4 : Augmentation des exigences stratégiques à l’attention des directions immobilières Question : Comment évoluent les exigences imposées à la fonction immobilière par la haute direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ? France Allemagne UK Etats-Unis Monde Alignement de la fonction immobilière sur les moteurs de l’entreprise et les divisions fonctionnelles 68% 49% 48% 57% 53% Présentation de scénarios et de solutions à l’entreprise 63% 65% 68% 73% 65% Renforcement de la productivité du portefeuille immobilier 63% 65% 76% 79% 68% Transformation de la qualité de l’espace de travail 59% 68% 60% 73% 65% Flexibilisation du portefeuille 51% 42% 60% 59% 56% Contribution au programme de développement durable 51% 65% 30% 59% 54% Possibilité de travail à distance ou mobile 34% 54% 52% 63% 55% Attraction et rétention des talents 24% 51% 28% 51% 46% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Jones Lang LaSalle 7
  7. 7. »» Alignement stratégique, productivité, performance… autant d’attentes qui cantonnent les directions immobilières françaises dans une mission très « traditionnelle », ancrée dans leur cœur de métier : la présentation d’options et de scénarios immobiliers. La vision avant-gardiste est quant à elle moins valorisée qu’ailleurs. Des tendances qui encourent le risque d’entamer le niveau d’ambition des directions immobilières de l’Hexagone, et de peser, à terme, sur leur capacité à apporter une contribution à haute valeur ajoutée. Figure 5 : Les attributs clés des directions immobilières Question : Classez selon leur importance pour votre organisation les attributs suivants de la fonction immobilière. France Vision avant-gardiste/Remise en cause du statu quo Présentation d’options et de scénarios immobiliers Sens des affaires/ Compréhension du secteur dans son ensemble Allemagne UK Etats-Unis 12% 30% 22% 22% Monde 22% 46% 23% 20% 25% 20% 12% 9% 24% 19% 17% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Remarque : ce tableau présente uniquement le top 3 des attributs arrivant en tête du classement. »» Face à ces attentes de plus en plus nombreuses, les directions immobilières françaises se sentent moins bien armées encore que leurs homologues à l’étranger. Afin de justifier leurs réponses mitigées, comme leurs consœurs, elles désignent pour principal responsable le manque de moyens…Mais elles se distinguent en déplorant leur manque de compétences et de connaissances (un frein qu’elles jugent aussi important que le frein financier). En comparaison, c’est sur le continent américain que le niveau de confiance est le plus important – une tendance à rattacher au degré de maturité et d’externalisation de la fonction immobilière dans cette région. 8 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  8. 8. Bien préparés France Figure 6 : Capacité des directeurs immobiliers à répondre aux nouvelles exigences Question : Dans quelle mesure vous sentez-vous préparé pour répondre aux exigences énumérées dans les figures 3 et 4 ? Allemagne UK Etats-Unis Monde Capables de Mal préparés répondre à la plupart des exigences 13% 85% 2% 34% 32% 40% 28% 62% 62% 55% 65% 4% 6% 5% 7% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés France Figure 7 : Principales contraintes empêchant la fonction immobilière de consolider sa position stratégique Question : À votre avis, quelles sont les deux principales contraintes qui empêchent la fonction immobilière de consolider son positionnement stratégique en tant que service à valeur ajoutée au sein de votre organisation ? Allemagne UK Etats-Unis Monde Manque de compétences et de connaissances 51% 21% 18% 14% 26% Contraintes financières 49% 46% 54% 53% 48% Implication de la direction 32% 39% 36% 34% 32% Outils de mesure de la valeur générée 22% 37% 30% 31% 34% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Jones Lang LaSalle 9
