Avenir de la fonction immobilière :
5 risques à maîtriser
Enquête Mondiale 2013
Introduction
Jones Lang LaSalle a le plaisir de
présenter sa seconde étude biennale sur
les tendances mondiales de la fonc...
Synthèse

Les directions immobilières font face à une pression croissante qui, combinée au manque d’investissement et de r...
3

L’aménagement des espaces
de travail est un levier
essentiel de performance des
collaborateurs et d’optimisation
des po...
Tendance mondiale nº 1 :
Les attentes et les pressions grandissantes qui
pèsent sur la fonction immobilière augmentent le
...
75% des personnes

interrogées sont confrontées
à une demande croissante
de la part des dirigeants des
entreprises de rédu...
Le rattachement direct
au Comité de direction
renforce l’alignement de
la stratégie immobilière
avec la stratégie
d’entrep...
Dans un contexte
économique incertain,
la réduction des coûts à
court terme, moyennant
des décisions
immobilières tactique...
Priorité stratégique
ultime, l’amélioration de
la performance dicte les
exigences imposées aux
directions immobilières

Le...
Une faible proportion
de directeurs
immobiliers se
considère “bien armée”
pour répondre aux
exigences qui leur sont
imposé...
Les contraintes
structurelles et
financières mettent
dangereusement en
péril la réponse des
directions immobilières
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Les structures
existantes échouent
à réunir les qualités
attendues pour la
fonction immobilière
dans le futur,
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Tendance mondiale nº2 :
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immobilière s’accélère

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Le développement
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immobiliers dans les
marchés émergents
constitue un risque
pour la réputation de la
fonc...
À propos de l’enquête
Ce rapport est une synthèse des résultats agrégés globaux de la seconde Étude mondiale sur la foncti...
Réponses par taille de l’entreprise (nombre d’employés)
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5.001-10.000

18%

10.001-50.000

10%

31%

50.001-10...
A propos des auteurs (Equipes Etudes & Recherche Corporate)
Dr Lee Elliott
Directeur Etudes & Recherche Corporate, Europe,...
À propos de Jones Lang LaSalle
Jones Lang LaSalle (NYSE:JLL) est une société de conseil spécialisée en immobilier
d’entrep...
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immobilière, qui dresse le bilan exhaustif de la conjoncture actuelle dans le secteur et donne des indications pertinentes sur son orientation future.

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Avenir de la fonction immobilière : 5 risques à maîtriser - Enquête Mondiale 2013

  1. 1. Avenir de la fonction immobilière : 5 risques à maîtriser Enquête Mondiale 2013
  2. 2. Introduction Jones Lang LaSalle a le plaisir de présenter sa seconde étude biennale sur les tendances mondiales de la fonction immobilière, qui dresse le bilan exhaustif de la conjoncture actuelle dans le secteur et donne des indications pertinentes sur son orientation future. Plus de 600 responsables immobiliers dans 39 pays ont contribué à cette étude, par le biais d’enquêtes et d’entretiens. Leurs réponses mettent en lumière de nouveaux risques dans un contexte économique et opérationnel toujours aussi difficile. Depuis la publication de notre première étude en 2011, les directions immobilières ont en effet été confrontées à un ordre du jour de plus en plus vaste et stratégique. Cinq tendances mondiales se dégagent de notre étude. Après avoir rebondi au sortir de la crise financière mondiale, l’immobilier d’entreprise se trouve à un nouveau tournant. Si le secteur de l’immobilier d’entreprise au sens large ne parvient pas à absorber les besoins croissants auxquels il fait désormais face, il risque d’être perçu comme sous-performant, comme cela a été le cas par le passé. La fonction immobilière doit donc revoir sa mission, adopter une nouvelle méthode, se restructurer et se repositionner. Nous pensons cependant que face à ces risques élevés, il y a également beaucoup à gagner. Sous réserve de prendre les bonnes décisions, ceux qui sauront gérer ces risques avec adresse bénéficieront d’une formidable opportunité d’améliorer la productivité et la compétitivité de leur entreprise. Nous remercions sincèrement ceux d’entre vous qui ont partagé avec nous leurs réflexions et leurs points de vue. Votre participation a permis de dresser un tableau clair des pressions auxquelles sont confrontées les directions immobilières à travers le monde. Mais aussi précis soit-il, ce tableau n’en demeure pas moins complexe, tant les différences entre régions et secteurs d’activités peuvent être fortes. Nous publierons donc tout au long de cette année des études complémentaires détaillant ces résultats nationaux et sectoriels, ainsi que des articles analysant de manière plus approfondie certains des thèmes et certaines des questions spécifiques soulevés dans cette enquête mondiale. Pour plus de détails sur cette étude et découvrir les cinq tendances, rendez-vous sur le site : Tod Lickerman Directeur Corporate Solutions, Amériques John Forrest Directeur Corporate Solutions, Asie-Pacifique Vincent Lottefier Directeur Corporate Solutions, Europe, Moyen-Orient et Afrique www.jll.com/EnqueteMondiale2013 Jones Lang LaSalle 3
  3. 3. Synthèse Les directions immobilières font face à une pression croissante qui, combinée au manque d’investissement et de recrutement de nouveaux talents de ces dernières années, laissent augurer des risques considérables. Pour autant, les nombreux risques associés aux troubles économiques actuels offrent également aux directions immobilières d’incroyables opportunités. Celles qui se montreront proactives, et sauront conduire leur organisation vers un environnement de travail plus performant ressortiront gagnantes. Les directions immobilières jouissent désormais d’une position de choix pour influencer significativement la culture, la collaboration et la performance au sein de l’entreprise. Cette position exige de repenser fondamentalement le rôle de la fonction immobilière ; en s’attachant non seulement à redéfinir la forme et la fonction futures de celle-ci, mais également en favorisant sa capacité à créer de la valeur et à délivrer un avantage concurrentiel. Cinq tendances mondiales façonnent l’avenir de la fonction immobilière : 45 123 1 Les attentes et les pressions grandissantes qui pèsent sur la fonction immobilière augmentent le risque de sousperformance La pression exercée par les hauts dirigeants de l’entreprise exige l’adoption de mesures d’ordre tactique et stratégique. Les directions immobilières sont mises au défi et doivent élargir leurs missions, pour créer de la valeur dans de nouveaux domaines. Cette tendance, qui s’est intensifiée depuis notre étude de 2011, pousse les directions immobilières à engager une transformation progressive. Une mue compromise par le très faible investissement qui a été fait dans la majeure partie des entreprises, dans le recrutement de talents immobiliers internes au cours des dernières années. De nombreuses directions immobilières pâtissent ainsi d’une pénurie des compétences stratégiques qui leur permettraient de concevoir des espaces de travail véritablement performants et d’aborder la question montante de la productivité des collaborateurs. Dans ce contexte de ressources contraintes, la capacité des directions immobilières à assumer pleinement leurs nouvelles missions apparait très compromise. Risque : un sentiment de sousperformance dans le cas où aucune transformation ne serait amorcée Quels leviers d’action ?: Identifier clairement vos priorités. Vous appuyer sur l’offre de vos prestataires, dans le cadre de partenariats, afin de pouvoir concentrer votre attention sur la gestion des parties prenantes internes. 4 Enquête Mondiale 2013 2 Face à cette pression croissante, l’externalisation de la fonction immobilière s’accélère Nombreuses et complexes, les exigences qui pèsent sur les directions immobilières tendent à accélérer l’externalisation de la fonction immobilière dans un nombre grandissant de régions, de secteurs d’activités et de lignes de services. Les entreprises ayant acquis une expérience dans l’externalisation de la fonction immobilière sont toujours à l’affût de modèles de prestation novateurs permettant de bénéficier de plus grandes contributions stratégiques et de pratiques exemplaires, une tendance qui a pris beaucoup d’ampleur depuis 2011. Aujourd’hui, ces acteurs sont rejoints par un nombre croissant de nouvelles entreprises qui s’engagent dans l’externalisation stratégique, en empruntant des voies variées et parfois novatrices. Certaines commencent par une externalisation partielle tactique, tandis que d’autres progressent rapidement en suivant les chemins tracés par les pionniers. La plupart considère l’externalisation comme un partenariat, et elles sont de plus en plus nombreuses à impliquer les Achats dans les décisions de la fonction immobilière. Risque : sous-estimer l’apport des partenaires externes Quels leviers d’action ? : Etre maître du choix de vos prestataires. Collaborer de manière proactive avec la direction des Achats de votre organisation, de manière à ce qu’elle perçoive mieux la valeur de la fonction immobilière et sa capacité à répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Cela réduira le risque de sous-estimer les partenariats avec les prestataires de service ou de limiter leurs contributions sur le long terme en les cantonnant à des missions tactiques de court terme.