  9. 9. Risques : Partout dans le monde… Les investissements accordés à l’immobilier d’entreprise ne permettent pas de faire face aux demandes montantes qui lui sont adressées. Peu d’efforts ont été faits pour étoffer les équipes en nombre et en compétences. Les équipes immobilières encourent donc le risque de ne pas être à la hauteur des défis qui leurs sont lancés. Et en France en particulier… Le cantonnement de la fonction immobilière à de simples enjeux tactiques est un pari risqué, qui éloigne les équipes immobilières des questionnements plus stratégiques et à haute valeur ajoutée. Quels leviers d’action ? Provoquer le changement structurel de la fonction immobilière, en transformant votre relation à la Direction Générale : d’un rôle d’exécutant à un rôle de conseil. Par exemple, en recourant à l’externalisation des services les plus tactiques et traditionnels pour vous concentrer sur les demandes stratégiques. Et en faisant de l’environnement de travail une opportunité pour démontrer la valeur ajoutée de l’immobilier d’entreprise. 10 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  10. 10. 2 Tendance nº Face à cette pression croissante, l’externalisation de la fonction immobilière progresse… toutefois moins en France qu’ailleurs Ce qu’on observe au niveau mondial, en bref : Les exigences nombreuses et complexes qui pèsent sur les directions immobilières, combinées aux moyens contraints (budgets, compétences) dont elles bénéficient, favorisent un recours croissant à l’externalisation. Cette tendance a pris beaucoup d’ampleur depuis 2011 : elle concerne de plus en plus de lignes de services immobiliers,dans un nombre grandissant de régions, de secteurs d’activités et d’entreprises. Seuls 8 % des entreprises interrogées ont intégralement conservé leur fonction immobilière, ce qui constitue une forte baisse en regard des 24 % enregistrés dans notre étude de 2011. L’externalisation de la fonction immobilière rattrape donc rapidement son « retard » par rapport à des fonctions telles que les technologies de l’information, les ressources humaines et les services financiers, qui semblent se situer à un stade plus avancé du cycle d’externalisation. modèles de prestations novateurs, à plus forte contribution stratégique et leur permettant de bénéficier de « bonnes pratiques ». Aujourd’hui, elles sont rejointes par une nouvelle génération d’entreprises, qui s’engagent dans l’externalisation stratégique en empruntant des voies variées. La plupart considère l’externalisation comme un partenariat, et elles sont de plus en plus nombreuses à devoir impliquer les Achats dans leurs décisions d’externalisation immobilière. Les directions immobilières recourant déjà à l’externalisation sont à l’affût de Jones Lang LaSalle 11
  11. 11. Quid des spécificités françaises ? En France, plus qu’ailleurs… »» Les directions immobilières demeurent « frileuses » quant à l’externalisation de la fonction immobilière. Si 1 responsable immobilier français sur 2 voit dans l’externalisation l’opportunité de capitaliser sur des synergies et des partenariats stratégiques approfondis, cette proportion reste moins importante en France qu’ailleurs. Toutefois, comme ailleurs, l’image de l’externalisation progresse : celle-ci est de plus en plus vue comme le moyen de bénéficier d’un ensemble de compétences et d’expertises non disponibles au sein de l’ organisation, et de libérer les ressources internes pour leur permettre de se concentrer sur la résolution des enjeux stratégiques. Figure 8 : Comportements actuels vis-à-vis de l’externalisation Question : Veuillez évaluer votre comportement actuel vis-à-vis de l’externalisation sur une échelle de 1 à 5. 1 - L’externalisation représente une transaction tactique, principalement conclue avec le fournisseur offrant les conditions les plus économiques 4 - L’externalisation représente une relation plutôt stratégique où quelques activités restent encore générées en interne. 5 - L’externalisation représente une relation stratégique, dans laquelle est prise en compte la valeur ajoutée à plus long terme de la relation avec un partenaire Base : France : 39 sondés / Allemagne : 53 sondés / UK : 49 sondés / Etats-Unis : 114 sondés / Monde : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation) »» En France, comme dans le reste du monde, l’ensemble des lignes de services immobiliers sont concernées par l’externalisation… mais dans des proportions bien moindres qu’ailleurs. En outre, les activités les plus sensibles (la stratégie de portefeuille) ou liées au cœur de métier des directions immobilières sont encore peu externalisées ; les directions immobilières ne confient à des prestataires externes que les sujets les plus techniques (construction, architecture d’intérieur), gourmands en temps et en énergie (project management) ou contraints sur le plan législatif (développement durable). Néanmoins, le rapport entre services fournis en interne et via des modèles externalisés est en train de changer : au cours des trois prochaines années, on devrait ainsi assister à de nouveaux progrès dans le cycle d’externalisation, à mesure que les directions immobilières recourront au marché. 12 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  12. 12. Part des services totalement intégrés aujourd’hui France Allemagne UK Etats-Unis Monde Stratégie de portefeuille 79% 55% 47% 46% 52% Property management 77% 51% 12% 18% Gestion des baux 72% 60% 18% 36% 42% 51% 26% 4% 12% 41% 25% 10% 22% 25% Gestion de projet/ Construction/Architecture d’intérieur 31% 38% 27% 25% 28% 10% 8% 0% Part des services totalement intégrés dans 3 ans France Allemagne UK Stratégie de portefeuille 69% 51% Property management 67% 38% 14% 12% 26% Gestion des baux 59% 49% 12% 25% 31% Services transactionnels 46% 17% 8% 9% 18% 38% 23% 8% 8% 21% 15% 17% 12% 15% 17% 8% 9% 2% 11% 11% Services transactionnels Figure 9 : Externalisation par ligne de services, aujourd’hui et dans trois ans Question : Comment décririez-vous la prestation des services immobiliers suivants aujourd’hui et dans trois ans ? Gestion de portefeuille et Facility management Services Energie et Développement Durable Gestion de portefeuille et Facility management Services Energie et Développement Durable Gestion de projet/ Construction/Architecture d’intérieur 13% Etats-Unis 34% 22% 12% Monde 39% 45% 44% Base : France : 39 sondés / Allemagne : 53 sondés / UK : 49 sondés / Etats-Unis : 114 sondés / Monde : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation) Jones Lang LaSalle 13
  13. 13. »» Même si elle est un peu moins prononcée en France qu’ailleurs, l’implication des directions des Achats dans les décisions d’externalisation immobilière est significative. Cette collaboration avec les Achats est avant tout une bonne nouvelle (l’occasion pour les équipes d’immobilier d’entreprise d’apprendre en termes de processus d’achat ou de gestion des fournisseurs), mais elle est également vue par les directions immobilière françaises comme porteuse de risque : celui de devoir collaborer avec des équipes insuffisamment sensibilisées aux spécificités et à la complexité de leurs activités, et à la plus-value d’une prestation immobilière de qualité et créatrice de valeur. Figure 10 : Le rôle des Achats dans la fonction immobilière France Question : Votre direction interne des Achats participe-t-elle activement à la fonction immobilière ? Allemagne UK Etats-Unis Monde Implication de manière permanente 32% 39% 40% 43% 36% Implication selon les besoins 39% 33% 34% 27% 33% Monde Etats-Unis UK Allemagne France 0 20 40 60 Connaissance de la fonction immobilière Risques : 80 100 (in %) Connaissance limitée de la fonction Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Partout dans le monde… Cette montée de l’externalisation, aux côtés des nombreux bénéfices qu’elle apporte aux entreprises, comporte également son lot de risques. Il s’agit de ce que l’on nomme la « commoditization » des services, ou sous-estimation de l’apport des partenaires externes - un risque d’autant plus important que les Directions des Achats, de plus en plus impliquées dans les décisions immobilières, ne sont pas toujours bien formées aux spécificités des services immobiliers. Et en France en particulier… Plus qu’ailleurs, les Achats auraient la réputation d’avoir une connaissance limitée de la nature et de la complexité des services fournis, faisant courir le risque de privilégier le prix des prestations, au détriment de leur qualité. Quels leviers d’action ? Rester maître du choix de vos prestataires. Collaborer de manière proactive avec la direction des Achats de votre organisation, en déployant des efforts de communication et d’ “éducation” de manière à faire la démonstration de la valeur d’un immobilier bien géré. En convaincant les Achats de la capacité de l’immobilier à répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise, on réduira le risque de sous-estimer les partenariats avec les prestataires de service ou de les cantonner à des missions exclusivement tactiques et de court terme. 