  4. 4. 3 L’aménagement des espaces de travail est un levier essentiel de performance des collaborateurs et d’optimisation des portefeuilles Depuis des années, l’adoption de nouveaux styles de travail et la mise en place de nouveaux espaces de travail collaboratifs sont restées de l’ordre de la vision stratégique, sans réellement se traduire par des décisions concrètes. Les choses changent aujourd’hui rapidement. L’aménagement des espaces de travail trouve un nouvel écho dans les pays développés, alors que les dirigeants d’entreprise font face à un environnement économique plus clément. L’accent est mis sur la maîtrise des coûts, les gains d’efficacité et l’amélioration de la performance. Dans les pays émergents, dont la forte croissance montre des signes d’essoufflement, l’aménagement des espaces de travail gagne également en pertinence et en dynamisme. De manière générale, lorsque l’aménagement bénéficie des investissements nécessaires, il offre à la fonction immobilière l’occasion de peser d’un vrai poids en matière de stratégie et de création de valeur. Risque : ne pas investir suffisamment dans l’aménagement pour exploiter pleinement son potentiel stratégique Quels leviers d’action ? : Mettre en avant la contribution stratégique d’ores et déjà fournie par l’immobilier. Utiliser les bases de données, les analyses et les mesures de performance disponibles pour en démontrer la valeur. Identifier clairement les résultats devant et pouvant être atteints. Identifier plus clairement encore l’investissement nécessaire pour maximiser cette contribution stratégique que peut apporter l’immobilier, notamment en termes de productivité de l’espace de travail et des collaborateurs. 4 La direction immobilière doit porter le changement La plus grande attention portée à l’aménagement des espaces de travail exige des directions immobilières une transformation culturelle. Elles doivent apprendre à travailler avec toutes les fonctions de l’organisation, pour s’imposer comme les ambassadeurs et les experts du changement. La collaboration entre les directions immobilières, des technologies de l’information (IT), des ressources humaines (RH) et financière est déjà à l’œuvre de façon ponctuelle, dans le cadre de projets ad- hoc. À l’avenir, cette collaboration, qui pourra être favorisée par des structures organisationnelles repensées, sera indispensable si l’on souhaite exploiter toute la valeur des espaces de travail. La capacité à collaborer avec ces différents départements doit devenir une compétence fondamentale de la fonction immobilière. En se saisissant de cette opportunité de jouer un rôle décisif, elle pourra ainsi élargir son influence et renforcer son positionnement au sein de l’organisation. Risque : perte d’influence et de positionnement en tant qu’expert Quels leviers d’action ? : Prendre l’initiative. Utiliser l’immobilier et les espaces de travail comme un terrain d’entente pour renforcer la collaboration entre les fonctions IT, RH et Finance. Collaborer avec vos homologues des services auxiliaires afin d’identifier les liens avec l’immobilier et de formuler clairement leur valeur. 5 De mauvais résultats dans les marchés émergents peuvent nuire gravement à l’image de la fonction immobilière La mission de la fonction immobilière englobe le montage de solutions immobilières opérationnelles et rentables dans certains marchés de croissance triés sur le volet. Les résultats immobiliers atteints sur ces marchés contribuent fortement à la compétitivité de l’entreprise. De plus en plus, les hauts dirigeants d’entreprises auront des attentes fortes en matière de rapidité et de qualité des prestations immobilières dans des marchés émergents toujours opaques et complexes sur le plan opérationnel. Les coûts et les délais requis pour assurer ces niveaux de prestations pouvant grimper rapidement, des compromis sur la qualité devront inévitablement être faits. En effet, la prestation des services immobiliers puise de manière significative, et de façon souvent sous-estimée, dans les ressources et les compétences de la fonction immobilière. Si ces dernières ne sont pas consciencieusement gérées, elles peuvent mettre en péril l’image de la direction immobilière dans l’ensemble de l’entreprise. Risque : impact négatif sur la réputation en raison de prestations défaillantes Quels leviers d’action ? : Faire en sorte que la gestion des portefeuilles immobiliers des marchés émergents ne nuise pas à la réputation de la fonction immobilière. Gérer les attentes et sensibiliser les équipes opérationnelles aux défis associés à la prestation de solutions immobilières dans des marchés moins transparents. Veiller à le communiquer clairement dès le début du processus. Jones Lang LaSalle 5
  5. 5. Tendance mondiale nº 1 : Les attentes et les pressions grandissantes qui pèsent sur la fonction immobilière augmentent le risque de sous-performance • Le fait de rapporter directement au Comité de Direction – et notamment au directeur général, au directeur d’exploitation et au directeur financier, a permis aux directions immobilières de renforcer l’alignement de la stratégie de la fonction immobilière avec celle de l’entreprise. Toutefois, le contexte économique et les restrictions budgétaires ont maintenu la pression exercée sur les directions immobilières, les conduisant à mettre en place des tactiques de court terme, souvent au détriment de décisions stratégiques de long terme. Une orientation sous-tendue par la volonté de renforcer les résultats financiers de l’entreprise par le biais de réductions de coûts et/ou de libérations de capital. • D’année en année, les directions immobilières éprouvent de plus en plus de difficultés à mettre en œuvre les moyens tactiques nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs de réduction des coûts, s’étant déjà saisi de la plupart des opportunités accessibles dans leurs portefeuilles. • L’attention se cristallise donc sur tout un ensemble d’exigences plus stratégiques, 6 Enquête Mondiale 2013 comme l’amélioration de la productivité des collaborateurs et des espaces de travail. Ces nouveaux impératifs exercent une pression supplémentaire sur les directions immobilières et révèlent au grand jour les failles structurelles qui compromettent leur contribution et leur positionnement futurs. • Les réticences des entreprises à investir, la structure parfois limitée et fragmentée de la fonction immobilière, l’accès insuffisant à des bases de données et à des analyses détaillées permettant de mesurer la valeur créée, et le manque profond de compétences et de connaissances dans les directions immobilières sont autant d’obstacles qui les empêchent de répondre à cette demande croissante. • Lorsqu’on les interroge sur les qualités fondamentales qu’elles devront réunir à l’avenir, les directions immobilières révèlent redouter que ce plafonnement de capacités et ce déficit de compétences n’entravent encore un peu plus leur contribution et, en définitive, leur succès futur au sein de l’organisation.
  6. 6. 75% des personnes interrogées sont confrontées à une demande croissante de la part des dirigeants des entreprises de réduire les 68% estiment que coûts immobiliers directs 70% Plus de des personnes interrogées mentionnent la multiplication des exigences tactiques / court-terme dans des domaines tels que l’amélioration des taux d’occupation des espaces de travail et la réduction des coûts d’exploitation l’exigence la plus importante du Comité de direction et des hauts dirigeants porte sur l’amélioration de la productivité du portefeuille immobilier 28% seulement se 72% doivent répondre à d’importantes attentes en matière d’amélioration de la productivité des espaces de travail et 61 % doivent répondre à des attentes soutenues en termes de performance des collaborateurs considèrent “bien armés” pour répondre aux diverses exigences tactiques et stratégiques qui leur sont imposées aujourd’hui 48% considèrent le manque de budget comme l’obstacle le plus important pour doter la fonction immobilière d’une dimension plus stratégique, et 34 % s’estiment particulièrement contraintes par le manque de données et d’analyses à leur disposition Jones Lang LaSalle 7
  7. 7. Le rattachement direct au Comité de direction renforce l’alignement de la stratégie immobilière avec la stratégie d’entreprise Près de 60 % des responsables des directions immobilières, à l’échelle mondiale, dépendent directement du Comité de direction de l’entreprise (Figure 1), un lien qui a continué de se renforcer depuis le début de la crise financière mondiale. Cette dépendance hiérarchique a permis d’assurer – et continuera d’assurer à l’avenir - un fort alignement de la stratégie immobilière avec la stratégie d’entreprise (Figure 2). Parmi les responsables immobiliers interrogés, 52 % décrivent la stratégie de l’entreprise et la stratégie immobilière comme étant “parfaitement alignées” aujourd’hui. Ce pourcentage atteint 72 % à horizon trois ans. Cet alignement rend possible une détection des problèmes ou des opportunités immobilières à un stade précoce du déploiement stratégique. Il témoigne par ailleurs de l’importance croissante de la fonction immobilière. Figure 1 : Rattachement hiérarchique du responsable immobilier au niveau mondial 58% 26% 14% 1% Comité de direction Direction Exécutif 1% Opérationnel Autres Question: À quel niveau de l’organisation le responsable immobilier mondial est-il actuellement rattaché ? Base : 470 sondés Remarque : le Comité de direction fait référence aux cadres dirigeants de l’entreprise tels que le directeur général, le directeur d’exploitation et le directeur financier. Le niveau de direction comprend les présidents et vice-présidents ; le niveau exécutif réunit les cadres responsables et les fonctions de contrôle ; le niveau opérationnel regroupe les administrateurs, les assistants et les employés. Figure 2 : Alignement de la stratégie immobilière sur la stratégie d’entreprise, aujourd’hui et dans trois ans Aujourd'hui Dans trois ans 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Parfaitement alignées Modérément alignées Pas du tout alignées Ignorait l'existence d'une stratégie d'entreprise Peu alignées Question: Dans quelle mesure votre stratégie immobilière est-elle alignée sur les stratégies commerciales/objectifs d’entreprise au sens large ? Base : 545 sondés 8 Enquête Mondiale 2013
  8. 8. Dans un contexte économique incertain, la réduction des coûts à court terme, moyennant des décisions immobilières tactiques, demeure une priorité Dans le contexte économique incertain que nous connaissons aujourd’hui, les dirigeants continuent d’exiger de leurs directions immobilières des décisions rapides et efficaces pour identifier des mesures d’économies de coûts et les mettre en œuvre. Les attentes quant au montant des économies réalisées sont conséquentes et soutenues. Afin de générer les réductions de coûts requises, les directions immobilières mettent en place un arsenal de solutions immobilières tactiques (Figure 3). Toutefois, l’atteinte d’économies de coûts substantielles moyennant des initiatives tactiques s’avère de plus en plus complexe d’année en année, les opportunités de réduction de coûts les plus évidentes ayant déjà été saisies au sein des portefeuilles. Cette pression sur les décisions de court-terme constitue un véritable défi pour les directions immobilières, compte tenu du manque de flexibilité inhérent aux portefeuilles immobiliers, et des dynamiques de marchés au sens large, qui créent inéluctablement de l’inertie et appellent une réflexion à plus long terme. Figure 3 : Multiplication des exigences tactiques imposées à la fonction immobilière Réduction de l'exposition aux coûts immobiliers futurs 75% 74% 73% 64% 63% Identification précise de la taille/des opportunités du portefeuille moyennant la collecte de données 57% Réduction des coûts immobiliers directs Augmentation de l'occupation des bâtiments inclus dans le portefeuille Réduction des coûts opérationnels du portefeuille immobilier Révision des prévisions d’espaces nécessaires pour l'entreprise Réduction de la taille du portefeuille Evaluations comparatives de biens immobiliers propres et en location 49% 28% Question: Comment évoluent les exigences imposées à la direction immobilière par la haute direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ? Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences en hausse) Jones Lang LaSalle 9
  9. 9. Priorité stratégique ultime, l’amélioration de la performance dicte les exigences imposées aux directions immobilières Le rattachement au Comité de direction, et la tendance accrue de ce dernier à attendre de sa direction immobilière une approche plus stratégique (Figure 4), dicte un contrôle strict du coût, de la structure et de l’utilisation du portefeuille immobilier. Ce niveau d’exigence élevé vise à provoquer une transformation des portefeuilles, dans le sens d’une plus forte productivité des espaces de travail et des collaborateurs. Les attentes en matière de productivité s’accentuent de manière générale (Figure 5). Alors que la performance des espaces était présentée comme une tendance émergente dans notre étude de 2011, et alors qu’elle restait associée à des stratégies pionnières en matière d’aménagement, elle ressort désormais comme une “attente importante”. De plus, elle conduit la fonction immobilière à prendre en compte, au-delà de la performance de l’espace de travail, celle du personnel, de l’activité de l’entreprise et de ses actifs. Figure 4 : Augmentation des exigences stratégiques à l’attention des directions immobilières 68% 65% 65% 56% 55% 54% Renforcement de la productivité du portefeuille immobilier Transformation de la qualité de l'espace de travail Présentation de scénarios et de solutions à l'entreprise Flexibilisation du portefeuille Possibilité de travail à distance ou mobile Contribution au programme de développement durable Alignement de la fonction immobilière sur les moteurs de l'entreprise et les divisions fonctionnelles 53% Apport d'une plate-forme pour la croissance dans certains marchés déterminés 46% Attraction et rétention des talents 46% Question: Comment évoluent les exigences imposées à la fonction immobilière par la haute direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ? Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences en hausse) Figure 5 : Attentes des entreprises en termes de performance de l’immobilier 72% 61% 57% 47% Performance des espaces de travail Performance du personnel Performance commerciale Performance des actifs Question: Quel type de performance votre entreprise attend-elle de la fonction immobilière ? Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences de résultats « élevées » dans ces domaines) 10 Enquête Mondiale 2013
  10. 10. Une faible proportion de directeurs immobiliers se considère “bien armée” pour répondre aux exigences qui leur sont imposées Compte tenu de l’implication accrue du Comité de direction et du meilleur alignement de la stratégie immobilière sur la stratégie d’entreprise, les directions immobilières se voient désormais imposer une liste conséquente d’exigences. Résultat, à peine plus d’un quart des responsables immobiliers pense être “bien armé” pour répondre à de telles exigences (Figure 6). Dans le détail, si sur le continent américain l’externalisation de la fonction immobilière, arrivée à maturité, permet à 40% des responsables immobiliers de se déclarer « bien préparé », c’est loin d’être le cas dans les autres régions du globe, où ces mêmes responsables perçoivent leur capacité à relever le défi comme plutôt limitée. Figure 6 : Capacité des directeurs immobiliers à répondre aux nouvelles exigences Mal préparés Monde 7% Amériques Capables de répondre à la plupart des exigences Bien préparés 28% 5% 65% 58% 37% Asie-Pacifique 12% 67% 21% Europe - MoyenOrient - Afrique 6% 69% 25% Question: Dans quelle mesure vous sentez-vous préparé pour répondre aux exigences énumérées dans les figures 3 et 4 ? Base : 545 sondés Jones Lang LaSalle 11
  11. 11. Les contraintes structurelles et financières mettent dangereusement en péril la réponse des directions immobilières aux attentes de la direction Bien que peu de responsables immobiliers s’estiment ouvertement “mal préparés” pour faire face aux défis à venir, leurs réponses mitigées mettent clairement en lumière le fait que de nouvelles compétences et des capacités renforcées seront nécessaires à l’avenir pour permettre à la fonction immobilière de gérer un ordre du jour aussi étendu et ambitieux. En l’état actuel des choses, les directions immobilières n’auraient ni la structure ni les compétences nécessaires au renforcement de leur position stratégique, comme le reconnaît près du quart des responsables immobiliers (Figure 7). La principale entrave identifiée est d’ordre financier. Une évolution qui peut être perçue comme positive par rapport au premier obstacle identifié lors notre étude de 2011, qui relevait de “l’incertitude concernant la configuration et la taille futures du secteur”. L’attention s’est donc désormais reportée sur des obstacles plus internes à l’entreprise. A noter que la contrainte financière est d’autant plus importante que les directions immobilières manquent généralement de prise sur les budgets qui leur sont alloués, ces derniers étant bien souvent gérés par une autre fonction de l’entreprise, un autre marché ou une autre ligne d’activité. Près de la moitié des responsables immobiliers reconnaissent l’impossibilité de mener à bien leurs missions stratégiques élargies sans investissement supplémentaire, et un tiers d’entre eux se sentent freinés par le manque de données et d’analyses à leur disposition pour mesurer la valeur créée par leurs projets. Face à ces grandes tendances, le Japon fait figure d’exception : les restrictions budgétaires ressortant comme une source de préoccupation négligeable, tandis que la dispersion de la direction arrive en tête des contraintes (50 %), révélant le manque de maturité organisationnelle de la fonction immobilière dans ce pays. Figure 7 : Principales contraintes empêchant la fonction immobilière de consolider sa position stratégique 48% 34% Contraintes financières Données et analyses 32% Implication de la direction 27% 26% Direction dispersée Compétences et connaissances Question: À votre avis, quelles sont les deux principales contraintes qui empêchent la fonction immobilière de consolider son positionnement stratégique en tant que service à valeur ajoutée au sein de votre organisation ? Base : 545 sondés 12 Enquête Mondiale 2013