14 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  14. 14. 3 Tendance nº L’aménagement des espaces de travail devient un levier essentiel de performance des collaborateurs et d’optimisation des portefeuilles Ce qu’on observe au niveau mondial, en bref : Depuis des années, l’adoption de nouveaux styles de travail et la mise en place de nouveaux espaces collaboratifs sont restées de l’ordre de la vision stratégique, sans réellement se traduire par des décisions concrètes. Les choses changent aujourd’hui rapidement. Figure 11 : Transformation des espaces de travail au cours des trois dernières années et prévisions pour les trois prochaines années Question : Dans quelle mesure l’espace de travail de votre entreprise a-t-il été aménagé à l’échelle mondiale au cours des trois dernières années en termes de qualité, d’occupation et de densité ? L’aménagement des espaces de travail trouve un nouvel écho. L’accent est mis sur la maîtrise des coûts, les gains d’efficacité et l’amélioration de la performance. De manière générale, lorsque l’aménagement bénéficie des investissements nécessaires, il offre à la fonction immobilière l’occasion de peser d’un vrai poids en matière de stratégie et de création de valeur. Quid des spécificités françaises ? »» En France, comme ailleurs, les entreprises ont indéniablement amorcé leur transformation en matière d’aménagement des espaces de travail : la tendance est à un environnement de travail plus densément peuplé, mais mieux occupé et plus qualitatif. Ces évolutions tendent toutefois à être moins ambitieuses qu’ailleurs : les progrès sont constatés par 1 directeur immobilier français sur 2, contre 2/3 voire 3/4 des sondés ailleurs. Progrès constatés au cours des 3 dernières années France Qualité (design, environnement) 51% 72% 62% 66% 67% Taux d’occupation des espaces 49% 63% 76% 71% Densité de collaborateurs au m² 56% 56% 72% 65% 62% Allemagne UK Etats-Unis Monde 68% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Jones Lang LaSalle 15
  15. 15. »» Ces exigences en matière d’aménagement vont se maintenir au cours des trois prochaines années. Toutefois, une fois encore, elles devraient être moins manifestes en France (et en Allemagne), en comparaison avec les projections dressées dans les pays anglo-saxons (une question d’ambition ou de culture ?) Progrès projetés à horizon 3 ans France Allemagne UK Etats-Unis Monde Qualité (design, environnement) Question : Dans quelle mesure l’espace de travail de votre entreprise sera-t-il aménagé à l’échelle mondiale au cours des trois prochaines années en termes de qualité, d’occupation et de densité ? 56% 72% 68% 77% 73% Taux d’occupation des espaces 59% 60% 84% 93% Densité de collaborateurs au m² 56% 65% 80% 78% 72% 79% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés »» La transformation des espaces de travail se heurte en réalité à ce qui semble être une spécificité « culturelle » française : la résistance (supposée ?) au changement. Cette contrainte dépasse de loin, en France, les freins de nature financière. Un constat qui souligne une fois encore l’importance de l’accompagnement dans les projets de transformation – auprès des collaborateurs, bien sûr, mais également auprès du management. Progrès projetés à horizon 3 ans Figure 12 : Obstacles à l’aménagement des espaces de travail Question : Dans votre organisation, quel facteur freine le plus l’aménagement des espaces de travail ? France Allemagne UK Etats-Unis Monde Résistance des collaborateurs 34% 19% 14% 12% 14% Manque de budget 22% 16% 16% 29% 22% Résistance à un nouveau style de management 10% 9% 10% 15% 16% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Remarque : ce tableau présente uniquement le top 3 des contraintes arrivant en tête du classement. 16 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  16. 