  12. 12. Les structures existantes échouent à réunir les qualités attendues pour la fonction immobilière dans le futur, augmentant le risque de sous-performance Au vu des qualités attendues des directions immobilières (Figure 8) pour l’avenir, les moyens limités dont elles disposent aujourd’hui et le déficit de compétences dont elles souffrent risquent à n’en pas douter d’entraver un peu plus encore leur contribution future et, en définitive, leur succès au sein de l’organisation. Sur les neuf attributs perçus comme déterminants pour une organisation immobilière, un seul se rapporte à des compétences propres à l’immobilier (la présentation d’options et de scénarios immobiliers). Les autres attributs sont axés sur des compétences métiers plus larges. Un constat qui appelle un effort combiné d’investissement et de refonte, tant de la forme que sur la fonction de la direction immobilière. Sans cela, les directions immobilières risquent sur ne pas pouvoir répondre aux attentes de leurs Comités de direction. Figure 8 : Les attributs clés des directions immobilières Amélioration de l'image interne de la fonction immobilière 22% 20% 17% 12% 8% 8% 5% Intégration de nouvelles compétences (par exemple, conduite du changement, expertise financière, etc.) 4% Amélioration des compétences de communication/Relationnel de la direction immobilière 3% Vision avant-gardiste/Remise en cause du statu quo Présentation d'options et de scénarios immobiliers Sens des affaires/Compréhension du secteur dans son ensemble Apport de données et d'informations Orientation axée sur l'innovation Gestion efficace des parties prenantes en dehors de la fonction immobilière Question: Classez selon leur importance pour votre organisation les attributs suivants de la fonction immobilière. Base : 545 sondés Remarque : ce tableau présente uniquement les attributs arrivant en tête du classement. Un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis. Jones Lang LaSalle 13
  13. 13. Tendance mondiale nº2 : Face à cette pression croissante, l’externalisation de la fonction immobilière s’accélère • Rendus plus criants encore par l’émergence d’un ordre du jour immobilier devenu plus étendu et plus stratégique, les moyens contraints et le déficit de compétences dont souffrent bon nombre de directions immobilières d’entreprises ont à leur tour alimenté la croissance du marché de l’externalisation de la fonction immobilière. Ayant gagné de l’ampleur depuis 2011, cette tendance se poursuivra au cours des trois prochaines années et évolue désormais à un rythme beaucoup plus rapide. • L’externalisation de la fonction immobilière séduit de plus en plus de régions, de secteurs d’activité et d’entreprises. Seuls 8 % des entreprises ont intégralement conservé leur fonction immobilière, ce qui constitue une forte baisse en regard des 24 % enregistrés en 2011. L’externalisation de la fonction 14 Enquête Mondiale 2013 immobilière rattrape donc rapidement son retard par rapport à d’autres fonctions, telles que les technologies de l’information, les ressources humaines et les services financiers, qui semblent se situer à un stade plus avancé du cycle d’externalisation. • La plupart des entreprises considèrent clairement l’externalisation comme une relation stratégique durable visant à ajouter de la valeur, et non comme une transaction tactique dictée en fonction des prix. Une tendance qui reste vraie indépendamment du fait que les entreprises externalisent à ce jour massivement ou non la prestation de leurs services immobiliers. Ces entreprises utilisent l’externalisation pour bénéficier d’un ensemble de compétences et d’expertises non disponibles au sein de leur propre organisation et pour libérer leurs ressources internes afin qu’elles puissent se concentrer sur la résolution des enjeux stratégiques. • Cette nouvelle contribution stratégique de la fonction immobilière peut venir se heurter au poids grandissant des directions des Achats dans les décisions d’externalisation immobilière. Les Achats auraient la réputation d’avoir une connaissance limitée de la nature et de la complexité des services fournis, faisant courir le risque de privilégier le prix au détriment de la qualité, dans le cadre de processus d’acquisition essentiellement fondés sur les prix. • Ainsi, afin d’éviter que l’implication des Achats n’entrave l’influence stratégique des directions immobilières, il apparait impératif que la fonction immobilière diffuse et communique clairement sa proposition de valeur.
  14. 14. 30% nt des sondés voie la xternalisation de l’e ilière comme fonction immob rement une relation entiè is que 6 % stratégique, tand nsidèrent d’entre eux la co e décision comme un purement tactique 12% des sondés indiquent avoir conservé en interne les services de gestion de projets, de construction et d’architecture d’intérieur, soit le niveau le plus bas tous types de services confondus, même si 18 % à peine ont entièrement externalisé ces services 8% des sondés n’externa lisent actuellement aucun service immobilier. Dans la rég ion d’Asie-Pacifique, ce pourcentage atteint 12 %. Dans les deux cas, ce résultat est très faible par rap port à la proportion enregistrée en 2011, de 24 % 52% e les ont maintenu en intern es à la stratégie tâches lié e3% de portefeuille contr t avoir seulement déclaran ns intégré ce service da le de prestation un modè lisé entièrement externa Globalement, l’exte rnalisation devrait progresser de +9% tant en termes de gestion de portefeuille qu’en termes de services de Fa cility management et de gestion des baux ; il s’agit de l’a ugmentation la plus forte prévue au cours des trois prochaine s années 69% Pour des sondé s, les direc tion Achats pa rticipent ac s des tivement à la prise d ed fonction im écision de la mobilière ; 36 % mentionne nt une part icipation permanen te La conservation en int erne des services de gesti on des baux, ainsi que des services liés à l’énergi e et au développement durab le, devrait considérablement dim inuer, ces deux types de service s affichant des prévisions de rec ul de -11% à l’issue des trois pro années chaines 58% des sondés ayant mentionné une participation active des Achats dans les choix immobiliers pensent que la fonction Achats a une connaissance limitée des e qualités attendues en matièr de services de prestation immobiliers Jones Lang LaSalle 15
  15. 15. L’externalisation de la fonction immobilière se développe rapidement à travers les régions, les secteurs et une gamme plus étendue de services. Des solutions sont recherchées, avec la création de nouveaux modèles, de nouveaux modes relationnels et de nouveaux niveaux d’implication L’externalisation de la fonction immobilière est pratiquée d’une manière ou d’une autre par 92 % des entreprises. Son importance varie suivant les régions, mais on observe un plus grand nombre d’entreprises ayant leur siège aux États-Unis et en Australie à un stade de maturité avancé. Globalement, seuls 8 % des entreprises fournissent des services immobiliers intégralement en interne, en forte baisse par rapport aux 24 % enregistrés en 2011. Le rapport entre les services fournis en interne et via des modèles externalisés est en train de changer (Figure 9). De manière générale, les services spécialisés et ceux consommant beaucoup de ressources restent encore pour la plupart à externaliser, tandis que la gestion de projets a dépassé les services transactionnels au rang de fonction la plus fréquemment externalisée depuis 2011. La plupart des entreprises préfèrent encore conserver en interne les tâches sensibles telles que la stratégie de portefeuille. Au cours des trois prochaines années, on assistera à de nouveaux progrès dans le cycle d’externalisation à mesure que les directions immobilières recourront davantage au marché pour réaliser leurs activités immobilières tactiques et stratégiques. Figure 9 : Externalisation par ligne de services, aujourd’hui et dans trois ans Services transactionnels Gestion de projet/Construction/ Architecture d’intérieur Gestion de portefeuille et Facility management Stratégie de portefeuille Property management Services Energie et Développement Durable Gestion des baux 22% 18% 15% 14% 18% 12% 11% 14% 25% 21% 27% 22% 30% 26% 23% 21% 15% 23% 18% 22% 22% 28% 17% 25% 19% 13% 14% 22% 21% 22% 52% 44% 34% 26% 28% 17% 13% 42% 31% 19% 22% 15% 8%3% 20% 11% 5% 15% 18% 16% 12% 20% 19% 19% 29% 11% 24% 12% 12% 23% 17% 18% 23% 11% 18% 14% 13% 19% 19% 28% Aujourd'hui Dans trois ans Totalement intégré 2 3 4 Totalement externalisé Question: : Comment décririez-vous la prestation des services immobiliers suivants aujourd’hui et dans trois ans ? Base : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation) Remarque : un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis. 16 Enquête Mondiale 2013
  16. 16. Les responsables immobiliers considèrent l’externalisation comme un impératif stratégique, dont la valeur est fondée sur la conclusion de partenariats de long terme et le développement d’objectifs communs Une grande majorité de responsables immobiliers affirme aborder l’externalisation comme une relation stratégique dans laquelle la valeur ajoutée du partenariat est évaluée sur le long terme, contrairement à une minorité qui y voie une opération tactique généralement conclue avec le fournisseur le moins coûteux (Figure 10). De plus en plus d’entreprises ont une vision qui va au-delà de l’externalisation partielle tactique et cherchent à capitaliser sur la valeur et la synergie résultant de partenariats stratégiques approfondis. Seule une minorité d’entreprises n’utilise aucun indicateur de performance (KPI) ou ne souhaite pas y recourir. Beaucoup commencent à transférer une partie du risque financier et opérationnel à des partenaires externes, et on assiste dans certains cas à une évolution vers des contrats de partage des risques. Figure 10 : Comportements actuels vis-à-vis de l’externalisation L'externalisation représente une operation tactique, principalement conclue avec le fournisseur offrant les conditions les plus économiques 6% 9% 21% 33% 30% L'externalisation représente une relation stratégique, dans laquelle est prise en compte la valeur ajoutée à plus long terme de la relation avec un partenaire Question: Veuillez évaluer votre comportement actuel vis-à-vis de l’externalisation sur une échelle de 1 à 5. Base : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation) Remarque : un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis. Avec l’implication active des directions des Achats dans la décision d’externalisation de la fonction immobilière, les partenariats risquent d’être sous-estimés et la transformation progressive nécessaire de ne pas avoir lieu La fonction Achats voit ses liens avec la fonction immobilière s’intensifier. Parmi les responsables immobiliers, 36 % affirment que les Achats participent activement à la fonction immobilière “de manière permanente” (Figure 11). Cette proportion est plus élevée (47 %) pour les plus grandes entreprises de notre échantillon ayant des effectifs mondiaux supérieurs à 100 000 personnes. Même pour 33 % des entreprises qui ont indiqué une participation des Achats “selon les besoins”, la tendance vers une plus grande intégration des Achats et de la fonction immobilière se dégage clairement. Les responsables immobiliers ont beaucoup à apprendre des Achats, ne fût-ce qu’en matière de processus et de gestion des fournisseurs. Cependant, certains signes semblent indiquer, dans certains cas, un mariage malheureux. Selon 58 % des sondés, les Achats ont une connaissance limitée de la fonction immobilière, ainsi que de la nature et de la complexité des services fournis. Les directions immobilières, de même que les partenaires de services, se doivent d’informer plus efficacement les Achats et de transmettre la valeur ajoutée que peut fournir une gestion efficace de la fonction immobilière. En l’absence de telles informations, les modèles externalisés risquent de privilégier uniquement le critère des prix au détriment de la valeur, et la croissance souhaitée des capacités, de même que le développement d’innovations risquent de ne pas se produire. Figure 11 : Le rôle des Achats dans la fonction immobilière 36% Implication de manière permanente Implication selon les 33% besoins Pas de participation 23% des Achats direction 3% Pas de des Achats interne 3% Recrutement de consultants externes pour les Achats 2% Autre 42% Connaissance de la fonction immobilière 58% Connaissance limitée de la fonction immobilière Question: Votre direction interne des Achats participe-t-elle activement à la fonction immobilière ? Base : 545 sondés ; 373 sondés pour lesquels les Achats ont été impliqués Jones Lang LaSalle 17
  17. 17. Tendance mondiale nº 3 : L’aménagement des espaces de travail est un levier essentiel de performance des collaborateurs et d’optimisation des portefeuilles • Nous avons pu constater à quel point la nouvelle dimension de la fonction immobilière met en lumière l’importance de la performance dans l’entreprise. L’espace de travail en est un facteur clé et offre à la fonction immobilière, pour autant qu’elle soit correctement structurée, soutenue et avec des objectifs clairs, une formidable opportunité pour contribuer à la stratégie de développement commercial de l’entreprise • Dès lors que le marché le permet, les directions immobilières ont déjà réduit la taille des surfaces occupées tout en augmentant simultanément la qualité, la densité et le taux d’occupation des espaces. Même s’il s’agit d’un bon début pour plus de performance des collaborateurs, le top management maintient délibérément la pression pour adopter de nouvelles mesures visant à améliorer encore plus cette performance • La principale entrave à l’aménagement des espaces de travail et à la création d’espaces plus performants est d’ordre financier. Le manque de budget disponible pour soutenir les programmes d’aménagement est un frein bien plus important que les réticences culturelles ou la résistance des dirigeants, identifiés comme les principaux freins dans notre étude de 2011 • Cela représente un risque considérable pour les directions immobilières. S’il est possible d’ajuster la structure des équipes et de mieux gérer l’externalisation en fonction des objectifs stratégiques, l’absence d’investissement empêchera tout réel progrès • La mesure de l’occupation de l’espace, pierre angulaire de la planification et de la stratégie workplace, constitue l’outil de prédilection pour améliorer les résultats futurs de la fonction immobilière 18 Enquête Mondiale 2013
  18. 18. 67% Pour e la qualité d des sondés, est de travail s’ leur espace trois u cours des améliorée a 8% nnées, et 6 dernières a ation que l’occup suggèrent t été a égalemen de l’espace multipliée 79% pensent que l’occupation de l’espace va en core augmen ter au cours des trois prochain es années, cont re seulemen t 42 % qui tabl ent sur une augmentatio n de la taille du portefeuille im mobilier au co urs de cette pério de Toutefois, jusqu’à 27% des sondés n’ont noté aucun changement en termes de volume, de qualité, d’occupation ou de densité de l’espace de travail au cours des trois dernières années 46% 31% ont déjà supe rvisé une réduction de la taille de le ur portefeuille im mobilier au co urs des trois dern ières années identifient la mesure de l’occupation de l’espace comme l’outil technologique de prédilection pour renforcer les résultats de la fonction immobilière Pour 22% des sondés, le manque de budget arrive en tête de s obstacles à l’aménagem ent des espaces de travail, suivi par la résistance au changem ent citée par 15 % des sondés Jones Lang LaSalle 19
  19. 19. Si la performance de l’espace de travail reste la prérogative de la fonction immobilière, tout le monde s’accorde sur la possibilité et l’obligation de fournir davantage d’efforts Les portefeuilles immobiliers ont sans aucun doute été remaniés au cours des trois dernières années (Figure 12). Contraints de réduire les coûts d’exploitation, plus de deux tiers des responsables immobiliers ont augmenté le taux d’occupation des espaces sur l’ensemble de leur portefeuille. La qualité de l’espace a également focalisé l’attention, puisque deux tiers des responsables immobiliers signalent des améliorations au niveau de l’espace occupé, soit en termes d’architecture d’intérieur, soit d’un point de vue environnemental. Les densités d’occupation ont également augmenté, 62 % des sondés constatant une progression du nombre de collaborateur par mètre carré. Cet impératif d’aménagement des espaces de travail ne fera que s’intensifier au cours des trois prochaines années (Figure 12). Les directions immobilières devront relever le défi d’intensifier davantage la densité et les taux d’occupation sans nuire à la qualité de vie et de travail des collaborateurs. Il faut donc s’attendre à une demande de plus en plus forte de bureaux modernes, flexibles, denses, et de grande qualité, favorisant le travail créatif et collaboratif, et permettant d’attirer et de retenir les talents. Figure 12 : Ampleur de l’aménagement des espaces de travail au cours des trois dernières années et prévisions pour les trois prochaines années 48% 6% 4% 31% 79% 68% 62% 72% 42% Diminution Augmentation 67% 73% 12% 7% 15% 9% 36% Quantité Trois dernières années Qualité Occupation Densité Trois prochaines années Question: Dans quelle mesure l’espace de travail de votre entreprise a-t-il été aménagé à l’échelle mondiale au cours des trois dernières années/sera-t-il aménagé au cours des trois prochaines années en termes de quantité, de qualité, d’occupation et de densité ? Base : 545 sondés 20 Enquête Mondiale 2013
  20. 20. L’aménagement des espaces de travail voit son ampleur freinée à ce jour par de nombreuses contraintes, en tête desquelles le manque de budget et d’outils de mesure d’occupation des espaces Tout le monde s’accorde à reconnaître que la principale entrave à l’aménagement des espaces de travail et à la création d’espaces plus performants est d’ordre financier (Figure 13). Le manque de budgets freine bien plus le soutien à l’aménagement des espaces que les résistances culturelles ou managériales souvent mises en évidence et identifiées dans notre étude de 2011. S’il n’est nullement question de sous-estimer l’impact du frein social, il convient de souligner que, pour l’heure, l’aménagement des espaces de travail est plus significativement impacté par le manque de budget. Les directions immobilières doivent alors plaider plus efficacement pour une enveloppe plus conséquente s’ils veulent atteindre leurs objectifs de performance. Figure 13 : Obstacles à l’aménagement des espaces de travail Manque d’investissements Résistance à un nouveau style de management Résistance des collaborateurs Manque d'engagement de la direction Manque de soutien de la part du comité de direction Manque d'opportunité suite à des opérations immobilières tactiques Résistance issue de la diversité culturelle Manque de valeur ajoutée identifiable du projet Manque de ressources technologiques 22% 15% 14% 10% 7% 7% 7% 5% 2% Question: Dans votre organisation, quel facteur freine le plus l’aménagement des espaces de travail ? Base : 545 sondés Remarque : les résultats ne prennent pas en compte « Autres » (6%) et « Non » (4%). Un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis. Il est clair que des outils technologiques clés doivent être mis en place pour soutenir les projets d’aménagement des espaces de travail. Pour obtenir de meilleurs résultats à l’avenir (Figure 14), 46 % des responsables immobiliers disent avoir besoin d’outils de mesure d’ occupation des espaces. Ils seront essentiels à tout projet d’aménagement et très utiles pour mesurer les gains de productivité. Aujourd’hui, des outils adéquates font clairement défaut, mais les principaux intervenants du secteur s’efforcent de développer des solutions plus complètes. Figure 14 : Outils technologiques les plus recherchés pour atteindre les objectifs Données d’occupation des espaces Tableaux de bord du portefeuille Modélisation financière Benchmark de loyers Gestion des baux 46% 33% 33% 31% 26% Question: Quels sont les outils technologiques qui pourraient le mieux soutenir votre gestion et vous permettre d’atteindre vos objectifs ? Base : 536 sondés Remarque : ce tableau présente uniquement les outils classés comme les plus importants. Les outils les moins prisés correspondent aux options “planification du réseau de vente”, “documents électroniques” et “autres”. Jones Lang LaSalle 21
  21. 21. Tendance mondiale nº 4 : La direction immobilière doit porter le changement • La promotion d’un programme stratégique complexe, spécifiquement axé sur la performance des espaces de travail et des collaborateurs, exige une collaboration étroite entre les fonctions support de l’entreprise. • Les fonctions IT, RH, Finance et la fonction immobilière collaborent d’ores et déjà à la mise en œuvre de stratégies workplace. Pour la majorité, ces collaborations se font sur la base de projets spécifiques ad-hoc, et se font en général plus rapidement que prévu. 22 Enquête Mondiale 2013 • La création de structures organisationnelles collaboratives, telles que les fonctions supports, est susceptible d’augmenter au cours des trois prochaines années. Les directions immobilières ont là une occasion à saisir pour faire adopter des stratégies visant à améliorer la performance des espaces de travail et des collaborateurs. • Les directions immobilières peuvent ainsi jouer un rôle de premier plan dans ces structures et devenir de véritables ambassadrices du changement dans toute l’entreprise. Elles gagneront ainsi en pertinence et en influence.