16. Risques : Quels leviers d’action ? Partout dans le monde… Investir trop peu, ou trop tard dans l’aménagement et ainsi ne pas pouvoir exploiter pleinement son potentiel stratégique. Accompagner et éduquer les collaborateurs, mais également le management sur les potentialités - bien-être et performance d’un aménagement bien pensé, et sur les lacunes de l’aménagement actuel. Les convaincre que la transformation est nécessaire.Utiliser le projet d’aménagement pour susciter une réflexion sur les modes de travail et de management. Impliquer d’une façon ou d’une autre tous les échelons de l’entreprise, pour les inciter à s’identifier au projet et à en devenir les ambassadeurs. Identifier clairement les résultats pouvant et devant être atteints. Identifier l’investissement nécessaire pour maximiser cette contribution stratégique de l’immobilier en termes de productivité de l’espace de travail et des collaborateurs. Et en France en particulier… Laisser le risque social l’emporter sur l’ambition des projets, et ainsi ne pas tirer pleinement profit du pouvoir de transformation (modes de travail, modes d’organisation, modes de management…) de l’aménagement. Jones Lang LaSalle 17
  17. 17. 4 Tendance nº La direction immobilière doit porter le changement Ce qu’on observe au niveau mondial, en bref : L’attention croissante portée à la transformation de l’environnement de travail et à la performance des espaces et des collaborateurs dicte une collaboration étroite entre les fonctions support de l’entreprise. Pour les directions immobilières, cette évolution appelle une transformation culturelle : il s’agit d’apprendre à travailler avec toutes les fonctions de l’organisation, afin de pouvoir s’imposer comme les ambassadeurs et les experts du changement. A l’échelle mondiale, les directions de l’immobilier, des technologies et de l’information (IT), des ressources humaines (RH) et financière collaborent d’ores et déjà à la mise en œuvre de stratégies d’aménagement. Toutefois, la collaboration reste à ce jour ponctuelle.Une prochaine étape, plus ambitieuse, pourrait impliquer une transformation structurelle : à travers la création de nouvelles structures de collaboration, ayant pour missions d’améliorer la performance des espaces de travail, de financer et de mettre en œuvre les projets d’aménagement. La capacité à collaborer avec les autres fonctions support s’imposera alors comme une compétence fondamentale de la direction immobilière. Ce sera aussi une formidable opportunité pour elle d’élargir son influence et de renforcer son positionnement au sein de l’organisation. Quid des spécificités françaises ? En France, plus qu’ailleurs… »» La collaboration de la direction immobilière avec les autres fonctions support est essentiellement ponctuelle, pour les projets le requérant : elle ne passe encore que rarement par une intégration au sein de services communs, comme c’est de plus en plus le cas dans les pays voisins - avec des services intégrant les fonctions financière et immobilière notamment. Par ailleurs, cette collaboration ponctuelle concerne davantage la Finance et l’IT (citée par 1 directeur immobilier sur 2) que la fonction RH (seulement 1 directeur immobilier sur 3). 18 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  18. 18. Collaboration ad hoc ou sur la base de projets Figure 13 : Niveau de collaboration aujourd’hui entre la fonction immobilière et les autres fonctions support de l’entreprise Question : Comment décririez-vous la collaboration actuelle de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ? France Allemagne UK Etats-Unis Monde Avec la fonction RH 34% 37% 60% 41% Avec la fonction IT 56% 53% 54% 50% 45% Avec la fonction Finance 51% 33% 46% 27% Intégration au sein de services communs France Avec la fonction RH 17% 35% Allemagne 41% 31% UK Etats-Unis Monde 18% 34% 26% Avec la fonction IT 10% 32% 30% 33% 31% Avec la fonction Finance 24% 54% 46% 66% 51% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Jones Lang LaSalle 19