  22. 22. 51% des sondés collaborent avec le département Finance ; la collaboration avec les fonctions RH, IT et Finance va vraisemblablement se formaliser autour d’une structure commune au cours des trois prochaines années 39% des sondés travaillent au sein d’une direction immobilière 8% exercent ladufonction immobilière au sein département des services généraux 45% des sondés collaborent avec la fonction IT de manière ponctuelle ou dans le cadre de projets, dont près d’un tiers mentionnent une collaboration plus structurée ou l’intégration de fonctions supports 14% indiquent que leur organisation n’a pas de responsable immobilier Monde, et certains mentionnent des départements immobiliers décentralisés et fragmentés Jones Lang LaSalle 23
  23. 23. Pour la plupart, l’immobilier constitue un département dédié au sein de l’organisation Près de 40 % des sondés possèdent une direction immobilière Monde dirigée par un responsable Monde (Figure 15). Il s’agit d’une situation d’autant plus fréquente que la taille de l’entreprise est grande. Parmi les plus grandes entreprises de notre échantillon – celles qui ont un effectif mondial supérieur à 100 000 collaborateurs – 49 % sont dotées d’une direction immobilière. Figure 15 : Direction à laquelle est rattaché le responsable immobilier Monde 39% 15% 10% 8% 2% 2% 1% 1% 14% Direction immobilière Direction générale Finance Services généraux Achats Ressources humaines Logistique IT Pas de responsable immobilier Monde Question: À quelle direction le responsable immobilier Monde est-il rattaché ? Base : 545 sondés Remarque : les résultats ne prennent pas en compte « Autres » (7%). Un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis. Les projets d’aménagement des espaces de travail demandent une plus grande collaboration avec les autres départements de l’entreprise Plus il sera demandé aux directions immobilières d’être en ligne avec la stratégie de l’entreprise, plus elles devront exercer une influence sur l’ensemble des autres départements, notamment en ce qui concerne les questions de performance des espaces de travail. Le travail que les directions immobilières vont entreprendre à l’avenir a un impact sur toutes les personnes au sein de l’organisation, à tout moment. La collaboration avec les fonctions support deviendra tout aussi nécessaire qu’une solide relation avec la direction si l’on souhaite mener à bien les aménagements et obtenir un avantage concurrentiel. Elle sera indispensable avec les fonctions support participant directement ou contribuant aux objectifs de performance, à savoir les RH, l’IT et la Finance. La fonction immobilière est certes habituée à collaborer, mais seulement de manière ponctuelle ou dans le cadre de projets ciblés La collaboration entre les fonctions support s’opère déjà dans la mise en œuvre des stratégies immobilières actuelles (Figure 16), même si, pour la plupart, il ne s’agit que d’une relation ad-hoc temporaire, basée sur des projets spécifiques. Les responsables immobiliers reconnaissent une collaboration de plus en plus régulière avec les responsables de ces départements à un niveau légèrement plus stratégique. En moyenne, à travers les trois fonctions support, 15 % des sondés indiquent une collaboration avec les responsables de ces départements. Figure 16 : Une diminution de la collaboration ad-hoc entre la fonction immobilière et les autres fonctions support RH 30% IT 34% Finance 26% Aujourd'hui 24 Enquête Mondiale 2013 41% 45% 31% Dans trois ans Question: Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ? Base : 545 sondés Remarque : dans ce tableau, les pourcentages associent les réponses arrivées en tête indiquant une collaboration “ad hoc” et une collaboration “sur la base de projets”.
  24. 24. Déterminante pour le succès de la fonction immobilière, la prochaine vague de collaboration appelle une transformation structurelle Au cours des trois prochaines années, il sera nécessaire de créer de nouvelles structures organisationnelles de collaboration, incluant les directions immobilières (Figure 17), afin d’améliorer la performance des espaces de travail, financer et mettre en œuvre les projets d’aménagement. Les directions fonctionnelles devront s’aligner pour instaurer, par la suite, un alignement ultérieur avec les stratégies et les objectifs plus généraux de l’entreprise. Autrement dit, les futurs responsables immobiliers devront avoir comme compétence fondamentale la capacité de collaborer activement avec les RH, l’IT et la Finance. Cette intégration devrait significativement s’intensifier pour ces trois fonctions, avec celle des RH loin devant, estimée à + 67 % au cours des trois prochaines années. Figure 17 : Des niveaux croissants d’intégration des fonctions support Variation 26% RH 31% IT 67% 44% 48% 46% 51% Finance Aujourd'hui 60% 18% Dans trois ans Question: Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ? Base : 545 sondés Créer une structure formelle pour plus de collaboration entre les fonctions support : une opportunité pour la fonction immobilière d’être sous les feux de la rampe Même si les professionnels de l’immobilier craignent le développement de ce genre de structures, elles représentent pour eux des sources d’opportunités. Plutôt que de percevoir ces modèles comme une menace susceptible d’affecter leur influence ou leur domaine d’expertise, les directions immobilières devraient accueillir ces structures de collaboration formelles comme des vecteurs de changement positif dans leur organisation. Nous pensons que les directions immobilières devraient jouer un rôle décisif dans la mise en place de ces nouvelles configurations pour des espaces de travail créatifs et performants. En adoptant le rôle d’ambassadeur des nouveaux espaces de travail, plutôt que de spécialistes cantonnés à leur expertise, les directions immobilières permettront de valoriser leur métier et d’atténuer tout risque de marginalisation potentielle. Jones Lang LaSalle 25
  25. 25. Tendance mondiale nº 5 : De mauvais résultats dans les marchés émergents peuvent nuire gravement à l’image de la fonction immobilière • La double approche qui consiste à établir des plates-formes opérationnelles dans des marchés émergents en croissance et à redimensionner les portefeuilles dans les marchés matures ou développés se confirme par rapport à notre première enquête de 2011 • La taille des portefeuilles situés dans les pays occidentaux développés restera au mieux stable voire diminuera en volume ; les entreprises prévoyant une réduction de la taille de leur portefeuille étant plus nombreuses que celles tablant sur une augmentation • La croissance des portefeuilles sera la plus forte dans les pays émergents, qui sont aussi les marchés immobiliers les moins transparents. Opérer dans ces environnements opaques est perçu comme un risque pour la réputation de la fonction immobilière au cours des trois prochaines années 26 Enquête Mondiale 2013 • Le danger est réel que la course à la croissance et la nécessité d’obtenir un avantage concurrentiel dans les marchés émergents imposent aux directions immobilières des exigences irréalistes • Les directeurs immobiliers ont sousestimé la difficulté de mettre en place de nouvelles plates-formes opérationnelles dans les marchés émergents. Le développement de nouvelles implantations dans ces marchés peut rapidement accaparer les ressources des directions immobilières et compromettre leur capacité à traiter l’ensemble de leurs objectifs. Il sera essentiel pour eux de gérer les attentes et de sensibiliser leur direction générale