  19. 19. »» A horizon trois ans, les modes de collaboration avec les autres fonctions support ne devraient que très peu évoluer en France, restant majoritairement sur un format d’échanges ponctuels, pour les 3 fonctions investiguées. Les projections sont différentes dans les pays voisins : avec une diminution de la collaboration « ad hoc », au profit d’une« absorption » de la fonction immobilière dans une structure de fonctions support. Un mode de fonctionnement prometteur, mais que les professionnels de l’immobilier français semblent encore voir comme une menace pour leur influence et leur domaine d’expertise… alors que ces structures peuvent être des vecteurs de changement positif dans leur organisation. Figure 14 : Niveau de collaboration dans 3 ans entre la fonction immobilière et les autres fonctions support de l’entreprise Collaboration ad hoc ou sur la base de projets France Allemagne UK Etats-Unis Monde 34% 37% 42% 24% 30% Avec la fonction IT 55% 44% 38% 33% 34% Avec la fonction Finance 51% 25% 32% 20% 26% Intégration au sein de services communs Question : Comment décririez-vous la collaboration dans les trois prochaines années de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ? Avec la fonction RH France Allemagne UK Etats-Unis Monde Avec la fonction RH 22% 46% 44% 51% 44% Avec la fonction IT 17% 44% 45% 54% 46% Avec la fonction Finance 29% 67% 58% 76% 60% Base : France : 41 sondés / Allemagne : 57 sondés / UK : 50 sondés / Etats-Unis : 116 sondés / Monde : 545 sondés Risques : Partout dans le monde… Si les directeurs immobiliers persistent à s’enfermer dans un rôle de spécialistes, cantonnés à leur expertise traditionnelle, ils encourent le risque de perdre de leur influence et d’être marginalisés. Et en France en particulier… La prise en compte des problématiques technologique et financière progresse dans les projets immobiliers. En revanche, c’est sur le plan RH que les efforts doivent se concentrer, car les questions d’environnement de travail et de gestion des ressources humaines sont étroitement liées. Les directeurs immobiliers doivent donc apprendre à adopter une perspective plus large, tenant davantage compte des ambitions globales de l’entreprise. Quels leviers d’action ? Prendre l’initiative. Utiliser l’immobilier et les espaces de travail comme un terrain d’entente pour renforcer la collaboration entre les fonctions IT, RH et Finance. Collaborer avec vos homologues des autres services support afin d’identifier les liens avec l’immobilier et de formuler clairement leur valeur. Notamment, montrer de quelle façon l’immobilier peut être un outil de transformation et de management. Et favoriser des modes de fonctionnement, voire de nouvelles configurations, permettant une collaboration active entre fonctions. C’est une formidable occasion pour vous de jouer un rôle de choix dans votre entreprise, en devenant les « chefs d’orchestre » du changement. Et de gagner en pertinence et en influence 20 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  20. 20. Perspectives A l’issue de cette étude, les pistes de réflexion offertes aux directions immobilières françaises sont nombreuses.Toutes tendent vers la même direction : l’enjeu réside dans le changement de regard et de posture. La fonction immobilière doit revoir sa mission ; elle doit adopter une nouvelle démarche. Afin de se sentir mieux armée face aux attentes de sa direction générale, elle doit d’abord aller chercher ailleurs les compétences qui peuvent lui faire défaut en interne. Par exemple, en collaborant avec les autres fonctions de l’entreprise (RH, finance, IT), et en faisant d’elles des partenaires de long terme. Ou encore en investiguant la piste de l’externalisation, aujourd’hui jugée plus stratégique à l’étranger qu’en France. Enfin, en tirant pleinement profit des potentialités offertes par l’environnement de travail, afin d’en faire un outil au service de la productivité et de la compétitivité de l’entreprise. La fonction immobilière doit également se saisir de cette opportunité pour apporter de nouvelles réponses aux attentes qui pèsent sur elles en matière d’alignement sur les moteurs de l’entreprise. Par exemple, en travaillant à la mise au point de nouveaux critères de performance immobilière, afin que cette dernière soit jugée à l’aune des enjeux des différents métiers de l’entreprise : flexibilité, attractivité, réactivité… Autant de pistes qui peuvent permettre aux directions immobilières de se concentrer sur des sujets plus stratégiques, aux côtés des inéluctables questions tactiques. Et de transformer ainsi le regard porté sur elles, en se positionnant, plutôt qu’en simples “exécutants”, en agents du changement, capables d’être force de proposition et de peser d’un véritable poids sur la culture, la collaboration et la performance au sein de leur entreprise. Jones Lang LaSalle 21