  26. 26. Pour 46% e en mis des sondés, la -formes de place de plates ns certains croissance da e exigence marchés est un oissante de stratégique cr générale leur direction font Les pays émergents bjet d’une grande toujours l’o balement attention puisque glo 44% t une des sondés prévoien leur croissance nette de portefeuille en Chine Russie, 38% en Inde, 20% en en 12% en Turquie et 8% t les trois Afrique du Sud duran prochaines années Les sondés sont très optimistes quant aux perspectives de croissance de leurs portefeuilles en Amérique Latine au 31% Brésil 16% au Mexique, tandis que l’évolution nette des portefeuilles est passée d’une tendance baissière à la stabilité aux États-Unis (1%) 19% e de La majorité prévoit une réduction des porte feuilles dans la plupart de s marchés européens -15% en Fr an ce -12% au RoyaumeUni). La baisse est plus mo dérée en Allemagne (-5%) et dans les pays nordiques (-4 %) 62% indiquent qu ’ils ne consacreron ent le manqu identifi t pas plus de 50% de transparence dans les leur temps (voire rien) marchés immobiliers comme aux marché s contré émergents le plus grand défi ren ; 34% prévo ient lors de l’expansion dans les de ne consacrer pa s plus d’un jour pa marchés émergents r semaine à ces marchés Pour des so 10% ndés, l’abse d’offre nce immob ilière approp riée es t le dé majeu fi r. Ce p ourcen était p tage lus éle vé par sondé mi les s en A sie (14 %) Jones Lang LaSalle 27
  27. 27. Les modestes taux de croissance économique mondiaux forcent les entreprises à ajuster la taille de leurs portefeuilles dans les pays développés On observe une polarisation des intentions des entreprises concernant l’évolution de leur portefeuille, avec une croissance relativement forte attendue dans les marchés émergents et une croissance anémique dans les pays développés. Ces intentions sont parfaitement alignées sur les prévisions de croissance du PIB (tableau 18). Tableau 18 : Comparaison du taux de croissance du PIB mondial 2013-16 et 2009-12 (% de croissance par an) 2009-12 Chine Inde Afrique Brésil Monde Australie États-Unis Royaume-Uni Allemagne Japon France 2013-16 0,7 0,1 0,1 1,4 1,4 0,8 9,2 7,6 3,3 2,7 2,0 2,5 0,8 -0,3 8,3 7,2 4,8 4,2 3,5 2,9 2,7 1,7 Source : IHS Global Insight, 2013 Alors que la taille des portefeuilles devrait légèrement augmenter aux États-Unis, elle devrait diminuer en Europe occidentale au cours des trois prochaines années (Carte 1). Cette tendance devrait prolonger la hausse des taux de vacance dans les marchés matures suite aux stratégies de rationalisation de l’espace et de consolidation mises en œuvre par les entreprises. En effet, ainsi que nous l’avons décrit dans la présente étude, la focalisation des entreprises sur la productivité et la performance, les a conduit à réduire leurs portefeuilles dans les marchés développés en améliorant les taux d’utilisation de leurs immeubles, en augmentant la densité d’occupation et en optimisant leur immobilier. Cependant, des opportunités de croissance triées sur le volet continueront d’être saisies activement dans les marchés émergents 28 Enquête Mondiale 2013 Le climat économique mondial actuel offre de véritables opportunités pour générer un avantage concurrentiel en créant, ou améliorant, des plates-formes d’exploitation dans les marchés émergents. Les économies de ces pays continuent de focaliser l’attention des entreprises, le pourcentage de responsables immobiliers prévoyant une croissance de leur immobilier dans ces marchés restant élevé (Carte 1), confirmant la tendance identifiée dans notre étude de 2011. Seule différence notable, l’émergence de l’Afrique comme axe de croissance, avec 8,5 % des sondés prévoyant une croissance des portefeuilles en Afrique du Sud par exemple. Cette tendance s’inscrit dans notre constat selon lequel 46 % des responsables immobiliers indiquent que l’établissement de plates-formes opérationnelles dans certains marchés correspond à une exigence stratégique qui leur est de plus en plus imposée par la direction générale de leur organisation (tableau 4). Elle coïncide également avec le fait qu’à peine un peu moins d’un tiers des responsables immobiliers pensent que leur organisation s’est montrée moins réticente au risque au cours des trois dernières années. Cette moindre aversion au risque est particulièrement prononcée sur le continent américain et dicte les comportements à l’égard des marchés émergents, en particulier le Mexique et le Brésil.
  28. 28. Carte 1 : Croissance nette du portefeuille attendue d’ici trois ans Pays Reste de la région Croissance nette négative du portefeuille (20%-10%) Croissance nette négative du portefeuille (10%-1%) Stabilité (0% de croissance nette) 1 à 10% de croissance nette du portefeuille 11 à 30% de croissance nette du portefeuille Plus de 30% de croissance nette du portefeuille Question: Au cours des trois prochaines années, comment votre portefeuille va-t-il évoluer dans chacune des régions suivantes ? Remarque : les pourcentages de la croissance nette du portefeuille indiqués sur cette carte sont obtenus en déduisant les réponses prévoyant une réduction des portefeuilles des réponses prévoyant une augmentation des portefeuilles. Les autres réponses possibles (“reste identique”, “sans opinion” et “non applicable”) n’ont pas été prises en compte. Carte 2 : Carte de la transparence des marchés immobiliers dans le monde, 2012 Très transparent Transparent Semi transparent Peu transparent Opaque Non couvert Source : Indice mondial de transparence immobilière, Jones Lang LaSalle, 2012 Jones Lang LaSalle 29
  29. 29. Un grand nombre des marchés ciblés posera des problèmes substantiels en matière de transparence et représentera un défi en matière de réalisation des objectifs immobiliers Alors que le développement de nouvelles plateformes immobilières est un impératif stratégique pour les entreprises, les conditions de mise en œuvre de cette stratégie sont aussi un impératif tactique particulièrement ambitieux dans ce contexte d’opacité des marchés. S’il est largement connu, le problème de transparence est aussi diversement apprécié avec 19 % des sondés identifiant spécifiquement la transparence du marché immobilier comme un problème (Figure 19). Figure 19 : Défis perçus en termes d’établissement dans les marchés émergents Transparence du marché immobilier Transparence politique Transparence économique Absence d’offre immobilière appropriée Absence de normes immobilières harmonisées Coûts de démarrage Autres Aucun 19% 18% 17% 10% 7% 7% 8% 14% Question: À votre avis, lequel des facteurs suivants correspond au plus grand défi lors de l’expansion dans les marchés émergents/en développement ? Base : 545 sondés Il est intéressant de comparer la carte 1 avec la carte 2 extraite de l’Indice Mondial de Transparence Immobilière élaboré par Jones Lang LaSalle en 2012, qui présente les niveaux de transparence du marché dans le monde entier. Il existe une corrélation claire entre les marchés où la croissance du portefeuille est élevée et ceux caractérisés par de faibles niveaux de transparence. Concrètement, les marchés opaques se traduisent par un accès difficile au marché avec des barrières à l’entrée importantes notamment en matière de coût et de complexité. Un constat corroboré par le fait que certains responsables immobiliers considèrent l’offre immobilière limitée ou l’absence de pratiques de marché standardisées dans les marchés émergents comme des obstacles. Les directions immobilières doivent faciliter la recherche de croissance, mais il se peut que les entreprises méconnaissent globalement les aspects pratiques de l’expansion dans un marché émergent opaque. 30 Enquête Mondiale 2013
  30. 30. Le développement de portefeuilles immobiliers dans les marchés émergents constitue un risque pour la réputation de la fonction immobilière Le temps nécessaire et le coût d’implantation dans les marchés en croissance sont considérables pour les entreprises. Alors que les directions générales ne se préoccupent habituellement pas directement de ces sujets, l’absence d’une gestion et d’une communication efficace concernant les objectifs poursuivis pourraient menacer l’image et la réputation des directions immobilières. En effet, le risque de ne pas répondre aux attentes des directions générales est élevé, entrainant un risque pour la réputation de la direction immobilière. Ce risque est accentué par le fait que peu de directions immobilières semblent projeter de consacrer beaucoup de temps à cette priorité stratégique. Seules 19 % d’entre elles sont susceptibles de consacrer plus de la moitié de leur temps aux marchés émergents (tableau 20). Il semble que l’ampleur de la tâche et sa complexité soient sous-estimées, ce qui pourrait aggraver la pression exercée sur les capacités et les compétences des directions immobilières actuelles, et entraver, de ce fait, leur capacité à réaliser l’ensemble de leurs objectifs. Tableau 20 : Temps que la fonction immobilière est susceptible de consacrer aux marchés émergents durant les trois prochaines années Aucun Durée minimale (jusqu'à 20 %) Durée modérée (20-50 %) Durée significative (50-80 %) Majeure partie du temps (> 80 %) 19% 34% 28% 14% 5% Question: Combien de temps êtes-vous susceptible de consacrer, en tant que professionnel de l’immobilier d’entreprise, aux marchés en développement/ émergents au cours des trois prochaines années ? Base : 545 sondés Jones Lang LaSalle 31