  21. 21. À propos de l’enquête Ce rapport est une synthèse des résultats agrégés français de la seconde Étude mondiale sur l’immobilier d’entreprise (Global Corporate Real Estate Survey) de Jones Lang LaSalle. La phase de collecte des informations s’est achevée en décembre 2012. Jones Lang LaSalle a fait appel aux spécialistes des enquêtes de marché Kadence International pour l’aider à collecter, compiler et segmenter les données obtenues. Profil du panel d’interviewés français (entreprises de plus de 1 000 employés uniquement) Secteur d’activité 20% Banques, assurances et services financiers 22% Industrie 7% Service public 20% Technologie, medias et télécommunications 2% Produits 10% de grande consommation Energie 15% Services aux entreprises Au 20% tres Taille de l’entreprise (nombre d’employés) 1.001-5.000 22% 5.001-10.000 2% 10.001-50.000 20% Directions auxquelles les sondés sont rattachés 63% 17% Direction générale 7% Finance 5% Services généraux Direction immobilière 50.001-100.000 17% Plus de 100.000 39% Remerciements Jones Lang LaSalle tient à remercier chaleureusement les professionnels de l’immobilier d’entreprise qui ont participé à cette enquête. Nous remercions également Kadence International, notre partenaire pour ce projet. Pour découvrir les cinq tendances mondiales de cette étude plus en détails, rendez-vous sur le site : http://gcre.joneslanglasallesites.com/fr Vous y découvrirez également les réponses des Directeurs immobiliers de votre secteur géographique, et pourrez comparer vos ...résultats à ceux issus de l’Enquête grâce à notre outil interactif. Des rapports complémentaires seront produits dans les mois à venir par pays ou région (Allemagne, USA, Amérique Latine), et par secteur d’activité (Technologies). Découvrez-les au fur et à mesure sur le site http://gcre.joneslanglasallesites.com/fr 22 Avenir de la fonction immobilière : l’ exception culturelle française
  22. 22. www.jll.fr À propos de Jones Lang LaSalle Jones Lang LaSalle (NYSE:JLL) est une société de conseil spécialisée en immobilier d’entreprise. Elle propose dans le monde entier des services intégrés aux clients cherchant à créer de la valeur ajoutée sur l’immobilier dont ils sont locataires, propriétaires ou dans lequel ils investissent. Fort d’un chiffre d’affaires de 3,9 milliards d’USD en 2012, Jones Lang LaSalle opère dans 70 pays sur 1000 villes. La société occupe une position dominante en matière de property et de facility management, avec un portefeuille d’environ 240 millions de mètres carrés à l’échelle mondiale. LaSalle Investment Management, filiale de la société qui se consacre à la gestion des investissements, est l’une des plus importantes et des plus diverses au monde, et affiche un encours d’actifs gérés d’environ 47 milliards d’USD. À propos de notre département Corporate Solutions Pionnier dans le secteur de l’immobilier d’entreprise, nous proposons des services sur-mesure à l’échelle locale, nationale ou internationale. Notre engagement à améliorer la performance de nos clients et à prendre en compte leurs contraintes, nous permet d’être à la pointe de ce secteur. L’ensemble de nos services de transactions, gestion de baux, gestion de projets et facility management, est soutenu grâce à nos expertises mondiales en conseil stratégique, workplace et stratégies de portefeuilles. Avec plus de 48 000 collaborateurs dans le monde entier, nous avons géré en 2012 plus de 2,6 milliards de mètres carrés et signé 30 500 transactions locatives. Nous avons l’expérience et la taille critique nous permettant d’accompagner efficacement nos clients dans le monde entier. Contacts : Flore Pradère-Saulnier Responsable Recherche Entreprises Paris Virginie Houzé Directeur Etudes et Recherche Paris +33 (0)1 40 55 85 72 flore.saulnier@eu.jll.com +33 (0)1 40 55 15 94 virginie.houze@eu.jll.com Damien Sanouillet Directeur Direction du Développement Paris Joël de Lafond Directeur Corporate Solutions Paris Jacques Bagge Directeur Département Agence Paris +33 (0)1 40 55 15 74 damien.sanouillet@eu.jll.com +33 (0)1 40 55 15 57 joel.de-lafond@eu.jll.com +33 (0)1 40 55 15 40 jacques.bagge@eu.jll.com

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