  31. 31. À propos de l’enquête Ce rapport est une synthèse des résultats agrégés globaux de la seconde Étude mondiale sur la fonction immobilière (Global Corporate Real Estate Survey) de Jones Lang LaSalle. La phase de collecte des informations s’est achevée en décembre 2012. L’Enquête a suscité un niveau de réponse sans précédent. Une combinaison d’enquêtes en ligne et d’entretiens téléphoniques auprès de responsables immobiliers répartis dans 39 pays a permis d’obtenir 636 réponses. Soit une augmentation de 24 % par rapport aux sondés de l’enquête réalisée en 2011, preuve à la fois de la maturité croissante de l’immobilier d’entreprise et de l’importance accordée à l’avenir du secteur. Tout comme pour la première édition, notre échantillon de base est très large, couvrant 545 entreprises, employant chacune plus de 1 000 personnes à travers le monde. Il reflète les opinions de responsables immobiliers issus d’un large panel de secteurs d’activité, zones géographiques, et tailles d’entreprises. Jones Lang LaSalle a fait appel aux spécialistes des enquêtes de marché Kadence International pour l’aider à collecter, compiler et segmenter les données obtenues. Réponses suivant les régions où opèrent les sondés (entreprises de plus de 1 000 employés uniquement) 5 15ifique Asie-Pac 216 Europe, Moyen-Orient et Afrique 174 Améri ques Réponses par secteur d’activité 24% et services financiers Banques, assurances 33% Autres 8% Energie 28% télécommunications Technologie, medias et 32 Enquête Mondiale 2013 8% 8% Produits Service public de grande consommation 12% Services aux entreprises 17% Indu strie
  32. 32. Réponses par taille de l’entreprise (nombre d’employés) 1.000-5.000 5.001-10.000 18% 10.001-50.000 10% 31% 50.001-100.000 16% Plus de 100.000 25% Réponses suivant les directions auxquelles les sondés sont rattachés 55% immobilière Direction 15% générale 10% Finance Services 9% généraux Direction 1% IT 1% Ressources humaines 1% Logistique 6% Autre Jones Lang LaSalle 33
  33. 33. A propos des auteurs (Equipes Etudes & Recherche Corporate) Dr Lee Elliott Directeur Etudes & Recherche Corporate, Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA) lee.elliott@eu.jll.com +44 0 20 3147 1206 Basé à Londres, Lee justifie de plus de 10 ans d’expérience en analyse immobilière et dirige le programme de Recherche de Jones Lang LaSalle dans la région EMEA. Il est également chargé de fournir des informations sur les marchés des entreprises et les tendances immobilières à l’échelle mondiale. Christian Beaudoin Directeur Etudes & Recherche Corporate, Amériques christian.beaudoin@am.jll.com +1 312 228 2020 Basé à Chicago, Christian est responsable du programme de Recherche Corporate de Jones Lang LaSalle dans la région Amériques. Il est spécialisé en stratégie des entreprises et participe à l’identification des tendances et opportunités auxquelles celles-ci font face. Christian justifie de plus 12 ans d’expérience dans l’immobilier d’entreprise, à travers la recherche, l’architecture d’intérieur, le développement et la construction. Holly Yang Regional Director Recherche Corporate, Asie-Pacifique holly.yang@ap.jll.com +65 6494 3844 Basée à Singapour, Holly dirige une équipe de professionnels du marketing et de la stratégie, ainsi que le programme Recherche de Jones Lang LaSalle pour la région Asie-Pacifique. Elle a travaillé plus de onze ans dans l’immobilier d’entreprise et justifie de plus de vingt-cinq ans d’expérience dans la détection et l’analyse de tendances et de comportements des entreprises. Anne Thoraval Responsable Recherche Corporate, Asie-Pacifique anne.thoraval@ap.jll.com +65 9616 1656 Basée à Singapour, et justifiant de plus de 10 ans d’expérience en recherché stratégique en Europe et Asie, Anne est en charge du programme Recherche Corporate de Jones Lang LaSalle pour la région Asie-Pacifique. Elle intervient également dans le programme de Recherche Corporate Monde. Tom Carroll Responsable Recherche Corporate, Europe, Moyen-Orient et Afrique tom.carroll@eu.jll.com +44 0 20 3147 1207 Tom justifie d’une expérience internationale en tant que consultant recherche et stratégie pour de grandes entreprises telles que Deutsche Bank, Microsoft, AstraZeneca, UBS ou Crédit Suisse. Il a également publié de nombreux papiers sur des sujets aussi variés que la fonction immobilière, la cession d’actifs ou la stratégie des pays émergents. 34 Enquête Mondiale 2013
  34. 34. À propos de Jones Lang LaSalle Jones Lang LaSalle (NYSE:JLL) est une société de conseil spécialisée en immobilier d’entreprise. Elle propose dans le monde entier des services intégrés aux clients cherchant à créer de la valeur ajoutée sur l’immobilier dont ils sont locataires, propriétaires ou dans lequel ils investissent. Fort d’un chiffre d’affaires de 3,9 milliards d’USD en 2012, Jones Lang LaSalle opère dans 70 pays à travers 1000 villes. La société occupe une position dominante en matière de Property et de Facility Management, avec un portefeuille d’environ 240 millions de mètres carrés à l’échelle mondiale. LaSalle Investment Management, filiale de la société qui se consacre à la gestion des investissements, est l’une des plus importantes et des plus diverses au monde, et affiche un encours d’actifs gérés d’environ 47 milliards d’USD. À propos de notre département Corporate Solutions Pionnier dans le secteur de l’immobilier d’entreprise, nous proposons des services surmesure à l’échelle locale, nationale ou internationale. Notre engagement à améliorer la performance de nos clients et à prendre en compte leurs contraintes, nous permet d’être à la pointe de ce secteur. L’ensemble de nos services de transactions, gestion de baux, gestion de projets et Facility Management, est soutenu grâce à nos expertises mondiales en conseil stratégique, workplace et stratégies de portefeuilles. Avec plus de 48 000 collaborateurs dans le monde entier, nous avons géré en 2012 plus de 2,6 milliards de mètres carrés et signé 30 500 transactions locatives. Nous avons l’expérience et la taille critique nous permettant d’accompagner efficacement nos clients dans le monde entier. Remerciements Jones Lang LaSalle tient à remercier chaleureusement les professionnels de l’immobilier d’entreprise qui ont participé à cette enquête. Nous remercions également Kadence International, notre partenaire pour ce projet. N’hésitez pas à nous soumettre vos commentaires sur les résultats publiés afin que nous soyons en mesure d’améliorer les éditions à venir et de les rendre aussi claires que possible pour nos lecteurs. Pour tout commentaire ou pour participer à nos futures enquêtes, veuillez nous contacter à l’adresse insightteam@am.jll.com. Pour découvrir les cinq tendances de cette étude plus en détails, rendez-vous sur le site : www.jll.com/EnqueteMondiale2013. Vous y découvrirez également les réponses des Directeurs Immobiliers de votre secteur géographique, et pourrez comparer vos résultats à ceux issus de l’Enquête. Des rapports supplémentaires seront disponibles tout au long de l’année pour certains pays (dont la France), et par secteur d’activité. Découvrez-les au fur et à mesure sur le site www.jll.com/EnqueteMondiale2013. COPYRIGHT © JONES LANG LASALLE 2013. All rights reserved. Jones Lang LaSalle 35
  35. 35. www.joneslanglasalle.fr

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